很多發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)都在追求長(zhǎng)期效益、未來(lái)效益，我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)也無(wú)不向往“百年企業(yè)”或者“長(zhǎng)青企業(yè)”，但在觀念和做法上卻一味追逐眼前利潤(rùn)、短期利潤(rùn)。

這種短視已經(jīng)造成了嚴(yán)重的后果，一方面企業(yè)自身得不到更好的發(fā)展，長(zhǎng)期低效導(dǎo)致過早死亡；另一方面使資源、環(huán)境等沒有得到有效的保護(hù)，不利于子孫后代的生存。

所以說(shuō)，我國(guó)企業(yè)在發(fā)展中普遍存在短視現(xiàn)象，就好像一面墻，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了企業(yè)自身的長(zhǎng)期發(fā)展和民族經(jīng)濟(jì)的整體前進(jìn)的步伐。及時(shí)有效地克服企業(yè)的短視觀念和短視行為，是當(dāng)前刻不容緩的事情。企業(yè)如果不能最大限度地消除這種短視現(xiàn)象，將會(huì)給自身、給民族、給國(guó)家?guī)?lái)不可估量的損失。

這就好像五行中的木、水、火。木是企業(yè)，水是未來(lái)觀念，火則是短視觀念和短視行為，只有規(guī)避火焚木，走向水生木，才能讓企業(yè)立于不敗之地。

管理者只有樹立正確的發(fā)展觀念，把企業(yè)當(dāng)做終身事業(yè)來(lái)做，盡量克服短視的現(xiàn)象，才能做強(qiáng)、做大、做久。否則，一切口號(hào)都是空談，一切規(guī)劃都是云煙。

企業(yè)的短視現(xiàn)象普遍存在于我國(guó)不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同類別的企業(yè)中。我們分別從國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和上市公司這三方面來(lái)理解。

國(guó)有企業(yè)的短視問題主要出在高管身上。由于高層管理者的任職期有限，普遍缺乏長(zhǎng)期觀念，上任后以穩(wěn)定為主，追求個(gè)人利益最大化，因而不能有效整合和充分利用企業(yè)的有限資源，結(jié)果造成了國(guó)有資產(chǎn)流失和人才流失，當(dāng)下一任接班人到崗的時(shí)候，資源已經(jīng)處于貧乏狀態(tài)。問題的根源是管理者“做一天和尚撞一天鐘”的思想作祟，不能本著“全心全意為人民服務(wù)”的精神來(lái)從事管理，沒有把國(guó)家和人民賦予的重任、權(quán)力和期望放在心上。

民營(yíng)企業(yè)雖然為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了很大貢獻(xiàn)，但仍然有一大部分企業(yè)存在短視行為。例如，有的民營(yíng)企業(yè)為了獲得更多的利潤(rùn)，不擇手段，大同各種關(guān)系從中漁利。由于缺乏全局的、長(zhǎng)期的觀念及現(xiàn)代技術(shù)做指導(dǎo)，使很多資源沒有得到充分利用。民營(yíng)企業(yè)短視行為的根源在于企業(yè)家或管理者把房子、車子、票子等等物質(zhì)條件作為經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的目的，而不是把企業(yè)作為終身事業(yè)去發(fā)展，不是為他人和社會(huì)提供更好的發(fā)展條件，最大限度地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

一般來(lái)說(shuō)，上市公司是實(shí)力較強(qiáng)的一類企業(yè)。但仔細(xì)觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多上市公司人員頻繁調(diào)換，財(cái)務(wù)報(bào)表問題很多，不難從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)的短視觀念和短視行為。這種情況下，即使企業(yè)進(jìn)行融資，對(duì)本身的發(fā)展并沒有很大意義。

然而，企業(yè)管理者能否及時(shí)推翻經(jīng)營(yíng)管理中的“短視墻”，掌握正確的未來(lái)發(fā)展觀念，其關(guān)鍵是我們能否清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)環(huán)境的變化。

當(dāng)前的企業(yè)環(huán)境與中國(guó)改革開放初的企業(yè)環(huán)境相比，已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，不再是憑一個(gè)想法、一番熱情就能取得成功的時(shí)代了。如果不進(jìn)行環(huán)境分析，企業(yè)難以獲得成功。即使有的企業(yè)在短期內(nèi)僥幸生存，但由于沒有充分考慮到環(huán)境因素，也會(huì)非常低效，甚至?xí)媾R死亡。所以，環(huán)境因素決定了企業(yè)能否成功。

一、國(guó)際環(huán)境

改革開放初到20世紀(jì)90年代，國(guó)際市場(chǎng)及經(jīng)濟(jì)全球化的競(jìng)爭(zhēng)還不激烈，我國(guó)還沒有加入世貿(mào)組織，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更多傾向于國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)品給我們帶來(lái)的壓力很大。

而現(xiàn)在全球化的程度很高，世界各國(guó)的科學(xué)技術(shù)及管理水平都得到了很大的提高，供大于求，產(chǎn)品過剩，發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略基本上都轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國(guó)家。目前，我國(guó)市場(chǎng)由全球發(fā)達(dá)國(guó)家共同分享，進(jìn)入了“多個(gè)國(guó)家盯住一個(gè)蛋糕”的時(shí)代，同時(shí)我們的產(chǎn)品、技術(shù)及管理很難走出國(guó)門，處于比例不協(xié)調(diào)的狀態(tài)。

二、國(guó)內(nèi)環(huán)境

我國(guó)走向改革開放后，供求關(guān)系處于失衡狀態(tài)，那時(shí)的產(chǎn)品需求較大，而供給不足，即供不應(yīng)求；經(jīng)濟(jì)、法律建設(shè)還不完善，有不少投機(jī)的機(jī)會(huì)；同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很少，蛋糕大而分吃的人少；國(guó)家的基本設(shè)施非常不完善，建設(shè)這些重大項(xiàng)目能拉動(dòng)很多產(chǎn)業(yè)同時(shí)發(fā)展。

而現(xiàn)在產(chǎn)品供給太多，需求不足，即供過于求；經(jīng)濟(jì)、法律逐漸完善，投機(jī)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少；國(guó)家的基礎(chǔ)建設(shè)日趨完備，相關(guān)產(chǎn)業(yè)將面臨發(fā)展困境。

此外，雖然當(dāng)時(shí)人們普遍缺少資金，但由于金融及管理不完善，即使沒有資金也可以賺大錢，甚至賣燒餅都可以賺大錢。現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者的資金與發(fā)展中的企業(yè)無(wú)法對(duì)比，沒有較多的后備資金就無(wú)法進(jìn)行規(guī)模化生產(chǎn)，無(wú)法雇用高端的管理人才、技術(shù)人才以及高素質(zhì)的就業(yè)者，因此難以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和其他管理優(yōu)勢(shì)。這就是近幾年來(lái)很少有中小企業(yè)能快速成長(zhǎng)及成功的原因之一。

正是由于世界各國(guó)的聯(lián)系日益加強(qiáng)，外部環(huán)境越來(lái)越多地制約了企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)與管理，所以決定企業(yè)成功的重要因素是環(huán)境分析。企業(yè)要取得成功，管理者就必須對(duì)目前的環(huán)境進(jìn)行客觀分析，才能制定出未來(lái)發(fā)展過程中有效的生存與策略。(此文章為引用文章，文章來(lái)自五行管理學(xué)創(chuàng)始人，中國(guó)本土化管理學(xué)之父——寇北辰老師網(wǎng)易博客）