國內(nèi)20余年改革開放的歷史軌跡鮮明地表達(dá)出這樣一條信息：像19~20世紀(jì)的美國和二戰(zhàn)后的日本，正經(jīng)歷依靠現(xiàn)代制造推動國家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的過程?，F(xiàn)在直至今后的10年至20年，將有越來越多國家、跨國公司、產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界關(guān)注中國的制造。顯然僅僅“世界工廠”之稱不能成為我們的目標(biāo)，中國需要的是有強(qiáng)大競爭力的現(xiàn)代制造業(yè)。從企業(yè)層面看問題，發(fā)展中資企業(yè)的核心是學(xué)習(xí)與掌握現(xiàn)代創(chuàng)新理論與方法、現(xiàn)代質(zhì)量管理與改進(jìn)的科學(xué)和精益制造與管理，以及綜合運(yùn)用它們提升中資企業(yè)的核心技術(shù)、競爭的核心能力和競爭優(yōu)勢。本文將集中介紹精益制造與精益管理，以及一些新理論與方法。
　　誠然，精益生產(chǎn)在90年代已經(jīng)成為國人所熟習(xí)的術(shù)語，而且1994年的時(shí)候，在中國某大學(xué)的一位教授幫助下，中國某家制造企業(yè)已經(jīng)宣布實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)的“一件流”，但是半年后給企業(yè)帶來的并不是喜訊。近10年來，人們很少聽到有關(guān)中國民族制造企業(yè)推廣與實(shí)施精益生產(chǎn)的消息，2004年卻同時(shí)從美國和大陸業(yè)界傳來：“中國轎車的生產(chǎn)成本高于在美國底特里生產(chǎn)的”、“一個(gè)世界著名的精益制造與精益管理公司在某合資汽車企業(yè)無法真正實(shí)施精益制造與管理”、“在大陸任職的某位外方經(jīng)理剛剛實(shí)現(xiàn)在中國企業(yè)成功學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)技術(shù)與精益管理”的消息。追究其根源，中國制造企業(yè)還未能正確理解和實(shí)施精益生產(chǎn)。因此，值得研究與討論的是：我們在精益生產(chǎn)的理解、支持技術(shù)及實(shí)施中究竟出了什么問題？應(yīng)該消除哪些錯(cuò)誤與模糊的認(rèn)識？如何正確理解精益或豐田生產(chǎn)方式？如何從中國企業(yè)出發(fā)，在低勞動力成本條件下正確學(xué)習(xí)、利用與實(shí)施精益生產(chǎn)？如何把信息化與精益制造相結(jié)合？如何實(shí)現(xiàn)精益理念與其它管理的集成？本文試圖通過對國內(nèi)外精益生產(chǎn)的研究，探索精益/豐田生產(chǎn)方式在中國的正確理解、成功實(shí)施和與現(xiàn)代質(zhì)量管理結(jié)合的原理與途徑。
　　一、未來的制造
　　多年來美國和一些主要工業(yè)化國家抱怨本土的制造業(yè)衰落，且經(jīng)常因此而指責(zé)中國制造業(yè)的發(fā)展；然而，04年RobertMcGuckin博士最新的研究揭露，現(xiàn)在不能證實(shí)各國的制造業(yè)存在著這種緩慢下滑的趨勢。例如美國，無論他們認(rèn)為制造業(yè)發(fā)展是好還是“下滑”的時(shí)候，其制造業(yè)都至少每年為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了1600萬個(gè)就業(yè)的崗位，它占全美就業(yè)率的14%；而德國、法國與日本等發(fā)達(dá)國家也存在相似的狀況。事實(shí)上，中國制造已經(jīng)使世界各國受益，促進(jìn)了世界經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)與發(fā)展，特別是日本，其經(jīng)濟(jì)因中資企業(yè)大量制造裝備的訂單而使之?dāng)[脫了近10年經(jīng)濟(jì)的停滯的狀態(tài)。各國長期經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)證明，制造業(yè)對提高國家生產(chǎn)率和國民的生活水平有至關(guān)重要的決定性作用?