教練技術講師張高睿分享團隊教練經常會跟個人教練、團隊協助和團隊建設相混淆。對一個團田隊的幾個成員或所有成員進行一對一的個人教練不等于團隊教練。的確，如果不是基于團隊目標、行為和學習，沒有統合在集體教練下面，教練一個團隊里的多個個成員會引起實操的和道德層面的問題。教練很難真正做到開放和誠實地對某個人他對團隊里其他成員的感受，而這個人也將會跟其他同事了解他們對該教紋練的看法。作為一名教練，需要具有較高水準的系統思考能力，去理解人際動力白的復雜性，以避免受某些人的影響多于另外一些人。在這種情形下，教練的監(jiān)督楓格和特質中必須具有高水準的覺察力和圓滑度。


教練技術講師張高睿分享教練個人和教練團隊有幾個重要的不同點：第一，低得多的保密性。／所以，相對于一對一的教練，團隊教練需要付出更大的努力和更多的時間去創(chuàng)建琶高度開放和信任的對話。個人在一對一教練里所關注的和愿意分享的與他在同事事面前表達的肯定不一樣。我們在訪談里接觸過的團隊教練大多數都說他們通常會外的個人教練會談；有些教練會在教練團隊之前對每個團隊成員進行深度度的個人教練，看看他們有哪些不便表達的而教練可以代表他們引出的話題和看法


二，人們思考和學習的速度不同，教練需要不斷地平衡個人學三習和集體學習的速度，保證沒有一個人掉隊——這對目標、計劃和教練過程本身有至關重要的影響。我們在團隊會議里經常使用的一個技巧是，在每次開始下一個議題討論之前引入一段反思時間。在這幾分鐘的反思里，團隊成員需要對以下三個問題做出回應：    “我想在這個討論中說什么？聽到什么？以及收獲什么？””每個人讀出自己寫下來的回答，然后開始討論。在那些決策的關鍵時刻，教練（或者某個不參加這個教練過程的團隊領導者）會問：  （Jf你說了你想說的，聽到了I了你想聽的，收獲了你想收獲的嗎？”用這種方法，團隊的每個人都可以保持置身其中，并減少沖突。


在目前我們能夠評判的有效性范疇內，最有經驗的團隊教練都具有一整套的當下把控每個不同個體的思考、學習和承諾的方法。比如，有一個案例描述了一個團隊領導者和一個團隊成員如何領先思考，產生一連串的主意，卻因為其他成員跟不上自己的思路而感到挫敗。當這樣的情形發(fā)生幾次以后，教練就會建議這兩個快速思考者組成一個新的分組，列出潛在的反駁這些想法的論據。這樣一來，不僅減少了對團隊其他成員的壓力，而且他倆可以用自己的速度再去理解和查這些想法，也改善了整體的決策質量，因為這兩個快速思考者看到了他們以前沒有看過的議題，團隊其他成員也從這些反向的論據中學習到如何構建和表達一些他們所關注的議題。


第三，討論議題范疇的不同。團隊教練關注的議題是關于團隊整體的，所以，個人的問題只有在影響到團隊的表現和凝聚力時才會被關注。團隊教練面臨的挑戰(zhàn)是，要識別什么時候個人的問題已經潛在地影響到團隊的表現了。我曾經在一個場合下用過一個方法，就是鼓勵團隊里兩人一組地相互教練，看看團隊的氛圍是如何影響每個人的業(yè)績能力的，反過來，每個人的業(yè)績能力又如何影響到整個團隊的。


進一步地，就像團隊可以有不同的形態(tài)、大小和目的，團隊教練也應如此。就像在足球場上，一種教練是督導，由隊長執(zhí)行過程。隊長引導和鼓勵著他的團隊，顧及個體和整體，澄清所要達到的業(yè)績，并幫助他們確認如何做到。在演練  234中，隊長原則上負責任務、行為和學習三方面的平衡。


另一種教練是站在邊線上。直線經理作為教練，主要是觀察整個活動，他可以時不時地加強隊伍的力量（比如，送新隊員），但自己只是有節(jié)制地參與到演-笨中。這個位置的優(yōu)勢是能夠給出更客觀的評估，雖然教練本身也是游戲的相關利益者。


‘更進一步，在場上，還有一種教練，他們類似于內部專業(yè)教練——很多大公司現在都配備了這樣的教練。他們并不參與行動，而且站得更遠，可以看到更大和更長遠的圖畫。再進一步，在場館外面的教練，連比賽都不看。他們能跟團隊尊者內部管理人員或教練一起工作，幫助他們弄清楚他們自己的經歷并利用這些經歷去解決業(yè)績問題。


教練技術講師張高睿分享同樣的視角也適用于個人教練。團隊教練的視角越遠，對教練技能的要求也…磐高。因此，個人教練和團隊教練的主要不同就在于團隊教練角色的復雜性。團隊教練要顧全大局且同時考慮更多，所以需要更高水準的技能。一個最基本的技是協助，不過一定要弄清楚協助和教練之間的區(qū)別，即使它們有時會重疊。