蘋果公司，供應(yīng)鏈管理“第一名”？

程曉華庫存控制技術(shù)研究室 www.chengito.com

2011-10-15

       全球最“權(quán)威”的IT研究與顧問咨詢公司Gartner-高德納公司近期剛剛出爐了一份全球供應(yīng)鏈管理排名，說是APPLE，也就是出“愛瘋-iPhone”的那個蘋果公司，他們的供應(yīng)鏈管理排名第一！緊排其后的則是戴爾、寶潔、RIM-黑莓、亞馬遜、思科、沃爾瑪、麥當(dāng)勞等等。據(jù)說評價的標(biāo)準(zhǔn)分為定量、定性各占50%。定量的指標(biāo)有3個，分別是ROA, return of assets-資產(chǎn)回報率，占25%，ITO, inventory turn-over -庫存周轉(zhuǎn)率，占15%，RG, revenue growth -產(chǎn)值增長占10%；定性則是行業(yè)分析專家占25%，其他25%則是來自業(yè)界同仁的投票， 所謂peer vote。

      看到這份資料之后，我感到很困惑，總覺得這個排名有不倫不類、驢唇不對馬嘴之嫌疑。

第一：評價供應(yīng)鏈管理好壞的基本指標(biāo)到底是不是應(yīng)該這3個指標(biāo)- ROA，ITO， RG ？

-      ITO是大家公認(rèn)的，盡管在這里只占了15%的比重，也還算有道理，但依筆者本人觀點(diǎn)，ITO至少應(yīng)該占到20%左右的比重；

-      那ROA呢？ 大家知道，資產(chǎn)回報率很大程度上取決于你產(chǎn)品的利潤率，通常情況下他們成正比，理論上，越是高科技的產(chǎn)品，資產(chǎn)回報率越高。所以，從這個意義上講，ROA高，是否就說明你的供應(yīng)鏈管理的好呢？二者的關(guān)系似乎是非常的勉強(qiáng)！當(dāng)然，資產(chǎn)回報的實現(xiàn)肯定是通過供應(yīng)鏈管理這個物理的過程，但問題是，當(dāng)我們評價一個供應(yīng)鏈管理“好壞”的時候，ROA是否應(yīng)該作為一個關(guān)鍵指標(biāo)？而且在Gartner這里是最關(guān)鍵的量化指標(biāo)？竟然占到25%的比重？似乎難以服人。譬如說那些半導(dǎo)體行業(yè)，對他們來講，即使那些要EOL的產(chǎn)品，他們的利潤率也不低于30%，那是否就說明他們的供應(yīng)鏈管理水平就很高呢？在Gartner這里，Intel-英特爾的排名也的確是16名，但這有道理嗎？一個半導(dǎo)體有幾顆原材料？反之，像EMS-電子制造服務(wù)業(yè)呢？他們的利潤率只有兩三個點(diǎn)，卻要管理幾萬、甚至是幾十萬顆物料，開發(fā)、管理成千上萬家供應(yīng)商，那他們的供應(yīng)鏈管理水平又如何呢？EMS行業(yè)，玩得就是供應(yīng)鏈管理！因為EMS企業(yè)本身沒有什么高科技可言，利潤率又是極低，他只能玩好供應(yīng)鏈，通過加速庫存周轉(zhuǎn)來加速滾動現(xiàn)金流，通過控制呆滯庫存來減少損失，通過不斷地開發(fā)新德供應(yīng)商來獲取一點(diǎn)點(diǎn)利潤，因為他沒有別的辦法啊！從這個意義上講，我們說，科技水平如蘋果、英特爾等公司，你用ROA來評價他的供應(yīng)鏈管理水平，這又能說明什么問題呢？而且是25%的比重！不能說是完全沒有道理，但至少是有失公允了。

-      RG則是產(chǎn)值增長比率，放在也可以評價供應(yīng)鏈管理水平也不是不可以，但其與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系似乎也有點(diǎn)勉強(qiáng)。如同ROA，供應(yīng)鏈管理是實現(xiàn)RG的手段，但RG的改變并非是由供應(yīng)鏈管理來起決定性的作用的。當(dāng)然，在本評價體系中，如果RG跟ROA都占10%左右，我們也就不好多什么了。

