程曉華《庫存控制技術與策略》講座PPT及Q&A筆記

作者為《國際電子商情》編輯，自2002年從引線框電子廠踏足電子行業(yè)

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作為一個沒做過一天庫存管理的“局外人”，聽程老師的講座有點小辛苦，因為程老師站的點比較高，專業(yè)名詞連蹦；那沒有庫存控制經(jīng)驗的人就白聽了？至少在我而言，還是很有收獲的，因為程老師講的都是他提煉出來的精華，可說是普適的理論——近乎于哲學范疇了。

 沒到場的朋友可以參閱附件中的程老師講座PPT，也歡迎大家來談談你對庫存控制的理解，以及對講座的意見和建議。 （點此查看講座現(xiàn)場圖集： 2014.5.21《程曉華庫存控制技術與策略》講座現(xiàn)場圖集） https://www.esmchina.com/tuji/20140521_12942_0.HTM

我最深的感觸有3點：

1.你的老板比你蠢。

程老師在講座中多次提到這句話，常引起滿堂哄笑，但我覺得程老師并不是在逗笑，他是認真的；他是在說，在具體的執(zhí)行層面，你的老板并不如你——他可能不知道 某個料供應商的報價是多少，也不知道交付期多長；所以，你要在具體數(shù)據(jù)上糊弄他是很容易的，或者說，你也可以用這些信息去引導他的決定。但是，程老師在整場講座中還傳達出另一個信息：你的老板之所以是老板，是因為如果他想，他就能跳離具體數(shù)據(jù)的表象直達事件的本質。比如程老師在偉創(chuàng)力時，為蘋果供電源模的 例子。當時，程老師拿到一張逐步下降直至低位走平的需求預測表后就表示不妥——如果照這個需求表來看，這個產(chǎn)品已過了巔峰期開始走末路了，這與蘋果那款產(chǎn) 品的市場反應大異。在調閱了相關數(shù)據(jù)后，程老師給出的結論是，需求預測確實出錯了。

這個例子，也能說明如下兩點程老師的論斷。

 2.說的、寫的可能是假的，但數(shù)據(jù)一般情況下是不會撒謊的，大量的相關數(shù)據(jù)能揭示某些“秘密”。在這點上，程老師特別列出“全面庫存管理審核10大流程”及“全面庫存管理審核12 張表”（講座ppt的12&13頁）。

 3. 做管理者就如放羊。如果有不安分的羊脫離隊伍走偏走岔了怎么辦？一鞭子把它抽回隊伍中去——也就是說，管理者要把控流程，制定好后，有不照章走的就要及時 調整讓一切重回正軌就好。就如上述例子，管理者不應該把時間用于做需求表，只需要在發(fā)現(xiàn)不對后去檢查是哪個環(huán)節(jié)出了錯，調整好讓流程再次執(zhí)行起來就可以了。

 下邊整理一下最后的Q&A環(huán)節(jié)筆記。聽眾提問的多是具體操作的問題，個人感覺，程老師是希望大家都能多思多想，學會從具體事物中透看本質的。

1.   有沒有通用的判斷呆滯料的法子？關鍵指標是什么？

偉創(chuàng)力的呆滯料是看E&O，比如以90天為限，目前有此料100K，90天內只會消耗60K，那么，多出的40K就是呆滯料。評估的重點在于呆滯金額占總數(shù)的比例，各公司可視自己的具體情況確定一個合理的標準值。

注意幾點：

a.呆滯料是在某個時點上來說的。即使在持續(xù)生產(chǎn)的過程中，如果在某個時間節(jié)點上，未來90天內的（存量+進量-消耗量）>0，就可以判為有呆滯料，必需進行調整。

b.預防的關鍵在于需求預測，但呆滯料無法完全避免，尤其是在產(chǎn)品生命周期的末期，當產(chǎn)品/項目停止(EOL)時就完全變成滯料。只能通過盡量貼近真實需求的需求預測來減少呆滯料的生成。 

2.   談談需求管理。

需求只有兩點：預測和訂單。程老師笑言，這兩者有沒可能不變？如果真能不變，那你的飯碗就沒了。那怎么能更準確呢？程老師用他曾講過的修正客戶所做的350K需求為250K來說明，對產(chǎn)品和流程的熟悉以及大量相關數(shù)據(jù)支持，就可以做出最接近真實需求的預測。

另外，程老師還抨擊了下所謂的“零庫存”：水平不夠不要奢想“零庫存”。零庫存是要看具體情況的：有些供應商完全不懂啥叫VMI，你逼著他搞，只會把他玩死，問題是，玩死他你也不落好；有些產(chǎn)品也不適合玩零庫存，需求波動那么厲害，玩零庫存就是找死。 

3.   中小型企業(yè)，資源不足時，如何組建合理的架構？（講座ppt的18頁，程老師提出3P管理的組織架構）

不在乎企業(yè)規(guī)模，而在于企業(yè)的選擇，你可以選擇“麻雀雖小五臟俱全”也可以不這么做。同時，你可以選擇讓1人多角色（比如，1個人既可以是Demand Planning,同時還可以是Production Planning和Materials Planning.） 

4.   如何快速評價呆滯物料控制情況？

講座ppt的13頁TIM的12張表。另外，這12張表是1個系統(tǒng)，要結合起來看。特別注意的是，單從流程上找問題是很難抓住真正問題的。

程老師在這里還提到，供應鏈是沒法做guarantee的，這也就意味著，你會不斷地出錯。那高層（比如程老師當時做供應鏈總監(jiān)時）要做的事，就是不斷地審核手下交來的報告，再對照各種相關數(shù)據(jù)，預防供應鏈出錯，造成停線之類的情況。程老師自稱這么多年來，他沒有打電話給供應商追過料，還講到一個例子：有次他在外國出差，老板電話追他，說某款料缺了，給客戶的交期可能趕不上了，并說他已經(jīng)給供應商打過電話追料了，讓程老師也催催供應商。程老師反問老板，那你打了電話后來料了嗎？！程老師認為，功夫應該放在預防上，如果還是出現(xiàn)了缺料，追逼供應商也是沒用的。當然，能做到這一步，你得對供應商的情況十分了然。 

5.   分銷商該如何給引進的新產(chǎn)品/產(chǎn)品線做需求預測？客戶訂單不確定，不備貨可能會死，可是備貨可能死得更快，怎么辦？

代理和生產(chǎn)其實類似。任何產(chǎn)品，都有自己的生命周期（PLC）。你說的就有如生產(chǎn)的R&D階段，坦白來講，從供應鏈角度這是沒有任何辦法的。但是，并不意味著我們只能束手無策，比如新引進的是產(chǎn)品A，這個產(chǎn)品不會是石頭里蹦出來的，它的出現(xiàn)一定是為了替代B（其它品牌）或C（上一代），所以，最好的參考就是B或C的PLC曲線。 

6.   BOM單需求外的損耗該備多少？

首先看產(chǎn)品，比如電容電阻的損耗肯定會高些。另外，其實原則上損耗是不允許備的，前提是你的需求是否是連續(xù)的。如果你的需求是不連續(xù)的，做一單就是一個EOL，這時是last buy了才備。備多少要看：平常的盤點、數(shù)據(jù)統(tǒng)計，最重要的是產(chǎn)品的可用性ability，如果可用性差的話，自然要多備。（此處理解不到位，盼有朋友指正，謝謝）

未完待續(xù)

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