教練技術(shù)講師張高睿分享美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，有效的管理者面對(duì)人才從來不會(huì)這樣問：“他能跟我合得來嗎？”而會(huì)間：“他貢獻(xiàn)了些什么？”也從來不問：“他不能做些什么？”而是問：“他能做些什么？”所以他們?cè)谟萌藭r(shí)，用的都是在某“一”方面有所長(zhǎng)的人，而不是在“各”方面都大致不差。牧人。


    管理學(xué)有句名言：“放錯(cuò)了位置的人才等于垃圾?！敝挥袩o能的管理者，沒有無用的人才。但是管理者不能把“人皆有才”理解為每個(gè)人都具有同樣的才能。人的才能不僅有大小高低之分，而且還具有“方向性”。


    象棋里用“棋子”的智慧與企業(yè)用人的藝術(shù)如出一轍，“將、帥”如同企業(yè)里的“一把手”，居核心地位，“車、馬、炮”就是企業(yè)里的建設(shè)人才，各具特色，各有功用?！笆俊迸c“象”毫無攻擊力，屬于防御型的角色，一般在企業(yè)里擔(dān)當(dāng)政治工作角色。


    教練技術(shù)講師張高睿分享即便“車、馬、炮”再如何神勇，如果“老將”不會(huì)合理運(yùn)用，發(fā)揮其潛能，它們也就只能碌碌無為了。因此，領(lǐng)導(dǎo)要善于挑選適合當(dāng)“車”的人去做“車”，適合當(dāng)“馬”的人去做“馬”，適合當(dāng)“炮”的人去做“炮”……戰(zhàn)國(guó)時(shí)期魯仲連說，讓猿猴離開樹木跳到水中，當(dāng)然不如魚鱉；要論鉆墻跳房，駿馬不如狐貍；讓勇士拋掉寶劍去拿鋤頭，必然不如農(nóng)夫。他又說：“不知人之短，不知人之長(zhǎng)，不知人長(zhǎng)中之短，不知人短中之長(zhǎng)，則不可以用人，不可以教人?！边@也說明了人才使用中揚(yáng)長(zhǎng)避短原則的必要性和重要性。


    教練技術(shù)講師張高睿分享管理者也應(yīng)該根據(jù)實(shí)際需要和人才特長(zhǎng)，把有限的人才進(jìn)行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者”…，    征辰共所長(zhǎng)，汞冊(cè)用乙，發(fā)揮出人才的群體效益。所以，管理者在用人時(shí)，既不能因?yàn)槿擞兴潭雎匀酥L(zhǎng)，也不能因?yàn)椤八坪鯚o所短”即認(rèn)為必有所長(zhǎng)。管理者用人應(yīng)做到：    “知人善任、用人所長(zhǎng)。”


    教練技術(shù)講師張高睿分享“知人”是“善任”的前提條件，用好人才，必須首先做到“知人”。所謂“知人”，不僅應(yīng)“知”人才的長(zhǎng)處和短處，而且要“知”人才的過去和現(xiàn)在，更要“知”人才的將來。例如，有的人雄才大略，既有戰(zhàn)略眼：婁，圣有組織才能，可放在決策部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；有的人思想活躍。知識(shí)面廣，綜合能力強(qiáng)，既有真知灼見，又能秉公直言，可擔(dān)任智囊參謀部的工作；有的人鐵面無私，耿直公正，執(zhí)法如山，聯(lián)系群眾，可從事監(jiān)察。工作；有的人社交能力強(qiáng)，適合于采購、推銷、公關(guān)部門；有的人語言表，達(dá)能力強(qiáng)，宜放在宣傳教育部門。


    教練技術(shù)講師張高睿分享所謂“善任”，就是選拔人才加以任用時(shí)，要善于發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，克服其短處。要善于調(diào)動(dòng)人才周圍人員的積極性，：要善于從各方面為人才充分發(fā)揮作用創(chuàng)造條件，要善于為人才的今后發(fā)展打下基礎(chǔ)。用人最忌諱的是勉為其難。人有共性，也有個(gè)性，人有能力差異、性格差異、行為差；早。甲人所長(zhǎng)，被用的人就可大顯身手，領(lǐng)導(dǎo)效能也會(huì)事半功倍；用人所短，勉為其難，那實(shí)在是不明智之舉?！坝萌巳缙?，各取所長(zhǎng)”，只要量才適用，人才必能各有其為。管理者在用人時(shí)要講求人才群體結(jié)構(gòu)的合理性、互補(bǔ)性、相容性，講求用人的效益，要因事設(shè)人，不因人設(shè)事。  “人多好辦事”是小生產(chǎn)的觀念，是與現(xiàn)代人才觀相悖的。它必將導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，內(nèi)耗叢生，工作效率低。


