牛X的山姆會員店

程曉華

2013-7-25 于北京

今天被太太派遣，帶著她的會員卡去北京一家山姆會員店購物，殺了一條魚，買了點活海蝦，還有一些肉類、蔬菜、小吃之類的，出門埋單的時候，收銀員一掃卡，說先生，對不起，這不是您的卡。

我說是我太太的，她有事沒來。

他說那不行。

我說為什么？

他把他主管喊過來，主管說，不行，先生，這個卡只能是本人使用，您看背面寫著呢。

我說那怎么辦？

他說，您只能是喊您太太過來埋單。

我一聽火了！去尼瑪?shù)模∧悄銈冏约毫糁园桑?/span>

我扭頭就走了，心里一邊罵著這個牛X的山姆，一邊發(fā)誓，老子以后絕不踏進你山姆半步！

回家的路上，一邊走路，一邊抽著煙，大腦也就慢慢地冷靜下來了。

從供應鏈管理專業(yè)的角度，我理解他們這么做。

他們的目的很清楚，為了嚴格地控制銷售數(shù)據(jù)的質(zhì)量，以提高數(shù)據(jù)分析的準確性，從而實現(xiàn)比較準確、有效地補貨與庫存控制的目的。

山姆屬于美國沃爾瑪集團，該集團的現(xiàn)任CEO MikeDuke先生是個物流專家，是世界500強企業(yè)中少有的從物流專家變身為CEO的，可想而知，他對物流數(shù)據(jù)質(zhì)量的認知與重視程度 –他寧肯丟掉我這類的客戶，也不改變原則。

記得當年豐田剛進入中國建廠的時候，為了做到“零庫存”，執(zhí)行所謂MTO（面向訂單生產(chǎn)），也不走渠道銷售，到后來發(fā)現(xiàn)不行。請了咨詢公司裝模作樣地一分析，結(jié)論出來了 –中國人不像外國人，一旦有錢要買車了，我就必須當天拿到現(xiàn)貨，我不能等！我不習慣于提前下單，然后等你生產(chǎn)！

最后豐田不得不在中國改變了自己執(zhí)行了多年的所謂“零庫存”策略，也算是向中國人民（他們的大客戶）又低了一次頭。

所以，我在想，從供應鏈管理角度，對客戶提出一定的規(guī)則、要求，是必須的，如PO（訂單）的嚴肅性問題、預測與備貨合約的執(zhí)行問題，等等，但問題的關(guān)鍵是：

第一：從供應商角度，你定的 規(guī)則、要求不應該是單向的，至少不是一成不變的，需要因地制宜，否則，一味地、機械地堅持自己所為的原則就可能丟失客戶，甚至導致企業(yè)的完全失敗。豐田就是個例子；

第二：從客戶角度，尊重供應商的原則也是對自己利益的一種尊重，因為這樣供應商就能給你提供更好的產(chǎn)品與服務，但問題的關(guān)鍵是，如果客戶的原則過于苛刻，那么從客戶的角度，廢掉一個供應商也是分分鐘鐘的事情，畢竟，處于賣方市場的產(chǎn)品與服務已經(jīng)在人類生活的地球上消失的差不多了。就像我今天的例子，我發(fā)誓不會再進山姆半步，因為我其實有無數(shù)的選擇。我尊重您的原則，但我不一定要采購您的東西。

所以，從供應鏈角度，這里面一定存在一個所謂“相互妥協(xié)”的原則，而不是一個放之四海而皆準的單一原則。如同今天的例子，我知道你山姆購物需要帶卡，我尊重你的原則，我?guī)Я?，我也主動出示了，我也說了這是我太太的卡，我買的東西也都是常用的吃喝的東西，你個收銀員判斷不了，你做了escalation（逐級上報），你的主管還是說NO，一個主管級別的人連這點判斷能力都沒有么？這會在多大程度上影響你銷售數(shù)據(jù)的準確性？

供應商是需要教育的，客戶同樣需要教育，雙方通過磨合，然后相互認可了，生意也就做順了，供應鏈也就形成了。

單方面的“強勢”最終是害人害己的，因為原則代替了不了生意，但沒有原則的生意也不會長久，這倒是個必然，因為市場經(jīng)濟是契約經(jīng)濟，供應鏈玩的就是契約基礎(chǔ)上的平衡。

作者程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、首席講師 ，“TIM-全面庫存管理”首席咨詢師；中物聯(lián)專家委員；混跡制造業(yè)15年，咨詢業(yè)5年，個人網(wǎng)址  www.chengito.com