江蘇人劉強(qiáng)東的祖上是宿遷跑船的生意人，他父母在1980年前后扔掉工人的鐵飯碗，買了艘小船做生意。耳濡目染的劉強(qiáng)東很早就對(duì)商業(yè)產(chǎn)生了興趣。雖然在人民大學(xué)學(xué)社會(huì)學(xué)，但“不務(wù)正業(yè)”的劉強(qiáng)東把大部分精力都用在了“掙錢”上。據(jù)說他賣過書，接過不少開發(fā)軟件的“私活”，掙了幾十萬。后來，他拿這些錢盤下學(xué)校附近的一家小餐館，先給店里的員工加薪，然后把買菜收錢的活兒全權(quán)交給員工負(fù)責(zé)。他原以為，自己對(duì)員工這么好，大家自然會(huì)好好干。然而后來飯店倒閉，劉強(qiáng)東學(xué)到了一個(gè)教訓(xùn)——對(duì)員工的信任，一定要建立在完善的制度之上。

1998年，24歲的劉強(qiáng)東一頭扎進(jìn)了中關(guān)村，從此一發(fā)不可收拾。他在一棟二層小樓里租下一個(gè)小柜臺(tái)，租金包稅一個(gè)月2000多元。他買了一臺(tái)電腦，開始賣刻錄機(jī)和光盤。劉強(qiáng)東不敢告訴父母，“不是我自己覺得丟人，是擔(dān)心他們不理解?！辈贿^，當(dāng)時(shí)他那個(gè)女朋友的父母卻知道了，還逼著女孩跟他分手，他們覺得，劉放棄了好好的外企工作跑去中關(guān)村開柜臺(tái)，“丟人”。

2001年，劉強(qiáng)東的零售店“京東多媒體”在中關(guān)村蘇州街的銀豐大廈開張，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。當(dāng)年，京東多媒體的營業(yè)額就達(dá)到了6000萬，之后他又陸續(xù)在北京、沈陽、深圳等地開了12家連鎖店。

如果不是2003年的“非典”讓京東多媒體的庫存嚴(yán)重積壓，并逼著劉強(qiáng)東轉(zhuǎn)向了電子商務(wù)，京東發(fā)展至今，與那些行將就木的IT賣場也許不會(huì)有什么分別。

這一年，英文教師馬云創(chuàng)辦了淘寶網(wǎng);而中關(guān)村商販劉強(qiáng)東則開始依靠“低價(jià)正品”和“專業(yè)服務(wù)”的優(yōu)勢(shì)，在年底將“京東多媒體網(wǎng)”(2007年更名為京東商城并啟用新域名)正式上線。站在中關(guān)村馬路邊發(fā)廣告單的生涯，讓劉強(qiáng)東對(duì)電子零售行業(yè)的利潤了如指掌，這也培養(yǎng)了他對(duì)于成本和效率的極度敏感。

早期開連鎖店時(shí)，劉強(qiáng)東就規(guī)定：店面在什么時(shí)段可以開燈、裝貨紙箱要定期拿去賣掉等等?，F(xiàn)在京東每天的例行早會(huì)，幾乎都要討論信息系統(tǒng)的改進(jìn)和升級(jí)，京東某高管說，“這對(duì)我們節(jié)省成本非常重要。”

“永遠(yuǎn)堅(jiān)持低價(jià)”并且不惜為此放棄業(yè)內(nèi)最看重的毛利潤，這樣的京東無論對(duì)廠商、代理商還是同行來說，都是致命的沖擊。

劉強(qiáng)東說，以前在參加某品牌廠商的渠道大會(huì)時(shí)，曾經(jīng)有上百名渠道商打著橫幅，要求把某代理商踢出去——這個(gè)代理商就是京東。但他相信：只要用戶多、銷量大、信譽(yù)好，供貨問題和同行競爭都是浮云?，F(xiàn)在，“他們要打著橫幅歡迎我們”。

2010年，京東在網(wǎng)絡(luò)購物的市場份額達(dá)到32.5%;這一年的12月23日，京東在采購會(huì)上簽下超過200億元的采購協(xié)議，并宣布所有3C產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)廠家直供。

