教練技術(shù)講師張高睿分享10年前，我?guī)ьI(lǐng)一個團隊調(diào)研在團隊里的學(xué)習(xí)到底是怎么回事。就像現(xiàn)在的團隊教練，那個時候幾乎沒有關(guān)于這一現(xiàn)象的實證研究。我們在兩個大學(xué)展開文獻搜索，發(fā)現(xiàn)研究的總量確實如所顯示的那么低。這項研究的驅(qū)動力之一是想建立一個認知——“團隊是完全不同的”。比如，團隊成員間的彼此獨立性在不同的團隊里可以是大不相同的。有些團隊需要成員間關(guān)系密切，有序合作，另一些團隊則要求成員各自工作，但要定期協(xié)調(diào)；有些團隊的成員需要像生產(chǎn)線一樣按順序完成他們的工作，而另一些團隊的成員則需要平行完成任務(wù)。另外，團隊在其人員和任務(wù)的穩(wěn)定性方面也有很大的不同。


后面的區(qū)分提供了團隊類型的依據(jù)。已經(jīng)證明，專注教練干預(yù)是有用目的，因為研究定義出來的這6類團隊在學(xué)習(xí)動力方面各有其正面和負面的東西。這6類團隊如圖12-1所示。具體來說，分別是：


·穩(wěn)定型團隊：長時間執(zhí)行相同任務(wù)，或類似任務(wù)，團隊成員相對看穩(wěn)定。


O項目型團隊（突擊隊）：為了短期（通常是一次性的）任務(wù)而碡童立的團隊，其成員通常會從其他團隊中抽調(diào)。


·進化型團隊：啟動長期發(fā)展項目的團隊。這些項目比如主要的新產(chǎn)hc品設(shè)計和發(fā)布，或全新的工廠站點的建立。其成員相對流動，依據(jù)項目發(fā)展的陝介段加入或撤離團隊。


成長聯(lián)盟型團隊：由兩個或更多的來自不同的普通團隊的人構(gòu)臟，他們同意分享一些收獲。比如做場外指導(dǎo)。


，虛擬型團隊：通常不被正式確認為團隊，但團隊成員為了共同的肉目標一起作，經(jīng)常會基于一個專案。事實上，他們是一個具有很強的連接性和影響力的網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)常包括那些來自組織外面的人，比如供貨商或客戶。


機組型團隊：不同的人完成同樣的任務(wù)，但有時在每次運作里都會變換成員。比如攝制組和話劇團。


根據(jù)我們在英國所做的研究，從學(xué)習(xí)的角度來說，每類團隊都有其優(yōu)勢和弱勢：


·穩(wěn)定型團隊很容易落入程式化，幾乎沒有什么動力去質(zhì)疑“事情該怎么做”。只有在危機出現(xiàn)時（通常來自外部），團隊成員才會努力去學(xué)習(xí)，但有時即使出現(xiàn)危機都不學(xué)習(xí)。


機組型團隊不經(jīng)常開會，也許只開一次。雖然任務(wù)是一樣的，但必須持續(xù)地執(zhí)行（像飛機上的機組成員），而成員會經(jīng)常變換。


·項目型團隊是短期存在的，當(dāng)經(jīng)歷了形成、攻堅、正常和展示階段，達到成熟狀態(tài)后，整個團隊就該解散了，其成員所獲取的學(xué)習(xí)是零散的。


教練技術(shù)講師張高睿分享進化型團隊會遭遇與項目型團隊同樣的學(xué)習(xí)困難，但通常有一些喘息的空間以達到成熟狀態(tài)?？墒牵谛鲁蓡T加入時，團隊成員會遇到另外一種學(xué)習(xí)困擾。原生成員已經(jīng)結(jié)成一個功能團隊了，他們對形成這個項目的運轉(zhuǎn)模式背后的價值、原理和理由都有很強的領(lǐng)悟和充分的經(jīng)驗分享，新成員會感覺很難加入到這個團隊里。這樣就常常會形成兩個團隊——里面的團隊和外面的團隊，因為新成員無法獲取原來成員所經(jīng)歷的那些學(xué)習(xí)過程。


·虛擬型團隊通常是一種非正式的存在，依靠系統(tǒng)的本能來促使學(xué)習(xí)的發(fā)生。知識是虛擬團隊的資本，因此，影響力較小經(jīng)驗較少的人很難被邀請到虛擬252型團隊里。    （這一點解釋了為什么調(diào)研中發(fā)現(xiàn)只有很少一些低端人員曾在虛擬型團臥工作過。）


教練技術(shù)講師張高睿分享成長聯(lián)盟型團隊在學(xué)習(xí)方面與其他類型的團隊相比，先天就少一些問題，因為這種團隊本身就是專注學(xué)習(xí)的。這類團隊的主要問題是大家在里面要學(xué)到什么。較有經(jīng)驗的參與者的態(tài)度、習(xí)慣和行為將不可避免地被改變，不過這些經(jīng)驗對團隊而言，并非都是有用的。另外一個問題是，沒有足夠經(jīng)常的互動來產(chǎn)生顯著的新知。