；谥圃鞓I(yè)在國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，使美國、英國、德國、墨西哥與比利時(shí)等國過半數(shù)的制造公司，在2004年都優(yōu)先支持滿足顧客需求的制造技術(shù)革新與改進(jìn)，他們都正為計(jì)算機(jī)、數(shù)據(jù)采集裝置和ERP等頂層自動化進(jìn)行投資過去10年推動制造業(yè)前進(jìn)的動力是經(jīng)濟(jì)的全球化，而現(xiàn)在還未看到這種趨勢發(fā)生了什么明顯的變化。這些事實(shí)說明為什么各國政府從來就重視本國制造業(yè)的革新與持續(xù)發(fā)展，中國制造需要世界而世界也期望中國制造。
　　從制造戰(zhàn)略和制造管理的角度看，精益生產(chǎn)方式和精益管理已經(jīng)成為各國發(fā)展制造業(yè)和管理改進(jìn)的關(guān)鍵。世界級的精益制造與管理公司多年的實(shí)踐說明，精益生產(chǎn)方式的實(shí)施必須從下列幾方面展開：
　　(1)正確理解精益方式的理念、原理、方法與工具，結(jié)合國情與企業(yè)的實(shí)際，利用精益的理念改造企業(yè)的文化成為精益的，并從人員招聘、使用、激勵(lì)和培訓(xùn)多方面使高層管理人員和各級員工都逐步成為精明能干的人才（Leaner）；
　　(2)更多地關(guān)注學(xué)習(xí)與采用最新的精益技術(shù)、方法與工具；
　　(3)把六西格瑪法應(yīng)用于企業(yè)，并利用其跟蹤企業(yè)精益方式的實(shí)施，向顧客提供高質(zhì)量、“完美無缺”的產(chǎn)品與服務(wù)；
　　(4)改造企業(yè)的供應(yīng)鏈，進(jìn)行精益的供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系管理，將供應(yīng)鏈中多余的水份“擠出、拎干”，造就一個(gè)能夠支持企業(yè)精益運(yùn)行的精益供應(yīng)鏈；
　　(5)利用橫向?qū)Ρ全@得的信息與數(shù)據(jù)有效地測度精益企業(yè)的業(yè)績；
　　(6)成功的關(guān)鍵是在學(xué)習(xí)研究精益企業(yè)案例的基礎(chǔ)上，引入精益管理專家實(shí)施精益管理。
　　二、如何正確理解精益生產(chǎn)？
　　在20世紀(jì)90年代中國的工程界與企業(yè)界曾經(jīng)掀起過“精益生產(chǎn)熱”，出版了不少的研究論文與書籍，但是自主的研究、開發(fā)與運(yùn)用很少，大量是照抄照搬的“二手貨”，缺乏對豐田生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)的深入研究和了解，對實(shí)施精益生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備不足。由于這個(gè)“熱潮”包含了個(gè)別研究人員濃厚的想當(dāng)然成分與誤導(dǎo)，與實(shí)施者急于求成結(jié)合的“實(shí)踐”造成了今天的后果：我們不得不重新學(xué)習(xí)、了解和利用JIT哲理與精益生產(chǎn)。
　　1、精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別
　　美國麻省理工學(xué)院（MIT）在實(shí)施“國際汽車計(jì)劃（IMVP）”形成的《改變世界的機(jī)器》一書中曾經(jīng)提及：“我們命名為‘精益生產(chǎn)方式’的日本新技術(shù)（豐田生產(chǎn)方式）……”，可是經(jīng)過渲染后變成只有精益生產(chǎn)而不屑于豐田生產(chǎn)方式，誤導(dǎo)了學(xué)習(xí)與研究的方向，主要是從其它國家學(xué)習(xí)與研究的結(jié)果轉(zhuǎn)手學(xué)習(xí)、研究與運(yùn)用精益生產(chǎn)。理論上，精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)體系沒有本質(zhì)的區(qū)別，根本的是豐田生產(chǎn)體系。