      第二：另外占50%的所謂定性評價就更可笑了！

      大家知道，Gartner的關(guān)注焦點(diǎn)是IT行業(yè)，如果說他們對蘋果、戴爾、惠普等等企業(yè)的供應(yīng)鏈進(jìn)行評價，那別人也就很難說三道四了，但你有什么資格對麥當(dāng)勞、可口可樂、高露潔、卡夫食品的供應(yīng)鏈管理做評價呢？而且是所謂的行業(yè)分析專家投票占了25%！同行投票的25%具體我們不知道是怎么來的，但這兩個主觀的投票加起來就是50%的比重！似乎是過高了一點(diǎn)吧？！

       第三：如果說驢跟馬還可以比較的話，那么，驢跟雞鴨怎么比呢？

       如果把蘋果的手機(jī)、平板電腦比作是驢，戴爾、惠普的電腦比成馬，那大家還可以理解的，畢竟嘛，都是通信產(chǎn)品，只是個頭大小不一樣，屬于同一類畜牲。但那寶潔是做牙膏之類的東西的，可口可樂則是賣水的，如果說他們還算是制造業(yè)，跟蘋果、戴爾有點(diǎn)可比性的話，姑且稱其為狗，也是四條腿的牲畜，那沃爾瑪呢？它是開超市的，它怎么可以跟蘋果、戴爾、思科去做比較呢？這就像那雞鴨都是兩條腿的，它們怎么可以去跟那些四條腿的驢子、馬之類的做對比呢？！咱中國人都說叫“驢唇不對馬嘴”，這美國人更是厲害！竟然拿著雞屁股去對驢嘴！這不更是扯淡嘛！程曉華評Gartner供應(yīng)鏈排名：這做手機(jī)的，做電腦的，生產(chǎn)牙膏的，賣水的，賣狗屁膏藥的，開店的，賣咖啡的，做鞋子的，做服裝的然后是賣投影儀的，等等，這怎么去比較他們的供應(yīng)鏈管理水平呢？他們有的比嗎？程曉華評Gartner供應(yīng)鏈排名：我們姑且不說那50%的定量指標(biāo)是否科學(xué)，畢竟那還是有數(shù)字的，是比較客觀的，那，那些所謂專家、同行的投票呢？那可是50%的比重??！都說咱中國的“專家”不負(fù)責(zé)任，我看資本主義的專家也是那么回事兒！也都是張開嘴就胡說八道！程曉華評Gartner供應(yīng)鏈排名：你說你要研究IT，你就研究吧，你干嘛還要拿著做IT的去跟賣水的做比較呢？如果你知道做一個手機(jī)要用到那些原材料的話，那你知道狗皮膏藥是怎么做出來的嗎？可口可樂除了水、糖精，那還有什么??？你不懂啊！你不懂，你干嘛給人家投票呢！看來，這全世界的“專家”都是不可信的啊！

       第四：程曉華評Gartner供應(yīng)鏈排名：即使只是驢跟馬比較，似乎也不妥。譬如說蘋果跟戴爾比，蘋果就那么幾款產(chǎn)品，“愛瘋-iPhone”，“愛拍-iPad”，“挨打-iTouch”，還有什么？那戴爾呢？盡管戴爾的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化做的很好，但還是從小到Dellstreak手機(jī)，再到筆記本、臺式機(jī)，大到服務(wù)器等等，大大小小幾百、幾千中產(chǎn)品；從原材料角度，如果說蘋果的原材料一共有千八百種的話，那戴爾則可能是幾萬種；供應(yīng)商的數(shù)量肯定也不能比的吧？畢竟驢是驢，馬是馬嘛！我小時候騎過驢，但直到現(xiàn)在都不敢騎馬，為什么？一般來講，驢，即使是那種能叫的驢，也就是公驢，它的性格也都是畢竟溫和的，三歲小兒都敢欺負(fù)它。但馬就不一樣了，非專業(yè)者，不可以駑之。

