1．慧眼識珠


    在一個企業(yè)里，一些員工的巨大潛力被無謂地浪費掉或未能得到充分地發(fā)揮，這是常有的事。為了企業(yè)的利益和事業(yè)的發(fā)展，管理者可以從以下幾個方面對下屬進(jìn)行考察。


    (1)他有沒有雄心壯志。優(yōu)秀員工必然有取得成就的強烈愿望。他通過更好地完成工作，不斷地去尋求發(fā)展的機會-


    (2)有無求助于他的人。如果你發(fā)現(xiàn)有許多人需要他的建議、意見和幫助，那他就是你要發(fā)現(xiàn)的福星了。因為這說明了他具有解決問題的能力，而他的思想方法為人們所尊重。


    (3)他能否帶動別人完成任務(wù)。注意是誰能動員別人進(jìn)行工作以達(dá)到目標(biāo)，因為這可以顯示出他具有管理的能力。


    (4)他是如何作出決定的。注意能迅速轉(zhuǎn)變思想和說服別人的人，—個有才干的高級管理人員，往往能在相關(guān)信息都已具備時立即作出決定。


    (5)他能解決問題嗎？如果他是一個很勤奮的人，他從不會去見老板說：  ，“我們有問題?！敝挥性趩栴}解決了之后，他才會找到老板匯報說：“剛才有這樣一種情況，我們這樣處理，結(jié)果是這樣?！?br />

    (6)他比別人進(jìn)步更快嗎？一個人才通常能把上司交代的任務(wù)完成得更快更好，因為他勤于做“家庭作業(yè)”，他隨時準(zhǔn)備接受額外任務(wù)。他認(rèn)為自己必須更深地去挖掘，而不能只滿足于懂得皮毛。


    (7)他是否勇于負(fù)責(zé)。勇于負(fù)責(zé)是一個管理人員的關(guān)鍵性條件。敢于負(fù)責(zé)的人都能獨當(dāng)一面地承擔(dān)一個部門的工作。


    2，疾風(fēng)知勁草


    天不寒冷，無法得知松柏耐寒的特性；事情不艱難，無法洞察人們的真實本領(lǐng)，只有用“疾風(fēng)”吹去人們臉上的“面具”，才能見到最真實的人們。


    在大事和難事面前，要看其如何處理。在不利和困境下，要看其胸懷是否開闊；碰到高興或憤怒的事情要看其表現(xiàn)是否良好；遇到那些應(yīng)該做還是不應(yīng)該做的事情時，要看其識別的能力；要通過觀察行為來識別人才。


    諸葛亮在《知人》中有這樣的表述：  “問之以是非而觀其志，窮之以辭辯而觀其變，咨之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信?！?br />

    意思是說，要真正看清一個人，要以是非問題判斷看人的志向，以尖銳問題看人的應(yīng)變力，以請教問題看人的知識與能力，以危機災(zāi)難看人膽識與勇氣，以醉酒后嘉觀看人的品德和本性，以物質(zhì)金錢引誘看人是否廉潔，以托付之事看人是否講誠信。


    對一個人的考察要全面，既要看他的正面，又要看他的反面；既要他的現(xiàn)在，又要看他的過去；既要看他的本身，又要看他與周圍事物吻的聯(lián)系。


    生活中，有時候怯懦的人顯得很勇敢；而愚笨的人裝得很聰明，皆因為人們戴著“面具”，但“疾風(fēng)知勁草”識人法能讓他們通通現(xiàn)出原形眵，讓人們更好地認(rèn)知他人。


    困難見真情，磨難顯實力。只有經(jīng)過苦難的考驗和各種誘惑，才能真正地認(rèn)識一個人。因此，管理者在工作中要根據(jù)實際情況去對下屬進(jìn)行判斷。