2011年5月24日，劉強(qiáng)東在微博上放出狠話：“遇到十倍于自己的對(duì)手就繳槍絕非創(chuàng)業(yè)者該有的精神!用3000萬干掉3個(gè)億的企業(yè)才是創(chuàng)業(yè)者該有的追求和氣質(zhì)!”他說，商場上競爭無處不在，“而京東一定會(huì)成為‘領(lǐng)頭狼’”。

中關(guān)村氣質(zhì)

有人說，京東商城的電腦配機(jī)界面，像極了海龍大廈里的裝機(jī)單，一看就是中關(guān)村的人設(shè)計(jì)出來的。很多年后，坐在寬敞辦公室里的劉強(qiáng)東，依然對(duì)那個(gè)充滿理想氣息的中關(guān)村懷念不已：“雖然每個(gè)人的公司都很小，但是每個(gè)人都在很努力地干活，很努力地追求自己的夢(mèng)想?！?span lang="EN-US">

“中關(guān)村氣質(zhì)”仍深深根植于這家公司的DNA中：每天例行的早會(huì)上提出的問題，當(dāng)天就要求提出解決辦法甚至有結(jié)果，早會(huì)后一個(gè)小時(shí)，所有決策已下達(dá)完畢，開始執(zhí)行。

劉強(qiáng)東本人則喜歡用數(shù)字說話，無論是庫存、銷量、成本、客戶滿意度、毛利率，他都能迅速地精確作答;他討厭遲到，開會(huì)也很少超過20分鐘。

然而從表面上看，京東正在逐漸褪去它的草莽之氣：以前辦公室里寫著碩大的“戰(zhàn)斗”，現(xiàn)在換成了“靜思勤忍”的書法;京東的員工告別了中關(guān)村那些逼仄的“鳥籠”，現(xiàn)在他們甚至擁有寬敞的茶水間和五彩斑斕的兒童房。2010年8月，京東租下鳥巢北邊北辰世紀(jì)中心的第10層。4個(gè)月后，它不得不又租下第6層。2011年5月18日，京東的在職員工數(shù)達(dá)到1萬人。劉強(qiáng)東在微博上感慨，7年前的今天，京東做電商業(yè)務(wù)的員工不過36人。

從2010年起，劉強(qiáng)東不再過問公司經(jīng)營的細(xì)節(jié)，而是更多地開始考慮公司戰(zhàn)略、企業(yè)價(jià)值觀等“大的”問題。他真正親自參與的具體工作，幾乎只剩下每天花一定的時(shí)間看網(wǎng)上的用戶評(píng)論。在開始的六七年里，劉強(qiáng)東平均每天要瀏覽2000多條用戶評(píng)論。現(xiàn)在，他盡量控制自己不去直接回復(fù)用戶提出的問題，“能改進(jìn)的地方就交給負(fù)責(zé)人去改進(jìn)?！?span lang="EN-US">2010年1月，京東成立了一個(gè)協(xié)調(diào)運(yùn)營和客戶服務(wù)等部門的機(jī)構(gòu)，劉強(qiáng)東自任“首席服務(wù)官”。

京東的副總裁也從2007年的3人增加至14人，他們分別負(fù)責(zé)倉儲(chǔ)、客服、配送、財(cái)務(wù)、營銷、行政、技術(shù)等部門。新設(shè)置的一名質(zhì)控副總裁，專門針對(duì)那些支出較多、權(quán)力較大的部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

不斷注入的新鮮血液，不一定完全適合京東的血型。劉強(qiáng)東說，京東只能按照“價(jià)值觀第一，能力第二”進(jìn)行選擇，這個(gè)價(jià)值觀被他概括為：客戶為先、激情、學(xué)習(xí)、誠信、團(tuán)隊(duì)精神、追求超越?！皟r(jià)值觀重合，能力達(dá)不到也沒關(guān)系，公司至少給你進(jìn)行2次培訓(xùn)和3次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)?！倍坏┯|碰到“價(jià)值觀”，“見一個(gè)開除一個(gè)，不管你能力多強(qiáng)、職位多高”。