       第五：什么叫供應(yīng)鏈管理第一名？蘋果公司的喬哥在去見上帝之前幾天，包括之后幾天，網(wǎng)上大肆報道其供應(yīng)鏈不環(huán)保，甚至其認(rèn)證、審核供應(yīng)商的條款里面，都沒有關(guān)于環(huán)保方面的要求！這樣的供應(yīng)鏈管理水平，也能叫第一？有網(wǎng)友問，那戴爾、HP，他們的供應(yīng)鏈就環(huán)保了嗎？我們只能說，他們的供應(yīng)鏈至少“表面上”是環(huán)保的、綠色的，為什么呢？他們至少有文件“規(guī)定”你供應(yīng)商必須環(huán)保，盡管是虛偽的，但畢竟也算是客氣一下嘛！我們經(jīng)常說要“表里如一”，你連“表”都沒有，你哪來的“里”?。坑杀砑袄锫?！蘋果公司連“表”都沒有，這在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理里面至少是一種很無知的表現(xiàn)，不是嗎？

       第六：更讓人迷惑不解的是排在第四位的RIM-黑莓手機(jī)。如果說這是兩年前，我們還可以勉強(qiáng)接受這個關(guān)于RIM的排名的話，那么，今天來講，我們是絕對難以接受的！現(xiàn)在有了“愛瘋”，誰還去買“黑霉”??？！很大程度上講，正是因為有了“愛瘋”，黑莓才變成今天的“黑霉”的，不是嗎？他們今天能夠平起平坐嗎？我估計即使RIM的員工看了這個排名，他們都會不好意思的 – 即使按照Gartner的標(biāo)準(zhǔn)，RIM公司的ROA、ITO、RG還是那么高？我沒有數(shù)據(jù)，但即使從所謂的主觀投票這個角度，我覺得我們也很難忍心把一顆黃花菜跟一只玫瑰放在一起對比。

      總之，我個人覺得，Gartner的這個關(guān)于供應(yīng)鏈的排名實在是非常蹩腳的，無論從哪方面來講都是。我個人的觀點(diǎn)是：

1.   這里的定性投票占50%的比重太高，應(yīng)該低于25%~30%，因為這個畢竟太主觀，局限性非常大；

2.   不同行業(yè)的供應(yīng)鏈管理壓根兒就不是一回事兒，可以相互學(xué)習(xí)，但很難對比說誰好，誰壞– 令人奇怪的是，前25名里面竟然沒有做汽車的如通用、豐田等等；

3.   從定量的角度上看，光有這三個指標(biāo)如ROA、ITO、RG是不夠完整的，至少還應(yīng)該包括一兩個反應(yīng)滿足客戶需求的指標(biāo)，如ship to order（從接到訂單到發(fā)貨的時間）或者客戶滿意度等等；還要有供應(yīng)鏈管理總體成本與銷售物料成本之間的比例指標(biāo)等等。

       以上僅僅是個人一管之見，不足之處請大家指正– 我知道在喬哥剛走幾天后就發(fā)表這樣的文章，似乎不是很妥，畢竟，絕大多數(shù)人對他還是很有感情的，是尊重的，但這并無任何對喬哥不尊重之意– 我在這里是就事論事，談得是Gartner對供應(yīng)鏈管理的評價標(biāo)準(zhǔn)問題，當(dāng)然也更沒有對Gartner這個公司有什么不尊重之意。

附錄： 這是我與王老師在“采購沙龍”論壇上的討論：

答復(fù)William王老師關(guān)于我的文章“蘋果公司，供應(yīng)鏈管理第一名？”的問題

2011-10-20

謝謝William王老師的反饋，但不敢茍同您的意見。

William 王： 這是個很有意思的討論, 我的看法: 有關(guān)專家構(gòu)成:一部分是gartner 自己的行業(yè)研究專家,另外是200個不同行業(yè)專家,網(wǎng)站上有具體組成,高科技和半導(dǎo)體占據(jù)19%,工業(yè)類

