John在一開始就向高層團隊表達了聘用教練的承諾。他們明白聘用教練作為；-建議的一部分是有可能的。John請團隊幫助自己提升對他如何影響大家方面面的覺察。John說他認為他們的工作很有價值，而且自己并不希望制造焦慮。他蠢希望團隊有清晰的期望并為自己領域內的結果負責。John告訴團隊，當他們需要耳時他可以給大家指點和建議，但他不希望干擾到大家。對John而言這是很有勇氣的。作＼為領導者，尤其是CEO，需要顯示自己的弱點和謙遜，而不像在傳統(tǒng)管理模式中那樣高高在上。


教練技術講師張高睿分享高層團隊中一些成員詢問John是否是認真的，或者是否明白他要求蜘是什么。團隊像以前一樣等著John給出答案，而現(xiàn)在John卻看著大家，尋求更蛔汙的相互理解的反饋，支持組織內的學習、成長和成就。John有意識地退出事必身朔弓親的局面，這對他和團隊來講都是很好的學習。他過去認為自己擁有權力，但不相信每件事情都能盡善盡美；而現(xiàn)在開放地對待大家，一起討論權力、責任和澄清未來的期望。這種改變隨即引發(fā)了團隊中正向和負面的反應。


教練技術講師張高睿分享與混亂和壓力相反的是會出現(xiàn)一種理解和自由的感覺。彼得，圣吉(1990)談到過“創(chuàng)造性張力”，即在現(xiàn)實和愿景之間的差距。當有改變的意愿或在工作關系中出現(xiàn)新的愿景時，現(xiàn)實就不能匹配當下的創(chuàng)造性張力和焦慮，結果會時常在一些團隊成員中產(chǎn)生無序的行為。我讓John通過觀察他和別人的溝通，注意他們的反應，傾聽大家理性和感性的不同表現(xiàn)，在交談中注意安全性以鼓勵開放、誠實和學習等，以提升覺察能力。