領(lǐng)導(dǎo)者提高企業(yè)執(zhí)行力的一個(gè)重要舉措就是建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的作用十分顯著，它通過(guò)形成獨(dú)特的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶來(lái)了不可小覷的執(zhí)行效果。


    一個(gè)高效、協(xié)調(diào)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)而言是非常重要的，它決定著企業(yè)的戰(zhàn)略決策能否落實(shí)，夕61f是否到位，尤其在大型企業(yè)中，這樣一個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言更是必不可少的，它決定著企業(yè)的執(zhí)行力以及競(jìng)爭(zhēng)力。


    8090后員工管理教練張高睿分享我在深圳某家機(jī)構(gòu)做培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)干部非常年輕，聽(tīng)他們說(shuō)到有1985年出生的總監(jiān)、1986年出生的部長(zhǎng)，我很驚訝地問(wèn)他們是如何做至到的。他們的負(fù)責(zé)人告訴我，公司以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，只要是強(qiáng)有力的執(zhí)行者，  只要有良好業(yè)績(jī)的員工，就能得到重用，提升非?？欤运麄児窘?jīng)常夕出現(xiàn)一年內(nèi)連升三四級(jí)的干部。“沒(méi)什么奇怪的，我們還有1988年出生的芴分公司總經(jīng)理呢！”負(fù)責(zé)人告訴我。“這么年輕的高管，離開(kāi)學(xué)校沒(méi)幾年，習(xí)現(xiàn)在讓他帶領(lǐng)近百人的團(tuán)隊(duì)，你們不擔(dān)心他能力不足、經(jīng)驗(yàn)不足，拖公司的后腿嗎？”我問(wèn)道?！拔覀兿嘈牛茉谶@么多員工中脫穎而出，取得尋良好業(yè)績(jī)，必定有他的可取之處。至于管人的能力，有些的確太年輕了，  經(jīng)驗(yàn)欠缺，但當(dāng)我們將他放在重要崗位之后，他們自己壓力也很大，公翻會(huì)迅速安排相應(yīng)培訓(xùn)，給他們補(bǔ)課。我們發(fā)現(xiàn)，有些80后員工，如果取得爭(zhēng)好業(yè)績(jī)之后，你長(zhǎng)期不去重用他，他們會(huì)當(dāng)逃兵的?！边@就是一個(gè)強(qiáng)有力<的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，說(shuō)到做到，對(duì)優(yōu)秀人才進(jìn)行快速?gòu)?fù)制。


    8090后員工管理教練張高睿分享執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實(shí)的，它是企業(yè)微觀上對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)的探究和實(shí)踐；執(zhí)行實(shí)際上就是企業(yè)每一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者都能傭企業(yè)的統(tǒng)一文化標(biāo)準(zhǔn)去判斷和做具體的事情。因此，執(zhí)行力應(yīng)該是企業(yè)力之化的一部分，它誕生于企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)企業(yè)文化起反作用。領(lǐng)導(dǎo)者不角皂孤立起來(lái)談執(zhí)行，而是應(yīng)該將執(zhí)行融入企業(yè)文化，最大程度發(fā)揮執(zhí)行和日企業(yè)文他的依田。


    藍(lán)色巨人IBM公司就是一個(gè)將執(zhí)行融入企業(yè)文化的典型。IBM/I公司的企業(yè)文化是在托馬斯，沃森父子兩代人的共同領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)中創(chuàng)造的，幾乎涵蓋了公司管理的各個(gè)方面r＼


    8090后員工管理教練張高睿分享第一，IBM公司經(jīng)營(yíng)的宗旨就是尊重人、信任人，為用戶(hù)提供最優(yōu)服及盡可能追求卓越的工作。這一經(jīng)營(yíng)宗旨也是IBM價(jià)值觀的體現(xiàn)，指導(dǎo)了IBM公司的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即為職工利益、為顧客利益、為股東利益”，后又發(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠(chéng)服務(wù)、一流主義”。


    8090后員工管理教練張高睿分享IBM成功至為重要的基礎(chǔ)就是老沃森的“銷(xiāo)售導(dǎo)向”這一經(jīng)營(yíng)理念，他認(rèn)為公司的價(jià)值來(lái)源于銷(xiāo)售。，。銷(xiāo)售代袁體現(xiàn)了公司美心用P  美心社會(huì)的高大形象。正是老沃森、小沃森和以成功銷(xiāo)售者為代表的IBM英雄，使IBM公司價(jià)值觀得以人格化、形象化，成為員工有形的精神支柱。


    8090后員工管理教練張高睿分享第二，IBM公司另一個(gè)非常重要的企業(yè)文化就是順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專(zhuān)家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營(yíng)時(shí)代。隨著信息革命的不斷深入和發(fā)展，公司進(jìn)行重大改組，將所有的銷(xiāo)售部門(mén)歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，以顧客的需求為中心，讓技術(shù)專(zhuān)家直接參與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。這讓IBM可以充分發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。


