教練技術講師張高睿分享10年前，我?guī)ьI一個團隊調(diào)研在團隊里的學習到底是怎么回事。就像現(xiàn)在的團隊教練，那個時候幾乎沒有關于這一現(xiàn)象的實證研究。我們在兩個大學展開文獻搜索，發(fā)現(xiàn)研究的總量確實如所顯示的那么低。這項研究的驅(qū)動力之一是想建立一個認知——“團隊是完全不同的”。比如，團隊成員間的彼此獨立性在不同的團隊里可以是大不相同的。有些團隊需要成員間關系密切，有序合作，另一些團隊則要求成員各自工作，但要定期協(xié)調(diào)；有些團隊的成員需要像生產(chǎn)線一樣按順序完成他們的工作，而另一些團隊的成員則需要平行完成任務。另外，團隊在其人員和任務的穩(wěn)定性方面也有很大的不同。


后面的區(qū)分提供了團隊類型的依據(jù)。已經(jīng)證明，專注教練干預是有用目的，因為研究定義出來的這6類團隊在學習動力方面各有其正面和負面的東西。這6類團隊如圖12-1所示。具體來說，分別是：


·穩(wěn)定型團隊：長時間執(zhí)行相同任務，或類似任務，團隊成員相對看穩(wěn)定。


O項目型團隊（突擊隊）：為了短期（通常是一次性的）任務而碡童立的團隊，其成員通常會從其他團隊中抽調(diào)。


·進化型團隊：啟動長期發(fā)展項目的團隊。這些項目比如主要的新產(chǎn)hc品設計和發(fā)布，或全新的工廠站點的建立。其成員相對流動，依據(jù)項目發(fā)展的陝介段加入或撤離團隊。


成長聯(lián)盟型團隊：由兩個或更多的來自不同的普通團隊的人構臟，他們同意分享一些收獲。比如做場外指導。


，虛擬型團隊：通常不被正式確認為團隊，但團隊成員為了共同的肉目標一起作，經(jīng)常會基于一個專案。事實上，他們是一個具有很強的連接性和影響力的網(wǎng)絡，經(jīng)常包括那些來自組織外面的人，比如供貨商或客戶。


機組型團隊：不同的人完成同樣的任務，但有時在每次運作里都會變換成員。比如攝制組和話劇團。


根據(jù)我們在英國所做的研究，從學習的角度來說，每類團隊都有其優(yōu)勢和弱勢：


·穩(wěn)定型團隊很容易落入程式化，幾乎沒有什么動力去質(zhì)疑“事情該怎么做”。只有在危機出現(xiàn)時（通常來自外部），團隊成員才會努力去學習，但有時即使出現(xiàn)危機都不學習。


機組型團隊不經(jīng)常開會，也許只開一次。雖然任務是一樣的，但必須持續(xù)地執(zhí)行（像飛機上的機組成員），而成員會經(jīng)常變換。


·項目型團隊是短期存在的，當經(jīng)歷了形成、攻堅、正常和展示階段，達到成熟狀態(tài)后，整個團隊就該解散了，其成員所獲取的學習是零散的。


教練技術講師張高睿分享進化型團隊會遭遇與項目型團隊同樣的學習困難，但通常有一些喘息的空間以達到成熟狀態(tài)?？墒牵谛鲁蓡T加入時，團隊成員會遇到另外一種學習困擾。原生成員已經(jīng)結成一個功能團隊了，他們對形成這個項目的運轉模式背后的價值、原理和理由都有很強的領悟和充分的經(jīng)驗分享，新成員會感覺很難加入到這個團隊里。這樣就常常會形成兩個團隊——里面的團隊和外面的團隊，因為新成員無法獲取原來成員所經(jīng)歷的那些學習過程。


·虛擬型團隊通常是一種非正式的存在，依靠系統(tǒng)的本能來促使學習的發(fā)生。知識是虛擬團隊的資本，因此，影響力較小經(jīng)驗較少的人很難被邀請到虛擬252型團隊里。    （這一點解釋了為什么調(diào)研中發(fā)現(xiàn)只有很少一些低端人員曾在虛擬型團臥工作過。）


教練技術講師張高睿分享成長聯(lián)盟型團隊在學習方面與其他類型的團隊相比，先天就少一些問題，因為這種團隊本身就是專注學習的。這類團隊的主要問題是大家在里面要學到什么。較有經(jīng)驗的參與者的態(tài)度、習慣和行為將不可避免地被改變，不過這些經(jīng)驗對團隊而言，并非都是有用的。另外一個問題是，沒有足夠經(jīng)常的互動來產(chǎn)生顯著的新知。