教練技術(shù)講師張高睿分享在一次和John的電話會(huì)談中，他分享了與高層團(tuán)隊(duì)中Josie的一次有趣談話。John正逐步意識到自己希望影響決策的意愿，并理解這會(huì)讓自己停止干預(yù)。遇到Josie時(shí)，她明確希望他的參與，她想得到他的幫助并直接請求他不要有所保留。Josie明確的請求產(chǎn)生了一次開放式的對話，使John更進(jìn)一步意識到明確而直接溝通的重要性，也給他們提供了一次澄清期望和擴(kuò)展感知的機(jī)會(huì)。


John后來說出了自己的反思，尤其圍繞參與和定向相比較的兩方面。他意識到自己需要偶爾參與和有機(jī)會(huì)與大家良好對話。他注意到為了讓項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成果，(2000)在研究情商中注意到的，John的行為導(dǎo)致了不確定和挫敗，減少了負(fù)責(zé)和承諾——這卻與他期望的恰恰相反。


John的另一個(gè)承諾是傾聽。他越來越意識到自己對他人產(chǎn)生的影響和壓力。他向核心董事們和高層團(tuán)隊(duì)下面一層級的領(lǐng)導(dǎo)請求更多的反饋。John的開放和接受反饋的意愿鼓勵(lì)了更多的分享，有時(shí)他聽到的比預(yù)期的更多。在一次電話會(huì)談締束后，John注意到多數(shù)時(shí)間談到的并不是關(guān)于談話內(nèi)容的，而是他通過接收到的非語言信息學(xué)習(xí)到的東西。他說：  “我意識到他們聽到我說的是：  ‘你搞糟、了?！彼淮_定這是真實(shí)的還是“圍著問題轉(zhuǎn)”。John注意到這種負(fù)面的感受并希望知道這來源于何方，他希望發(fā)現(xiàn)根源并予以糾正。


然而，現(xiàn)實(shí)是John不能靠發(fā)現(xiàn)根源來糾正問題，因?yàn)楸緛砭蜎]有什么根源去發(fā)現(xiàn)。在《危機(jī)中生存的領(lǐng)導(dǎo)力》  (Leadership on the Line)中，Heifetz和Linsky (2002)談到“接受并對你的某項(xiàng)缺點(diǎn)負(fù)責(zé)任”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，John自身就是問題的一部分。搜索負(fù)面感受的根源讓他延續(xù)了指責(zé)和恐懼的文化。意愿雖…然很好，但他對負(fù)面感受追根尋底，卻造成了自己周圍的現(xiàn)狀。


教練技術(shù)講師張高睿分享十字旋轉(zhuǎn)門事件幫助我們明白了醫(yī)院內(nèi)部小道消息的威力，這通常是負(fù)面的，會(huì)迅速傳遍整個(gè)組織。John和其團(tuán)隊(duì)去理清和糾正這些傳聞，即使他們確，但這確實(shí)并不重要了。員工們從領(lǐng)導(dǎo)們的意愿中感受到情況的不同，而感受是真實(shí)的。下面就是我們圍繞發(fā)現(xiàn)根源而進(jìn)行的一段對話：


John：我想發(fā)現(xiàn)這些負(fù)面感受從何而來。是誰花費(fèi)時(shí)間制造了這些傳聞？


教練：我聽到你希望發(fā)現(xiàn)根源去加以糾正，而我卻感覺到?jīng)]有任何人或團(tuán)卜會(huì)為此負(fù)責(zé)。


John：我也同意。


教練：John，你在和團(tuán)隊(duì)的溝通中，已經(jīng)了解到在這些傳聞傳播中你自己充當(dāng)?shù)慕巧?。你現(xiàn)在需要像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)。是什么讓你需要發(fā)現(xiàn)某人應(yīng)對此負(fù)責(zé)呢


John：這是我應(yīng)當(dāng)深入思考的。這感覺好像是觸摸治療，而我并不喜歡如此


教練：對此你是否能多說一些？


John:就是我不能直接表達(dá)自己的焦慮，我需要小心謹(jǐn)慎，否則就被指南責(zé)為微觀管理者。我感到很累。


教練：John，我不是在讓你避免表達(dá)焦慮。我們以前也時(shí)常談到，直接表芝達(dá)看法是很好的，這方面你是對的。這是很好的管理實(shí)踐。我現(xiàn)在讓你做是避免指


John又和我聊了一會(huì)兒指責(zé)和恐懼，他希望發(fā)現(xiàn)是什么在損害而不是幫助自己得到期望信任和負(fù)責(zé)任的文化。我們談?wù)摰将@得信任、如何學(xué)習(xí)而不是發(fā)現(xiàn)指責(zé)。我提到吉姆·柯林斯(Jim Collins)的《從優(yōu)秀到卓越》  （Good亡oGrea亡，2001），其中提到不帶指責(zé)的現(xiàn)場調(diào)查，從沒有產(chǎn)生意愿或期望的狀態(tài)中求證和學(xué)習(xí)。


接下來，John說出了領(lǐng)導(dǎo)者沒有產(chǎn)生希望結(jié)果而產(chǎn)生的焦慮。過程如下：John:能力很強(qiáng)，變革的阻力很明顯。


教練：你的角色是什么？


John:提供領(lǐng)導(dǎo)的支持，給團(tuán)隊(duì)帶來清晰的愿景，讓他們關(guān)注并堅(jiān)持之。


教練：對團(tuán)隊(duì)你還有什么可說的？


John:當(dāng)看到進(jìn)步時(shí)告訴他們。我告訴Josie我對今天早些時(shí)候發(fā)生的事非常滿意并且我看到效果很好。我需要很清楚地講述我期待什么和如何實(shí)現(xiàn)。


教練：我要感謝你，因?yàn)槟阍谶^去幾周里意識到和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)自己所說話語的力量，也因?yàn)槟銓⒆约旱母惺芎推谕鞔_告知了Josie。明確告知是一個(gè)給力的工具(J. Rogers, 2004)。當(dāng)你說看到自己和Josie的對話時(shí)，明確分享你的洞見和期望是很重要的。你并不希望保留自己的信息，束縛他們或讓他們失敗。你的目標(biāo)是支持他們成功，不論是組織還是個(gè)人層面。


教練技術(shù)講師張高睿分享吉姆·柯林斯(2001)指出，  “在合適的條件下，關(guān)于承諾、和諧、動(dòng)機(jī)和變革的問題會(huì)迅速融化”，當(dāng)我傾聽時(shí)，這些都發(fā)生了。這些是否能作為另一個(gè)反饋信息被分享．，這是John的選擇。John知道這本書但并沒有讀過。一段時(shí)問后，John閱讀了柯林斯的另一本專著《從優(yōu)秀到卓越和社會(huì)因素》  （Good toGreat a刀√the Social Sectors, 2005，。他強(qiáng)烈推崇這本書，并把它作為在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中建立共同愿景、擴(kuò)展討論和思考的工具。