    下面通過一個實例，我們來看一下亞洲首富李嘉誠是如何識人用人的。


    李嘉誠手下有兩員大將，霍建寧和周年茂，針對兩人的不同特點，李嘉誠對他們做了不同的安排。


    霍建寧畢業(yè)于香港大學(xué)，隨后留美深造。1979年學(xué)咸回港，被李嘉誠招至旗下，出任長江實業(yè)集團會計主任。他利用時間進(jìn)修，考取了莢聯(lián)邦澳洲的特許會計師資格證。


    李嘉誠很賞識他的才學(xué)，也發(fā)現(xiàn)霍建寧是一個策劃奇才，卻不是一個沖鋒陷陣的闖將。于是在1985年任命他為長實集團董事，兩年后提升他為董事總經(jīng)理，讓他在幕后工作。


    不會闖蕩不等于沒有才干，外界媒體稱霍建寧是一個“全身充滿賺錢細(xì)胞的人”。長實集團的每一次重大投資安排、股票發(fā)行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧策劃或參與抉擇的。


    為了發(fā)揮霍建寧的長處，李嘉誡較少派他出面做談判之類的工作，而是給了他一副新的擔(dān)子——為李嘉誠當(dāng)“太傅”，肩負(fù)著培育李氏二子李澤鉅、李澤楷的職責(zé)。


    周年茂是長實集團元老周千和的兒子。周年茂還在學(xué)生時代時，李嘉誠就把其當(dāng)做長實未來的專業(yè)人士培養(yǎng)，并把他和其父周千和一道送赴英~


    周年茂學(xué)成回港后，順理咸章地進(jìn)入了長實集團，李嘉誠發(fā)現(xiàn)他做事干脆，口才很好，指定他為長實集團的代言人。


    管周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風(fēng)范，指揮若定，調(diào)度有方，臨危不亂，該進(jìn)該棄，都能夠把握好分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最放心的。周年茂升任副總經(jīng)理，頂替移居在加拿大的盛頌聲，負(fù)責(zé)長實的地產(chǎn)發(fā)展。


    周年茂走馬上任后，負(fù)責(zé)具體策劃，落實了茶果嶺麗港、藍(lán)田匯景花園、鴨利洲、海怡半島等大型住宅屋村的發(fā)展規(guī)劃，順利實施了李嘉誠的計劃，從而以自己的能力贏得了李嘉誠的信任。李嘉誠將更大的重任托付于他。


    李嘉誠不僅善于識人，更能夠善于用人，能夠把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙稀＿@是他的高明之處，也是他管理好下屬的一個良方，更是他成就事業(yè)的法寶。


    人才是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，但要真正做到尊重人才，量才而用，對于管理者來說卻又不是一件容易的事。


    用人者須先會識人、選人。因為看不準(zhǔn)就選不對，選不對就用不好。這三個環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣，息息相關(guān)的。因此，作為企業(yè)的管理者，必須觀察敏銳，眼力深邃，看人看本質(zhì)，看主流，看發(fā)展，不計較一時過錯，不糾纏歷史舊賬，不苛求完人。尺有所短，寸有所長。必須量才適用，才能發(fā)揮員工最大的積極性。


    善于識才必須破門戶之見，杜絕憑個人好惡、親疏恩怨去選人識才，、棗膽偏見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有睿智卓識的眼力，做到識人準(zhǔn)，用人當(dāng)，薦力。不以貌取人，不求全責(zé)備，客觀公正地看待和任用下屬。


    領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能夠認(rèn)識到，個人的精力畢竟有限，特別是在經(jīng)濟全球一’f化的今天，任何人無論怎樣精明強干，也不可能樣樣通曉，身邊沒有幾能人干將，勢必難成大事。