19%,消費(fèi)產(chǎn)品16%,學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)14%,零售11%,化工/能源10%,等等;來自北美59%, EMEA 29%, 亞太地區(qū)12%,

---> 程曉華： 這不能說明什么問題，只能說這個評比非?；靵y不堪！不同行業(yè)的“專家”投票不同行業(yè)，這能說明什么問題？ 這就像N的N次排列組合，除了混亂，還能是什么？？這種評比本身就不科學(xué)！至少從統(tǒng)計學(xué)角度，這是最混亂的一種組合！

William 王：對于公司來說,ROA應(yīng)該比 ITO 和RG更重要,免得賠本賺吆喝. ROA和凈利潤率及 ITO相關(guān),   半導(dǎo)體行業(yè)利潤高但周轉(zhuǎn)慢, 而傳統(tǒng)行

業(yè)如高露潔,雀巢ROA都比蘋果高. Intel ROA也不如麥當(dāng)勞, 這非常考驗供應(yīng)管理人員對成本的管控及對市場的靈活性響應(yīng). 

---> 程曉華：同意ROA非常重要，但是否比ITO更重要，值得商榷 - 企業(yè)管理要賺錢，還要健康！如同一個90歲的百萬富翁跟一個20歲的年輕人，不同的女人會有不同的選擇的，難說是與非；另外，如果比較ROA與ITO，從供應(yīng)鏈管理角度，哪個更關(guān)鍵？？ 同樣產(chǎn)品、同樣地利潤率情況下，是不是ITO越高，你的ROA就越高？？！ 

William 王： 一般公司里采購

人員KPI 設(shè)置肯定有相當(dāng)一部分和銷售數(shù)據(jù)掛鉤,有些不太公平,但從管理角度公司不成功,每個部門肯定都有問題,采購做的再好也沒有用. 這三個指標(biāo)

年報可以找到, 但ship to order 和客戶滿意度不太好找數(shù)據(jù).

---> 程曉華：這個問題很簡單 - 采購不等于供應(yīng)鏈管理，采購僅僅是供應(yīng)鏈管理的一個小部分，如此而已。

William 王：  RIM一直到今年初都做的不錯,和APPLE是智能手機(jī)的受益者,2011年排名應(yīng)該是基于2010年數(shù)據(jù), 大部分公司都是上市公司有報表可查;

GM都破產(chǎn)了,Toyota 陷入質(zhì)量門, 指標(biāo)和口碑應(yīng)該很差,要上了可能是個笑話.

---> 程曉華：這并不能說明他們的供應(yīng)鏈管理水平差。

William 王： EMS 供應(yīng)鏈管理水平是非常不錯,但更多的是材料計劃和庫存管理, 如NBA里總有些大個子球員干累活苦貨,搶籃板,但賺的沒有明星球員多,但這就是

市場分工,很多EMS都希望做革新,增殖服務(wù),但不是一朝一夕能練出來的.幾個點(diǎn)利潤也很難支撐.

---> 程曉華：這并不能說明EMS的供應(yīng)鏈管理水平差，這跟分工有什么關(guān)系？！這就如同人出身于農(nóng)民，就一定沒有城里人聰明？？！

William 王：行業(yè)是有差異,但能作出一套衡量不同行業(yè)的東西還是很牛的,可能還需要進(jìn)一步完善,但就如benchmarking一樣, 雖然麥當(dāng)勞做快餐,但很多制

造公司還是會標(biāo)桿學(xué)習(xí)它以提高標(biāo)準(zhǔn)化和庫存管理水平,理念和態(tài)度是根本.

---> 程曉華：這沒什么牛的，我批評的就是Gartner的“評比系統(tǒng)”本身有問題。

William 王：有關(guān)蘋果環(huán)保問題,有興趣的可以參閱綠色和平組織的報告,蘋果不算靠前,落后于nokia,sony ericsson, hp, 但基本和dell,sony,motoroal一個水平居中, 超過聯(lián)想,LG,微軟.