    美國(guó)的羅斯福就是一個(gè)非常善于用人的總統(tǒng)，他于1933年上臺(tái)以后，雷厲風(fēng)行地推行大規(guī)模改良政策的“新政”，緩解了美國(guó)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使、美國(guó)經(jīng)濟(jì)走出困境。


    在實(shí)施新政過程中，他針對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)嚴(yán)峻的局勢(shì)，并不以政見取人，只要有助于恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，無論是持有新思想、新主張的還是具有正統(tǒng)思想的，他都一概將他們吸收到內(nèi)閣里，從而大大增強(qiáng)了政府的綜合決策：


    教練技術(shù)講師張高睿分享羅斯福組織內(nèi)閣，對(duì)內(nèi)閣成員的任命雖然不拘一格，可他任命的內(nèi)閣成員在工作中都發(fā)揮了不可估量的作用。最有影響的一個(gè)是預(yù)算局長(zhǎng)道格拉斯，Ql協(xié)助羅斯福實(shí)行節(jié)約政策．，干得相當(dāng)出色，以致羅轢福在就職一個(gè)月后就稱他為“政府發(fā)現(xiàn)的用途很廣的最大寶物”。因?yàn)榈栏窭拱彦X袋的繩子抓得很緊，很快他就得到一個(gè)美名，叫做“決一死戰(zhàn)的預(yù)算平衡家”。特格韋爾當(dāng)時(shí)是農(nóng)業(yè)助理部長(zhǎng)，可是他提的問題卻不局限于農(nóng)業(yè)問題。羅斯福還任命珀金斯小姐為勞工部長(zhǎng)，婦女入閣在美國(guó)歷史上是破天荒的事。珀金斯小姐向羅斯福舉薦了出身寒微但有才干的霍普金斯?；羝战鹚柜R上受到了重用，并在未來的歲月中成為羅斯福最忠實(shí)、得力的助手。


    值得注意的是，羅斯福的用人智慧完全是建立在“知人”的基礎(chǔ)上的?？墒乾F(xiàn)代許多企業(yè)在人才使用上卻存在著誤區(qū)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一般為了顯示自己對(duì)人才的重視，一開始就授予這些人以很大的權(quán)力，并給予很高的：‘桓利待遇^


    盡管這些做法在留住人才上會(huì)起到很大作用，但是，其消極作用也是很明顯的：一是很多人來到企業(yè)不是為了真正做事，而是看中企業(yè)在招聘時(shí)開出的職位或者待遇，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；二是享受這些好處的人才會(huì)產(chǎn)生莫名的優(yōu)越感，從而會(huì)形成一種不正常的心態(tài)，不利于形成踏實(shí)的工作作風(fēng)；三是下屬不一定買賬，從而不利于人才權(quán)威的樹立和企業(yè)共同理念的形成；四是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)或者對(duì)企業(yè)實(shí)際的了解，這些新進(jìn)的人才難免會(huì)出現(xiàn)工作上的失誤，通常這些工作失誤對(duì)他們來說是毀滅性的，因?yàn)檫@會(huì)使企業(yè)管理者對(duì)他們的期望值下降。


    企業(yè)管理者若想發(fā)揮人才真正的潛能，就必須向羅斯福學(xué)習(xí)做到“知人善任、用人所長(zhǎng)”。能否做到“知人善任”，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：


    第一，任用此人是否符合人盡其才的原則，其擔(dān)子是輕了還是重了？


    第二，任用此人是否符合人才群體結(jié)構(gòu)合理的要求？


    第三，此人對(duì)面前的工作困難，有無力量克服？困難來自何方？


    第四，任用此人是發(fā)揮了其長(zhǎng)處還是限制了其長(zhǎng)處？


    第五，此人在這個(gè)崗位上能否有所建樹？發(fā)展趨勢(shì)如何？等等。


    通過反思，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以自我檢驗(yàn)“知人善任”的程度，或者可以發(fā)現(xiàn)用人不當(dāng)之處。