    8090后員工管理教練張高睿分享第三，致力于建設(shè)以銷(xiāo)售為中心，以用戶(hù)為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷(xiāo)售，從總裁到制造工廠的工人，都要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練，要求他們對(duì)用戶(hù)提出的問(wèn)題必須在24小時(shí)pkJ給予落實(shí)或答復(fù)，以確保他們與用戶(hù)保持一種直接或間接的聯(lián)系，從創(chuàng)造一個(gè)以銷(xiāo)售為中心，以用戶(hù)為動(dòng)力的工作環(huán)境。這是和老沃森提出的“為顧客利益”一致的，是一種“服務(wù)至上”的原則


    IBM還建立了完善的員工培訓(xùn)制度，教育滲透到公司的各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還將種類(lèi)繁多的必讀刊物直接送到員工家中以便學(xué)習(xí)，也請(qǐng)用戶(hù)來(lái)參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。


    8090后員工管理教練張高睿分享一個(gè)具備強(qiáng)大執(zhí)行力的企業(yè)不僅需要有一個(gè)能有效執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)、一個(gè)成功的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要培養(yǎng)一群愛(ài)崗敬業(yè)、奮發(fā)有為、全心全意為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工。因?yàn)楹玫膯T工會(huì)在與領(lǐng)導(dǎo)者的交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也會(huì)隨之彌漫到整個(gè)企業(yè)中，并逐步提高整個(gè)個(gè)企業(yè)的執(zhí)待力c


    領(lǐng)導(dǎo)者只有讓執(zhí)行融入企業(yè)文化之中，執(zhí)行才會(huì)呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，在這種執(zhí)行文化的熏陶下企業(yè)必然會(huì)獲得強(qiáng)大的執(zhí)行力


    8090后員工管理教練張高睿分享在當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，從生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售的各個(gè)層面，真萎正影響響執(zhí)行的難點(diǎn)不是激勵(lì)不足、知識(shí)或技能欠缺、監(jiān)督不力、方法錯(cuò)誤w，也不是員工缺乏敬業(yè)精神，而是企業(yè)未能讓執(zhí)行在組織中扎根發(fā)芽，未能：使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)跟上市場(chǎng)的發(fā)展變化。


    8090后員工管理教練張高睿分享執(zhí)行是在人性的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的運(yùn)作流程，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在企企業(yè)中設(shè)立目標(biāo)與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、明確獎(jiǎng)懲規(guī)則，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)外部的檢查互乏動(dòng)，推進(jìn)人員的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣及優(yōu)勝劣汰，提高執(zhí)行的速度與品質(zhì)，確保目標(biāo)81的完美L達(dá)成c


    霧目捅用電氣公司是美國(guó)、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國(guó)電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。通用電氣公司在創(chuàng)立至今的120年中，以各種方式吞并了國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份。在國(guó)外，它逐步合并了意大利、法國(guó)、德國(guó)、比利時(shí)、瑞三士、英國(guó)、西班牙等國(guó)的電工企業(yè)，成為一個(gè)龐大的跨國(guó)公司。


    為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，通用電氣公司建立了一種被稱(chēng)作“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個(gè)事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)，其主要工作就是執(zhí)行。


    8090后員工管理教練張高睿分享接任通用電氣公司董事長(zhǎng)的瓊斯上任后又進(jìn)一步改組公司的勺管理體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部”，就是在原有事業(yè)部的基礎(chǔ)上建立一些“超事業(yè)部”負(fù)責(zé)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)。在改組后的體制，董事長(zhǎng)瓊斯和兩名昌：l董事長(zhǎng)組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專(zhuān)管長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問(wèn)題。此執(zhí)行局下設(shè)5個(gè)“執(zhí)行部”（即“超事業(yè)部”，包括消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國(guó)際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部），每個(gè)執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下設(shè)有9個(gè)總部（集團(tuán)），50個(gè)事業(yè)部，49個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位。分別向各執(zhí)行部報(bào)告有關(guān)市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策。這5個(gè)執(zhí)行部再加上其他國(guó)際公司，分別由兩位副董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。此外，財(cái)務(wù)、人事和法律3個(gè)參謀部門(mén)則直接由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)。


    8090后員工管理教練張高睿分享通用電氣的幾任CEO的改組使執(zhí)行在通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)中生根發(fā)芽，這極大地促進(jìn)了通用電氣的階段性發(fā)展?！皯?zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)，“執(zhí)行部”的意義則在于平衡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的資源調(diào)控?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有這些徹底貫徹的執(zhí)行組織，通用電氣是無(wú)法取得如今的成績(jī)的。