    用人須有原則，用什么樣的人，怎樣去用，管理者必須慎重考慮，合塑安排-


    1，數(shù)量控制原則


    企業(yè)教練張高睿分享美國人根據(jù)對141個行業(yè)的調(diào)查認(rèn)為：在一個大工廠里，一個廠長、經(jīng)理直接指揮的人數(shù)不能超過9名；在一個小工廠嗲，一個人指揮的人數(shù)不能超過6名，這就是管理者的管理寬度或管理跨度。除了直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)之外，領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的組織部門和組織層次也有限度，部門過多，層次過多，聯(lián)系復(fù)雜，信息傳遞和溝通十分困難，容易使決策目標(biāo)和任務(wù)走樣，易出現(xiàn)失控，并難以有效控制。因此，管理者在增加直接下屬人數(shù)前一定要三思而后行。


    企業(yè)教練張高睿分享管理控制問題存在于各類、各級組織之中，并且對控制工作衫多7響。由于諸多因素的影響，管理寬度呈彈性變化，并沒有一個固定的數(shù)值。例如艾柯卡說，用12個人可以使克萊斯勒“起死回生”，用25個人可以管好美國政府。這并非夸張，恰恰說明艾柯卡在管理寬度或控制跨度上的真知灼見。正確運用控制跨度實施有效控制的最成功典范當(dāng)屬富蘭克林·羅斯?？偨y(tǒng)。作為第二次世界大戰(zhàn)時期的美國最高軍事統(tǒng)帥，他在大部分時間里主要依靠兩個人來實施其軍事指揮：一個就是大名鼎鼎的五星上將馬歇爾，他協(xié)助總統(tǒng)出謀劃策；另一個則是歐洲戰(zhàn)區(qū)的盟軍司令懷特·艾森豪威爾，他直接統(tǒng)率盟軍在前線進(jìn)行作戰(zhàn)。


    2．德才兼?zhèn)湓瓌t


    企業(yè)教練張高睿分享用人要講究質(zhì)量，要用那些能獨當(dāng)一面的80、90后優(yōu)秀人才，要用值得信任、能夠拿得起放得下的卓爾不群的人才，這種人才才是有質(zhì)量的人才。一個企業(yè)或部門，只有任用了有質(zhì)量的人才，工作方能得到有效的推進(jìn)，事業(yè)才能得到健康的發(fā)展。


    企業(yè)教練張高睿分享人才質(zhì)量的兩個要素是德與才。德與才的關(guān)系應(yīng)該全面地理解，正確地掌握。二者缺一不可，也不能相互取代。有德無才，難為大任；有才無德，重用了有更大的危險。德才相比，德又是首先必備的條件。德才是一個不可分割的有機統(tǒng)一體。宋代史學(xué)家司馬光說過：  真6（才者，德之資也；德者，才之帥也?！笔聦嵣希粋€人具備了相應(yīng)的才能，方有得力的依托以顯示其德行。同樣，一個人具有高尚的德行，方能使才按正確的方向得．以施展。德，是才的方向和靈魂，是才發(fā)展的內(nèi)部動力；才，是人得以發(fā)展和成功的基本條件，也是德得以發(fā)揮的憑借。


    3．因事設(shè)人原則


    企業(yè)教練張高睿分享所謂程序原則，是說從企業(yè)的用人運籌過程來看，是先事后人，即先因事立法”——人事決策，后“因事設(shè)崗”    —組織機構(gòu)設(shè)置，再“因崗擇人”——選賢任能，概括稱“因事?lián)袢恕眔這是正確的用人程序，是有效的用人決策程序。


    企業(yè)教練張高睿分享諸葛亮在總結(jié)前漢與后漢的盛衰之后，在用人程序上總結(jié)出“為官擇人者治，為人設(shè)官者亂”的至理名言。這里的“官”即職能、事務(wù)等。“為官設(shè)人”即因事?lián)袢?，是根?jù)職能、職責(zé)、工作需要來選擇合適的勝任者來完成，是在決策之后為完成決策目標(biāo)而選才膨卜。它實際上堅持的是“事需人去做”這一出發(fā)點。而“為人設(shè)官”正相反，它不是從職能、事務(wù)和工作的需要出發(fā)，而是為了使某人或某些人有“事”可做，有官可當(dāng)，甚至是沒事找事，這必然導(dǎo)致職能交叉，機構(gòu)重疊，人浮于事，效能低下。