　　現(xiàn)在的共識是，豐田生產(chǎn)體系將替代大量生產(chǎn)方式與單件生產(chǎn)方式，已成為21世紀(jì)的世界制造業(yè)的主導(dǎo)生產(chǎn)方式。例如，在MIT上述著作中作者明確指出：“我們確信精益生產(chǎn)方式必將在工業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域取代大量生產(chǎn)方式與殘存的單件生產(chǎn)方式，成為20世紀(jì)的全球標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)體系”。今天產(chǎn)業(yè)界已經(jīng)提出“精益生產(chǎn)/豐田生產(chǎn)方式是21世紀(jì)的主導(dǎo)生產(chǎn)模式”。因此，我們必須正視這一世界制造的發(fā)展趨勢，積極地學(xué)習(xí)與運(yùn)用豐田生產(chǎn)方式。
　　近10年中國與許多其它國家一樣，對豐田生產(chǎn)方式抱有某些偏見和誤解。StuartCrainer在其著作《管理百年》中指出，過去40年（從20世紀(jì)60年代至今）西方汽車生產(chǎn)廠家總是落后（日本汽車廠家）一步，他們追趕的對象是日本的巨人——豐田公司。從理論角度看，精益生產(chǎn)沒有任何創(chuàng)新性與革命性。事實(shí)上豐田生產(chǎn)體系/系統(tǒng)（或習(xí)慣稱為精益生產(chǎn)）是建立在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、每個(gè)員工都對質(zhì)量負(fù)責(zé)和價(jià)值流三個(gè)原則基礎(chǔ)上。其本質(zhì)是隱藏著戴明質(zhì)量控制的靈魂與思想，即豐田公司采用的是戴明推行的質(zhì)量管理基本原理。
　　準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)主張：基于盲目需求的汽車或其它產(chǎn)品的生產(chǎn)是沒有用的，生產(chǎn)必須與市場需求密切聯(lián)系；一切浪費(fèi)（損耗）是不好的，必須執(zhí)行按照訂單或市場需求進(jìn)行生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)制。在豐田生產(chǎn)體系中每個(gè)員工都應(yīng)該對質(zhì)量負(fù)責(zé)，執(zhí)行生產(chǎn)者自治，一旦發(fā)現(xiàn)任何質(zhì)量缺陷都應(yīng)該盡快糾正。這樣，已經(jīng)把新技術(shù)與技藝融入生產(chǎn)流程的分析、設(shè)計(jì)與再造和過程的連續(xù)改進(jìn)，使企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)與技術(shù)優(yōu)勢蘊(yùn)含在制造過程中。
　　價(jià)值（Value）是一項(xiàng)財(cái)富、貨物或服務(wù)（APICS，2002）。與價(jià)值概念相關(guān)的核心概念是：“價(jià)值不是企業(yè)能控制的東西，它存在于顧客的心里”，“人們會把真正的價(jià)值歸結(jié)于什么，是你不能命令或控制的”（英國《FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)導(dǎo)》）。因此，價(jià)值的附加是企業(yè)追求的目標(biāo)，并非企業(yè)可以“命令”或控制的。2001年RichardB.Chase把價(jià)值定義為質(zhì)量除以價(jià)格?；趦r(jià)值的管理（VBM，Value-basedmanagement）是指滿足顧客創(chuàng)造共享財(cái)富的概念。價(jià)值驅(qū)動的企業(yè)（Value-drivenenterprise）是一種在原材料轉(zhuǎn)換成最終貨物或服務(wù)中附加顧客規(guī)定效用的組織。價(jià)值鏈（Valuechain）指的是公司能夠向顧客售出貨物與服務(wù)附加價(jià)值而接受顧客支付的功能/職能（APICS，2000）。
　　價(jià)值流（Valuestream）是創(chuàng)造、生產(chǎn)和將貨物或服務(wù)提供給市場的流動/過程。對于貨物，價(jià)值流是由原材料供應(yīng)、制造與裝配和配送網(wǎng)絡(luò)研組成。服務(wù)的價(jià)值流是由供應(yīng)商、支持技術(shù)與人、服務(wù)的生產(chǎn)者和配送渠道構(gòu)成。通過簡單的商務(wù)或服務(wù)業(yè)網(wǎng)絡(luò)可控制價(jià)值流（APICS，2002）。