    只有充分做好人才的知人善任、用其所長(zhǎng)的工作，才能發(fā)揮人才的潛能，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。否則，那些人只會(huì)成為拖企業(yè)后腿的庸才。


    每個(gè)人都是有長(zhǎng)處的，管理者要為下屬發(fā)揮這些特長(zhǎng)創(chuàng)造條件。管理者必須重視每個(gè)人的積極性，做到人盡其才，使每個(gè)人的各種特長(zhǎng)都得以蓬用詹拯


    如果管理者只是能力比別人強(qiáng)，即使他是團(tuán)隊(duì)里面最優(yōu)秀的，也并不晨以成為稱職的管理者。做一名管理者要能夠容納別人，要有一顆寬廣一Q、舞


    中國(guó)古諺有云：“海納百川，有容乃大。”歷史上最偉大的君王不是最能干的君王，而是心胸寬廣的君王，能夠延攬各式各樣的能人謀士，并且能夠加以整合，這樣才能成為好的領(lǐng)袖。


    現(xiàn)代社會(huì)中，部分管理者觀念陳舊，寧用順從聽話的平庸之輩，也不用稍帶棱角而比自己能力強(qiáng)的人，使得一些人才因無用武之地而“遠(yuǎn)走高飛”。


    不能選用比自己強(qiáng)的人很大程度上是因?yàn)榧刀省?br />

    教練技術(shù)講師張高睿分享春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，有位著名的軍事大師名叫鬼谷子。此人排兵布陣，調(diào)兵遣將，如有神助。他有兩個(gè)得意的學(xué)生龐涓和孫臏。龐涓畢北后左魏國(guó)當(dāng)了大將軍。后來g幣弟孫臏投奔龐涓，龐涓發(fā)現(xiàn)師弟的能耐比自己還大，于是產(chǎn)生了妒忌心，怕師弟搶走自己的飯碗，不但不重用，反而設(shè)計(jì)害他，并暗示部下剔去其膝蓋骨。后來孫臏設(shè)計(jì)逃到齊國(guó)，協(xié)助齊國(guó)大將軍田忌打敗魏兵殺了龐涓。龐涓因氣量狹隘，沒保住官還丟了小命且落下個(gè)。f．S。Ff-


    敢不敢用比自己強(qiáng)的人？這恐怕是管理者在用人中對(duì)自己最大的考驗(yàn)，同樣也是管理者最容易犯錯(cuò)的地方。


    “他都比我強(qiáng)了，那在其他員工眼里，是他管理我，還是我管理他？”某企業(yè)管理者直言不諱，這種“武大郎開店——不允許伙計(jì)勝過老板”的心態(tài)一目了然。這種心態(tài)可分析為以下幾個(gè)方面。


    第一，別人強(qiáng)就意味著自己不稱職，不稱職的管理者會(huì)在員工心中喪失威信，喪失了威信當(dāng)然做不了管理者。


    第二，員工中有人比自己強(qiáng)，那么肯定會(huì)對(duì)管理者的位置虎視眈眈，早晚想取而代之，又何苦養(yǎng)虎為患呢？


    第三，有本事的人都多少有點(diǎn)野心，遲早要另立門戶，我干什么給他營(yíng)造發(fā)展的機(jī)會(huì)，到時(shí)給自己樹強(qiáng)敵呢？


    第四，公司里，天老大，我就老二…


    教練技術(shù)講師張高睿分享在這種心態(tài)支配下，部分管理者往往是希望別人拿放大鏡來看他，而他自己卻用顯微鏡來看別人。當(dāng)比管理者強(qiáng)的員工在工作中取得各部門的贊許和支持時(shí)，管理者會(huì)覺得他們是在樹立自己的威信而且是在動(dòng)搖管理者的最高權(quán)力。于是乎，管理者會(huì)有意無意地疏遠(yuǎn)他們、壓制他們，從而嚴(yán)重地挫傷這些員工的積極性。80、90后員工中不乏這樣的佼佼者，假如遇到一位不能欣賞自己，甚至是壓制自己的上司，其結(jié)果可想而知。


    教練技術(shù)講師張高睿分享這種“武大郎型”的心態(tài)說到底是一種弱者的心態(tài)，外表的強(qiáng)硬正透露出內(nèi)心的虛弱，反映出自信心的極大缺乏。真正的強(qiáng)者愿意接納比自己有能力的部下，因?yàn)樗行判哪芸刂凭置妫@樣的管理者關(guān)心的并不是別人對(duì)自己是否順從，他有能力贏得別人真正的尊敬，因?yàn)樗粗氐氖遣拍?，也更關(guān)注企業(yè)發(fā)展的大計(jì)。


