什么是“心”領導力

       在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發(fā)展等諸多挑戰(zhàn)與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。

      這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發(fā)分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變;領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

      如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成:

一種有關前瞻與規(guī)劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡的藝術。
　　沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優(yōu)雅而精妙的藝術。
　　心領導力是一種藝術
　　1954年，管理學之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的:
　　決定目標，分配工作——經理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當?shù)慕Y構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。
　　分層管理，制定衡量標準——經理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，并協(xié)助個人達到績效目標。同時，經理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。
　　評估員工，獎罰分明——經理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經理人透過管理方式，激發(fā)他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。
　　應當說，彼得-杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經理人對員工的領導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘?shù)陌才拧?br />　　我們不能說彼得?杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每一家企業(yè)的每一個新產品研發(fā)的決定都來自少數(shù)的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長期得到用戶的青睞;如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現(xiàn)像iPod，GMail，Wii這些充滿創(chuàng)意的產品。
　　新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認識、理解和實踐領導力。
　　作為一名管理者，我個人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領導者、督促者或命令中心。
　　我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉變?yōu)橐幻晒Φ摹邦I導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境——心領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。