因此，應(yīng)該把企業(yè)看作一系列相互關(guān)聯(lián)、連續(xù)、統(tǒng)一完整的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)與供應(yīng)過程，包括了所有相關(guān)的供應(yīng)商和市場顧客群。由此可見，價(jià)值流與供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）密切相關(guān)，是企業(yè)商務(wù)運(yùn)作的重大革新領(lǐng)域。譬如在信息技術(shù)的支持下，世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)了零售業(yè)供應(yīng)鏈成本的降低。其實(shí)質(zhì)是建立于獲取競爭優(yōu)勢價(jià)值流的運(yùn)作管理。
　　因此，中國企業(yè)學(xué)習(xí)與實(shí)施精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是：理解和掌握豐田生產(chǎn)體系的相關(guān)理念和上述三條基本原理。同時(shí)，去除浮躁與急于求成的心態(tài)，認(rèn)真地把豐田生產(chǎn)方式的基本概念、基本原理、適用的新技術(shù)和新管理同企業(yè)的顧客與資源條件融合，并落實(shí)于整個(gè)制造流程（過程）中，以形成企業(yè)獨(dú)有、難于被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿與竊取的核心能力。一句話就是結(jié)合國情、企業(yè)實(shí)際學(xué)習(xí)、利用精益制造與管理。
　　2、“Kanban”可以譯成“看板”嗎？
　　2002年4月長期駐日的作者之一王志華先生，對筆者談及豐田生產(chǎn)體系時(shí)查問為什么在中國將“Kanban”譯成“看板”？根據(jù)他在日本十余年的了解，kanban一詞的原意是指日本小酒館服務(wù)員（酒保，多為女性）應(yīng)該在最合適的時(shí)候把熱酒送上，也就是在前一壺酒剛剛喝完的時(shí)候即時(shí)將新一壺?zé)峋扑蜕?，送早了，酒就放涼，送晚了，使酒興正濃的客人掃興，它指的是“準(zhǔn)時(shí)地”提供服務(wù)。這種服務(wù)是在顧客需要的時(shí)候立即提供質(zhì)量合格的商品與服務(wù)，不早也不遲。因此，可以肯定，把kanban譯成“看板”是錯(cuò)誤的，英文采取音譯或譯成“庫存控制”就是佐證，而且2004年還有美國的學(xué)者提出，如何翻譯日本豐田生產(chǎn)方式的名詞術(shù)語還是尚待解決的問題。其錯(cuò)誤是把kanban理解為表示或可視化的庫存臺賬，或者進(jìn)度表的“看板”。在實(shí)踐中可以看到，國內(nèi)有的企業(yè)不惜動用財(cái)政在許多工位放上黑板，或做了許多由箭頭標(biāo)示的進(jìn)度表或表達(dá)庫存的彩色牌子，問他們?yōu)槭裁催@樣做，回答說：“這就是‘看板’管理”，令人哭笑不得。事實(shí)上，Kanban系統(tǒng)就是執(zhí)行“在正確的第一時(shí)間做正確的事”的指令系統(tǒng)。
　　所以，應(yīng)該恢復(fù)kanban提供準(zhǔn)時(shí)合格產(chǎn)品與服務(wù)的本意——“準(zhǔn)時(shí)地”“控制”。在豐田生產(chǎn)體系中它是可視化的準(zhǔn)時(shí)工作指令系統(tǒng)和生產(chǎn)記錄與控制系統(tǒng)，而非具體特指“工票”、“進(jìn)度表”或“庫存臺賬”，其載體可以是電子kanban表或物件，如存放零件的容器等。其本質(zhì)的涵義——準(zhǔn)時(shí)與保證質(zhì)量是不容置疑的。2001年R.B.Chase曾明確指出，kanban系統(tǒng)中的圖卡表達(dá)了可視的制作與處理產(chǎn)品的拉式工作指令。理論上，美國采用的kanban與日本相同。在實(shí)踐上的差別是，美國企業(yè)把它修改成適應(yīng)美國式的“頂層——底層”管理方式、工人個(gè)性化、缺乏就近供應(yīng)商和企業(yè)信息化等特定方式。特別是美國并不實(shí)行終身雇備制，對工人必須要比日本強(qiáng)調(diào)采取更多的激勵(lì)措施。這些成功的實(shí)踐給予我們的啟示是：實(shí)施豐田生產(chǎn)體系必須從國情出發(fā)與企業(yè)的實(shí)際結(jié)合，而不是簡單地照抄照搬，或只是用來應(yīng)付檢查的措施與宣傳的裝飾品。
