企業(yè)教練張高睿分享一位專門從事人力資本研究的學者說過這樣的話：“發(fā)現(xiàn)并運用一個人的優(yōu)點，你只能得60分；如果你想得80分的話，就必須容忍一個人的缺點，發(fā)現(xiàn)并合理利用這個人的缺點和不足?！边@話既有新意，又富哲理。


        企業(yè)教練張高睿分享揚長避短是用人的基本方略。然而，在現(xiàn)實生活中，人的長處和短處并不是絕對的，沒有靜止不變的長，也沒有一成不變的短。在不同的情景和條件下，長與短都會向自己的對立面轉(zhuǎn)化，長的可以變短，短的可以變長。這種長與短互換的規(guī)律，是長短辯證關(guān)系最容易被人忽視的一部分。用人的關(guān)鍵并不在于用這個而不用那個人，而在于怎樣使酋己的每個下屬都能找到最適當?shù)奈恢茫l(fā)揮最大的潛能。因此，一個開明的管理者應(yīng)學會容忍下屬的缺點，同時積極發(fā)掘他們的優(yōu)點，嘗試用長處彌補短處，使；、每個人都能發(fā)揮專長n有的人性格倔強，固執(zhí)己見，但他同時必然頗有見，不會隨波逐流，不會輕易附和別人意見；有的人辦事緩慢，手里不出活，但他同時往往辦事有條有理，踏實細致；有的人性格不合群，經(jīng)常我行我素，但他同時可能有諸多發(fā)明創(chuàng)造，甚至碩果累累。管理者的高明之處，就在于因人而異，量才而用。


        現(xiàn)代企業(yè)中能夠量才而用的企業(yè)家也大有人在。松下電器公司副總經(jīng)理中尾哲二郎就是松下先生量才而用的例證。


       企業(yè)教練張高睿分享中尾原來是松下公司下屬的一個承包廠雇用來的。一次，承包廠的。板對前去視察的松下幸之助說：  “這個家伙沒用，盡發(fā)牢騷，我們這兒的工作，他一樣也看不順眼，而且盡講些怪話?！彼上掠X得像中尾這樣的人，只要給他換個合適的環(huán)境，采取適當?shù)氖褂梅绞?，愛發(fā)牢騷、愛挑剔的毛病就有可能變成敢于堅持原則、勇于創(chuàng)新的優(yōu)點。于是，他當瀝就向這位老板表示，愿意讓中尾進松下公司。中尾進入松下公司后，在松下幸之助的任用下，果然弱點變成了優(yōu)點，短處轉(zhuǎn)化為長處，表現(xiàn)出旺盛的創(chuàng)造力，成為松下公司中出類拔萃的人才。


        企業(yè)教練張高睿分享美國柯達公司在生產(chǎn)照相感光材料時，需要工人在沒有光線的暗室里操作，因此培訓(xùn)一名熟練工人需要花很長一段時間。但公司發(fā)現(xiàn)，盲人可以在暗室里活動自如，只要稍加培訓(xùn)就能上崗，而且他們的活兒要比正常人精細多了?？逻_公司從此之后，就大量招用盲人從事感光材料的制作。同樣，我國南方有這樣一位廠長，他讓愛吹毛求疵的人去當產(chǎn)品質(zhì)量管理；讓謹小慎微的人去當安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓一些斤斤計較的人去參加財務(wù)管理；讓愛道聽途說、傳播小道消息的人去當信息員；讓性情急躁、爭強好勝的人去當青年突擊隊長……結(jié)果，這個工廠變消極因素為積極因素，大家各司其職，各盡其力，工廠效益成倍增長。


        企業(yè)教練張高睿分享唐僧去西天取經(jīng)，一路遭遇妖魔鬼怪，歷經(jīng)九九八十一難，多虧有三個武功高強、足智多謀的徒弟照顧。我們來看看這三個徒弟是什么人？大徒弟孫悟空曾大鬧天宮，是個無惡不作、連神仙都管不了的“大流氓”，后來被假釋的勞改犯；二徒弟豬八戒貪吃貪睡，還好色，當年被“雙規(guī)”趕了出來；三徒弟沙僧曾是沙河里的小妖怪。


        企業(yè)教練張高睿分享上級安排這樣的三個員工給唐僧，唐僧埋怨過嗎？沒有。他深知用人之長，避其所短，于是他讓聰明能干的孫悟空做前哨，沖鋒陷陣，懲惡揚善；讓心態(tài)樂觀、協(xié)調(diào)能力強的豬八戒分派任夸、處理矛盾；讓能吃苦耐勞、任勞任怨的沙僧干重活、挑行李。所以，唐僧式的管理者是整合人才的高手，克服員工的缺點，發(fā)揮優(yōu)勢，終于將他們修成正果。


        企業(yè)教練張高睿分享金無足赤，人無完人，十個員工便會有十個模樣。有的人工作起來利落迅速；有的人則非常謹慎小心；有的人擅長處理人際關(guān)系；有的人卻喜歡獨自埋頭在統(tǒng)計資料里默默工作。對于只求速度、做事馬虎的員工，做管理者的若要求他事事精確，毫無差錯，幾乎是不可能的。對于有此種做事態(tài)度的員工，能要求他既迅速又正確嗎？可是，許多管理者明知這個事實，卻仍性情急躁地要求他們達到不可能有的工作效率，這一點是十分失敗的。


        企業(yè)教練張高睿分享在各企業(yè)的人事考核表上，都印有很多有關(guān)處理事務(wù)的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分者才稱得上是一位優(yōu)秀職員。于是，有頗多的管理者就死守著這些評估項目，把它作為人事考核的依據(jù)。事實上，在這個世界并沒有什么萬能的職員，每個人都有其長處，同時也有不足的地方，所謂滿分者，不過是上司高估了他，給予他過高的評價罷了。


        企業(yè)教練張高睿分享假使要讓工作的正確度更高，那么必須花費許多時間增加磋商的次數(shù)，而不得不犧牲速度。有些下屬為力求快速而省去許多磋商，沒有發(fā)生枝節(jié)，只是純屬僥幸，或是因為身具豐富的經(jīng)驗和高超的技能。對于這些，許多管理者往往不多加考慮，僅依據(jù)一張人事考核表，就憑著自己主觀意識而對下屬妄下斷言。


        企業(yè)教練張高睿分享實際上，在人事考核表上觀察一個人的工作情形，合計各項評估的分數(shù)，這是沒有多大意義的。管理者應(yīng)該通過實際的觀察，結(jié)合他們的長處給予適當?shù)墓ぷ鳎購乃麄兊墓ぷ鬟^程中觀察他們的處事態(tài)度、速度、準確性、成果，只有這樣才可真正測試出下屬的潛能。也唯有如此，管理者才能靈活、有效、成功地調(diào)動、管理他手下的員工，促使業(yè)務(wù)蒸蒸日上。


        企業(yè)教練張高睿分享管理者對員工有了明確的認識之后，才能妥善地分配工作。使員工在某一方面極大地發(fā)揮潛在的能力，既提高員工的自信心，又發(fā)展了事業(yè)。比如，一件需要迅速處理的工作，可以交給反應(yīng)敏捷、動作快速的職員，然后再由那些做事謹慎的職員加以審核；相反，若有充裕的工作時間，就可以給謹慎型的職員，以求盡善盡美。萬一下屬都屬于快速型的，那么盡其可能選出辦事較謹慎的，將他們訓(xùn)練成謹慎型的職員。