---> 程曉華：“不算落后”與是不是“第一”有什么關(guān)系呢？

William 王：個人理解: 隨著市場的發(fā)展,采購人員要更多的開發(fā)滿足組織戰(zhàn)略需求的供應(yīng)商, 積極參與新產(chǎn)品研發(fā), 利用VA/VE提升自己價值, 改善靈活性,

確保項目進(jìn)程, 這些在蘋果上有非常好的體現(xiàn),也是將來的采購發(fā)展方向.

---> 程曉華：前面提過，“采購”不等于“供應(yīng)鏈管理”，您混淆了基本概念。

再次答復(fù)William王老師關(guān)于我的文章“蘋果公司，供應(yīng)鏈管理第一名？”的問題

2011-10-21

From William - 同意jerry說法，這是Gartner公司的嘗試，用定量和定性的標(biāo)準(zhǔn)來做個排名，本身也在動態(tài)變化，至少apple在供應(yīng)鏈管理某些方面是全球領(lǐng)先的。

---> 程曉華：我同意這是一種嘗試，但我的觀點(diǎn)是，這個結(jié)果令人莫名其妙，驢唇不對馬嘴；定量、定性結(jié)合，這很好，但我的觀點(diǎn)是定性的成分太大，就顯得太主觀；而且按照你列的專家的比例，對應(yīng)不同行業(yè)、無數(shù)的被評對象，就如同N的N次排列組合，沒有意義，或者說從統(tǒng)計的角度上，沒有說服力。

From William - 我也不認(rèn)為只有同一個行業(yè)的公司才能比較，一個公司供應(yīng)鏈管理人員績效考核如果沒有相當(dāng)部分公司總體業(yè)績比重基本可以肯定部門利益大于整體利益，也不可能有卓越績效。

---> 程曉華：我個人認(rèn)為不同的公司的供應(yīng)鏈管理不能“排名比較”，但可以從不同角度對比學(xué)習(xí)。這就如同我第一次到服裝公司去的時候，我發(fā)現(xiàn)他們的供應(yīng)鏈管理的最大挑戰(zhàn)是產(chǎn)品生命周期的管理。以前在電子通訊行業(yè)大家總是抱怨手機(jī)、電腦的產(chǎn)品生命周期太短，到后來發(fā)現(xiàn)這個過去我從來沒有“看得起”的行業(yè)，其PLM的挑戰(zhàn)性竟然比我認(rèn)識的要大的多！但是否就能說服裝行業(yè)、電子通訊行業(yè)，他們的供應(yīng)鏈管理可以相互排名呢？

---> 程曉華：我同意供應(yīng)鏈的考核要跟公司整體目標(biāo)掛鉤，這是常識，但不能說公司整體業(yè)績好，你的供應(yīng)鏈管理水平就是比別人高，這個邏輯是不通的。至于Jerry提到庫克的供應(yīng)鏈背景，這更不能說明什么，個人的能力不代表公司、組織的能力，當(dāng)然你可以憑想當(dāng)然把二者或者三者掛鉤：庫克的供應(yīng)鏈背景、庫克被提為CEO、蘋果的業(yè)績，看似順理成章，實際上是胡亂聯(lián)系！蘋果的成功是因為供應(yīng)鏈還是因為先進(jìn)的技術(shù)？二者可能都有很大的貢獻(xiàn)，但這能夠說明什么呢？蘋果的供應(yīng)鏈管理就是第一？因為如此，所以有供應(yīng)鏈管理背景的庫克成了CEO？我個人認(rèn)為這個邏輯同樣是不成立的。至于說做供應(yīng)鏈的人成了CEO，這很好，讓我們業(yè)界同行看到了希望，但這與本探討無關(guān)。

From William - 按照供應(yīng)鏈管理SCOR模型，SCM包括鏈條上source, make, deliver, return. EMS廠商強(qiáng)項在于物料管理，計劃庫存；從對整個鏈條來說，前端的控制和協(xié)同所產(chǎn)生的影響力是最大，最關(guān)鍵的，也是最具挑戰(zhàn)性的。