    4．空間環(huán)境原則


    企業(yè)教練張高睿分享管理者用人要做到人盡其才，才盡其用，避免人才的浪費，就必須夕理好人才與環(huán)境的關(guān)系。創(chuàng)造一個造就人才、吸引人才的良好環(huán)境，是管理者人事決策的重要內(nèi)容。沒有人與環(huán)境的配合，就不可能實現(xiàn)人與事的的配合、人與人的配合。


    企業(yè)教練張高睿分享用人的環(huán)境包括兩個方面：一是硬環(huán)境，如物質(zhì)手段、經(jīng)濟條件、自然環(huán)境等；二是軟環(huán)境，如用人制度、人才管理體制、選才任能的方式、文化傳統(tǒng)等種種因素。環(huán)境，特別是軟環(huán)境是人盡其才的關(guān)鍵。


    良好的環(huán)境因素主要包括：尊重知識、尊重人才的環(huán)境；民主、寬松，彼此信任、關(guān)懷和友愛的人際環(huán)境；能夠施展才能的平等競爭的境；能夠提供繼續(xù)學(xué)習(xí)、進(jìn)一步發(fā)展成長的環(huán)境。


    5．用人不疑原則


    用人不疑原則，就是領(lǐng)導(dǎo)者對人才有一個客觀公正的評價。要做到用人所長、容人所短，要用人不疑、疑人不用，不能三心二意。當(dāng)然，這里所說的“疑”與“不疑”是相對來說的，而非絕對的。


    領(lǐng)導(dǎo)者要有容人之量，這包括兩個方面：一方面是要容人之短；另一方面是容人之長。但在現(xiàn)實中這兩個方面都不容易做到。


    (1)容人之短。人無完人，金無足赤，不能求全責(zé)備。用人所長，必須容人之短。李世民說：“人之行不能兼?zhèn)?，朕棄其短，用其長?！彼抉R光說：“若指瑕掩善，則朝無可用之人；茍隨器授任，則世無可棄之士。”這就是李世民說的“良匠無棄木，明主無棄士”的道理。


    企業(yè)教練張高睿分享人有長處，必有短處；優(yōu)點突出，缺點也越突出。領(lǐng)導(dǎo)者既要用其所長，也要敢于容忍其缺點。德魯克在他的《有效的管理者》一書中所寫的—段話，對我們頗有啟發(fā)。他說：“倘若所用的人沒有短處，其結(jié)果至多只是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣皆是’，必然一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越明顯。有高峰始有深谷，誰也不可能十項全能?！?br />

    企業(yè)教練張高睿分享(2)容人之長。容人之長本來是用人所長的應(yīng)有之義，然而，容人之長更為困難。歷史上容人之短者并不罕見，而真正容人之長者卻相當(dāng)罕見。用人所長的“長”的發(fā)揮有個限度，超過這個限度，往往就不能容了，即使開明的君主也不例外。原因在于發(fā)揮所長超過限度，就會危及自己的地位、自己的威望、自己的面子，即所謂“才高震主”。劉邦一方面能用人所長，另，／方面卻又時刻提防其長處發(fā)揮的程度。韓信征戰(zhàn)一生，卻三次被奪軍權(quán)，最后死于未央宮；被他稱為開國第一功臣的蕭何，在百姓中威望很高，正需要繼續(xù)發(fā)揮其長時，卻被劉邦下了大牢，原因就在于發(fā)揮所長超過限度，使劉邦感到“功高蓋主”了。


    事實上，下屬的長處發(fā)揮越充分，甚至超過自己，正說明領(lǐng)導(dǎo)有方，善于用人；下屬的威望越高，領(lǐng)導(dǎo)的威望隨之越高。管理者能容人所長，不但不會降低自己的威信，反而提高了自己的威信。