　　值得思考的是：這類想當(dāng)然的“大膽”翻譯方法絕非個(gè)別事例，它們已鑄就了不少對工商界、科技界與教育界的誤導(dǎo)，或制造中文新名詞的“云霧”而延緩了適用的新戰(zhàn)略、新技術(shù)與新管理方法在中國的學(xué)習(xí)與應(yīng)用。
　　3、“拉式生產(chǎn)方式”是否一定比“推式生產(chǎn)方式”好？
　　在90年代曾經(jīng)流傳過“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的看法。誠然，豐田生產(chǎn)方式中一個(gè)重大的創(chuàng)建是提出拉式生產(chǎn)方式，但這結(jié)論不符合生產(chǎn)實(shí)踐的結(jié)果。約束理論（TOC）的分析說明，無論拉式方式還是推式方式都有自己應(yīng)用的條件和運(yùn)用范圍，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何根據(jù)TOC的分析結(jié)果靈活地確定選取哪一種方式，而不是主觀地“抬拉式方式至推式方式”。經(jīng)過對比分析與研究可得出以下應(yīng)該掌握的三個(gè)基本要點(diǎn)：
　　(1)拉式方式管理與運(yùn)作的基本特征是信息流的流動方向與物料流的流動方向相反，其生產(chǎn)計(jì)劃的產(chǎn)量與實(shí)際的產(chǎn)量相同，在理論上可以實(shí)現(xiàn)零庫存或少庫存。
　　(2)推式方式管理與運(yùn)作的基本特征正好與拉式方式相反，信息流運(yùn)動的方向與物料流的運(yùn)動方向相同，其計(jì)劃的產(chǎn)量與實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量不同。因這種生產(chǎn)方式要求利用中間庫存（WIP）對生產(chǎn)線上相互關(guān)聯(lián)的工作站（工作中心）間，特別是與瓶頸工作站之間的耦合交互作用實(shí)現(xiàn)解耦，以消除或緩除耦合作用帶來的麻煩。
　　(3)拉式生產(chǎn)方式和推式生產(chǎn)方式信息流與物料流的流程圖如圖1所示。從圖1可見，人們應(yīng)該拋棄“拉式生產(chǎn)方式比推式生產(chǎn)方式好”的錯(cuò)誤結(jié)論。正確的認(rèn)識應(yīng)該是，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)線的類型與企業(yè)運(yùn)作的約束（瓶頸）采取不同的決策及生產(chǎn)方式。
　　圖1推式生產(chǎn)與拉式生產(chǎn)方式的比較
　　Suh的公理設(shè)計(jì)理論也能說明上述結(jié)論的正確性。其推式制造系統(tǒng)與拉式制造系統(tǒng)設(shè)計(jì)定理可表述為：當(dāng)制造系統(tǒng)加工與處理相同的零部件且利用可控制的排隊(duì)解耦時(shí)，按推式系統(tǒng)設(shè)計(jì)制造系統(tǒng)將獲得最高的生產(chǎn)率；當(dāng)加工與處理不同的零件時(shí)，設(shè)計(jì)成拉式系統(tǒng)是最有效的。因此，兩類系統(tǒng)各有自己的運(yùn)用場合，無所謂誰好誰差的問題。
　　4、豐田生產(chǎn)體系的管理特征
　　眾所周知，二戰(zhàn)結(jié)束后豐田公司沒有全盤接受當(dāng)時(shí)世界主導(dǎo)的生產(chǎn)方式——福特（Ford）式的大量生產(chǎn)方式，主張公司應(yīng)該搞“多品種小批量”生產(chǎn)，并從日本的實(shí)際出發(fā)利用終身雇傭制激勵(lì)員工參與企業(yè)活動與和生產(chǎn)的積極性。20世紀(jì)80年代他們又推行準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制（JIT），使其市場競爭力大增，形成70-80年代中期對美國制造業(yè)的強(qiáng)大沖擊。
　　豐田生產(chǎn)方式具有普適性，其基本特征如下：
　　(1)采取準(zhǔn)時(shí)制的管理，以保證戴明質(zhì)量控制原理的落實(shí)和消除一切過程浪費(fèi)（損耗）。
　　(2)進(jìn)行多品種混流生產(chǎn)。
　　(3)把工人培養(yǎng)成多面手。
　　(4)采取小組工作組織與并行工程方式。
　　(5)要求供應(yīng)商實(shí)施準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，極大地壓縮庫存。