    教練技術(shù)講師張高睿分享作為一名管理者，在他管理的群體中，有與自己意見不一致的反對(duì)者，這不一定是件壞事。相反，從某種意義上講卻是件好事。其一，它可以經(jīng)常使自己警醒，使自己的言行時(shí)刻處在大家的監(jiān)督之下，從而使自己不犯錯(cuò)誤或者少犯錯(cuò)誤。其二，如果總是只能聽到一種聲音、—一個(gè)調(diào)子，就很容易使自己陶醉，滋長(zhǎng)驕傲自滿、停滯不前的情緒，從而犯終驗(yàn)豐義和教條主義、主觀主義錯(cuò)誤，這樣自己所管理的團(tuán)隊(duì)也必然是個(gè)缺乏生機(jī)和活力的群體。因而從這種意義上講，不僅要正視反對(duì)者，還應(yīng)保護(hù)反弋對(duì)者-


    古語有云：“宰相肚里能撐船?！睂?duì)于現(xiàn)代人來說，管理者的肚子里要能“跑火車”才行。對(duì)于具有不同脾氣、不同嗜好、不同優(yōu)缺點(diǎn)的80、90后員工，管理者要學(xué)會(huì)去接納他們，管理者自己必須具備一顆平常之心。


    教練技術(shù)講師張高睿分享豁達(dá)大度，不小肚雞腸，“泰山崩于前而不驚，無故加之而不怒”是占人稱道的所謂大智大勇。企業(yè)的管理者要培養(yǎng)自己具備一種處變不驚的質(zhì)，以麻付復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。對(duì)下屬既要嚴(yán)格要求，又要適當(dāng)容忍。必要的時(shí)候，要睜只眼、閉只眼，只要不影響企業(yè)的重大利益，對(duì)一些事情不必興師動(dòng)眾地深查深究?！八燎鍎t無魚，人至察則無徒”正說明了這個(gè)道理。尤其是對(duì)下級(jí)管理人員，還要適當(dāng)照顧他們的面子和威信，以便今后更好地辦事。


    在用人的問題上，人盡其才是一種理想境界。它雖不是一蹴而就的事情，卻是我們致力追求的目標(biāo)。這就要求企業(yè)管理者在人才使用過程中摒棄雜念，真正做到靠素質(zhì)和能力用人，用業(yè)績(jī)說話。


    教練技術(shù)講師張高睿分享廣告大師奧格威說過一句名言：  ‘“用人的最大失誤就是沒有任用比自己高明的人?！睘榱嗽忈屵@一觀點(diǎn)，奧格威在每個(gè)董事的椅子上放了一個(gè)羞咎娃，并請(qǐng)諸位董事打開看。大家依次打開洋娃娃后，發(fā)傘里邊還有一個(gè)洋娃娃，再打開，里面又有一個(gè)更小的洋娃娃，當(dāng)打開到最小的洋娃娃時(shí)，上面有一張奧格威寫的字條：  “如果你永遠(yuǎn)聘用不如你的人，我們就會(huì)成為侏儒公司。反之，如果你永遠(yuǎn)聘用比你高明的人，我們就會(huì)成為頂天立地的巨人公司。”奧格威的這一用人理念可資借鑒。


    教練技術(shù)講師張高睿分享寬容大度是現(xiàn)代管理者健康心理的重要表現(xiàn)，同時(shí)也是管理者修養(yǎng)的體現(xiàn)。這種品質(zhì)反映在管理者身上，就像潤(rùn)滑劑一樣，使人與人之間的摩擦減少，增強(qiáng)管理者與被管理者之間的團(tuán)結(jié)，提高群體相容水平。寬容奮是一種心理需要。一個(gè)人不管多么高明，有缺點(diǎn)總是在所難免的，因而需要得到管理者的諒解，從而獲得一個(gè)寬松安定的心理環(huán)境?；磉_(dá)而且大度需要管理者以愛才、惜才、用才來體現(xiàn)。既要學(xué)習(xí)別人的長(zhǎng)處，補(bǔ)己之短；又要能夠?qū)捜輨e人的短處，揚(yáng)長(zhǎng)避短。當(dāng)然，寬容大度并不是無原則的遷就與放縱，它是建立在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)之上的。