---> 程曉華：William可能忘了SCOR的第一個因素，那就是plan，然后才是source, make, deliver, return。至于說哪個是所謂“影響力最大”、“最關(guān)鍵”，我更是不敢茍同王老師的意見。什么是最關(guān)鍵？這可以是仁者見仁智者見智，這沒有關(guān)系，但如果說非要比較個一二的話，我則認(rèn)為是plan“最關(guān)鍵” – demand planning, capacityplanning, production planning, materials planning, inventory planning, cashplanning， plan source, plan make, plan delivery, planreturn  等等等等，從供應(yīng)鏈鏈條角度，沒有plan就沒有一切。如果我對SCOR理解不錯的話，SCOR是把plan放在第一個，而且也是整個SCOR自始至終都在用plan貫穿這個鏈條，道理很簡單，沒有plan就沒有一切，從這個意義上講，我個人認(rèn)為，做為EMS，其實它是貫穿了整個SCOR的所有要素，plan, source, make, deliver,return，或者說這些要素基本上都是通過EMS來實現(xiàn)的。至于William說的EMS的強(qiáng)項主要在于庫存計劃、物料管理，這個我只能部分同意，因為如果一個EMS沒有自己的source 的話，那這個EMS也沒有什么競爭性。實際情況恰好相反，EMS利用比任何一個ODM都要大的客戶平臺-customers base、供應(yīng)商平臺-suppliers base、物流平臺logistics network、制造平臺 capacity pool、人才平臺talents pool/shared resources 等優(yōu)勢，從而取得比任何一家ODM都要低的供應(yīng)鏈整體成本，這也就是為什么ODM要找EMS了。至于所謂的核心部件的sourcing，的確是由ODM指定的，但你仔細(xì)想想，你指定來指定去，不就是那么家嗎？半導(dǎo)體如intel/vashy/Toshiba/qualcomm等等，plastics如富士康（本身也是EMS）、foxlink、偉創(chuàng)力自己也有，如此而已，你還能找誰去？所謂前段控制，你能控制什么？？ 當(dāng)然，我并非說EMS的供應(yīng)鏈管理就是第一，但是既然提到了EMS，那至少你就不能否認(rèn)EMS的供應(yīng)鏈管理在整個大的需求與供應(yīng)鏈管理鏈條中的作用，更不能簡單的認(rèn)為EMS就是一個物料管理與庫存的管理– 這只是從表面上看EMS，至少是對EMS的一個誤解。在這里我要說明的是，也可能與我個人的EMS背景有關(guān)系，所以，想當(dāng)然大家認(rèn)為我是說EMS的供應(yīng)鏈管理就是強(qiáng)，這也是誤解 – 我只是在原文中拿EMS舉例對比；同時，我本人在進(jìn)入EMS（從IBM開始、到偉創(chuàng)力）之前，一直在所謂的ODM做，而且一直負(fù)責(zé)采購 – 那時候的sourcing/procurement是不分的，也可能與我所在的公司小有關(guān)系，如大宇重工、頓漢布什等。我只所以提到我的背景，我是想說我的觀點(diǎn)可能會受到我個人工作背景的影響，這并不奇怪，但我的論點(diǎn)自始至終都是在“供應(yīng)鏈管理排名不能這么排”上，再想想各位，哪個敢說自己的觀點(diǎn)沒有受到自己背景的局限呢？

FromWilliam -  ROA=  凈利潤率NPM × 資產(chǎn)利用率AU; 同樣產(chǎn)品、同樣地利潤率情況下，ITO越高基本上資產(chǎn)利用率越高，ROA應(yīng)該就越高

---> 程曉華：這個是常識，也是我非常贊同這個ITO做為25%權(quán)重的原因。

      最后，我想，我跟William王老師都是在拋磚引玉，我們的觀點(diǎn)盡管不太一致，但在這里講出來，目的是引出大家的觀點(diǎn)– 我想這是一個很有意思的話題，本身沒有對錯，只有是否更加合理或者是否有可能更加合理。