　　利用kanban指令系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“信息流相對于物料流逆向運(yùn)動”的拉式生產(chǎn)管理方式。這種準(zhǔn)時(shí)/JIT管理的基本特征是：
　　(1)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時(shí)間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計(jì)劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理的指令系統(tǒng)就是Kanban系統(tǒng)。
　　(2)實(shí)施拉式生產(chǎn)方式。按照訂單或顧客的需求，利用kanban指令系統(tǒng)使生產(chǎn)指令信息從生產(chǎn)線的最終工序（或作業(yè)）逆著物流流動的方向向前一道工序傳遞。
　　(3)連續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)流程，通過培養(yǎng)多面手員工由生產(chǎn)作業(yè)者完成質(zhì)量檢測，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷，不斷改進(jìn)流程與作業(yè)，消除生產(chǎn)過程中一切不能附加價(jià)值的活動。
　　(4)實(shí)現(xiàn)公示管理。
　　(5)按照顧客價(jià)值對供應(yīng)商進(jìn)行管理，以“零庫存”為奮斗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供貨，努力降低公司的庫存。
　　(6)實(shí)施人與技術(shù)結(jié)合的自治管理，發(fā)揮小組的集體作用。
　　5、精益生產(chǎn)的基本理念
　　如前所述，在理論上精益生產(chǎn)與豐田生產(chǎn)方式?jīng)]有什么區(qū)別，它只是MIT的IMVP經(jīng)過5年潛心研究豐田生產(chǎn)方式后提出的另一種美式命名。然而，在企業(yè)實(shí)施中，精益方式對豐田方式進(jìn)行了本地化與為使豐田方式能夠在美國運(yùn)用的改進(jìn)。精益方式的基本理念有：
　　(1)消除一切形式的浪費(fèi)（損耗）。在精益管理中列舉了幾種典型的浪費(fèi)：廢品與次品，超額生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，由于停工待料、設(shè)備故障與計(jì)劃差錯(cuò)造成的等待，多余的搬運(yùn)，庫存的積壓，過剩的產(chǎn)品或服務(wù)功能。
　　(2)認(rèn)定“一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的活動都是無效的流動”，即浪費(fèi)。
　　(3)連續(xù)改進(jìn)，不斷完善，精益求精。
　　(4)實(shí)施零缺陷、零庫存、零故障與零調(diào)整（如10分鐘換模法）。
　　(5)把通過激勵(lì)機(jī)制調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性放在管理工作的首位。
　　(6)確立“人是生產(chǎn)諸要素中首要因素”的理念。
　　6、日本式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式JIT存在的不足
　　實(shí)踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：
　　(1)要求有重復(fù)循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)（重組，Configuration）技術(shù)加以改進(jìn)。
　　(2)系統(tǒng)存在易損性（Vulnerability）。
　　(3)可能生成附加庫存。
　　(4)缺乏改進(jìn)過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。
　　(5)成功實(shí)施的過程長而復(fù)雜。
　　(6)應(yīng)該克服因?yàn)槊撾x終身雇傭和實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化所帶來的困難