超越沃爾瑪

京東的一間大會(huì)議室內(nèi)有一整面的屏幕墻，上面實(shí)時(shí)顯示著每一筆剛下的訂單，每一個(gè)剛注冊(cè)的新用戶，每一筆訂單的處理情況。劉強(qiáng)東說，“很多人以為做電子商務(wù)就是整幾臺(tái)電腦，拍點(diǎn)照片，寫一下說明，定個(gè)價(jià)錢。其實(shí)在背后，要有一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)在控制著每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)員工?！?span lang="EN-US">

這個(gè)系統(tǒng)，是劉強(qiáng)東在1998年創(chuàng)業(yè)時(shí)自己開發(fā)的ERP后臺(tái)系統(tǒng)。經(jīng)過不斷地升級(jí)，現(xiàn)在這個(gè)系統(tǒng)將訂單、客服、行政、財(cái)務(wù)、采銷、員工信息等全部囊括其中，“從某種意義上說，現(xiàn)在不是系統(tǒng)為人工作，而是人為系統(tǒng)工作?！本〇|的員工說。這聽起來很像是電影《機(jī)械公敵》里的那臺(tái)超級(jí)電腦。

劉強(qiáng)東始終認(rèn)為，堅(jiān)持低價(jià)的京東要想獲得利潤，就只有在自己的后臺(tái)下足工夫。只要后臺(tái)成本占銷售額的比例下降2%，京東的利潤就將獲得超過100%的增長。為此，京東招募了1500名研發(fā)人員，這一人數(shù)足以組建一家中型軟件公司。

在某種程度上可以說，對(duì)技術(shù)的持續(xù)投入，是創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪最終成就其零售巨頭地位的主要原因。而劉強(qiáng)東心中的目標(biāo)就是超越沃爾瑪。

早在1960年代，沃爾瑪就已經(jīng)開始使用計(jì)算機(jī)管理庫存。1987年，沃爾瑪甚至不惜花費(fèi)數(shù)億美元發(fā)射了屬于自己的衛(wèi)星，此后沃爾瑪總部與所有的連鎖店之間都實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)雙向的語音和數(shù)據(jù)傳輸。新世紀(jì)之初，美國五角大樓還借鑒了沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硐到y(tǒng)，來提高自己的效率。與沃爾瑪相比，京東現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)還無法實(shí)現(xiàn)不同庫房之間的產(chǎn)品調(diào)配，如果北京倉庫斷貨，北京地區(qū)的用戶就無法從南京跨區(qū)購買商品。從2009年下半年開始，京東之前融資的絕大部分被用于成立控股物流子公司、購買新的倉儲(chǔ)設(shè)備、配備手持RF掃描器、建設(shè)自有的配送隊(duì)伍;其余資金主要被投入到后臺(tái)的研發(fā)。

然而2010年年底，劉強(qiáng)東被迫宣布“2011年要踩剎車”，迫使他出此無奈之舉的，就是物流這道“坎兒”。

錢、錢、錢，這是最關(guān)鍵的問題。2011年京東物流所能支撐的極限是260億元的銷售額，“否則我們完全可以做到350億”。

2011年元旦后不久，俄羅斯人尤里·米爾納悄悄飛到北京，與劉強(qiáng)東共進(jìn)了一頓晚餐。4個(gè)月后，由DST領(lǐng)投的15億美元落入京東的口袋。米爾納是俄羅斯投資公司DST的CEO，此前，DST因大筆投資了Facebook、Groupon和Zynga等互聯(lián)網(wǎng)明星公司而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。至此，外界一直擔(dān)心的京東資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，可以告一段落了。劉強(qiáng)東不止一次地對(duì)外提起，京東在上海購買了198畝工業(yè)用地用于建立“亞洲一號(hào)”。這個(gè)倉庫據(jù)稱“有8個(gè)鳥巢那么大”，將使用“最為先進(jìn)”的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，甚至可以與亞馬遜的倉庫相媲美。

亞馬遜自1994年創(chuàng)立以來，先后在倉儲(chǔ)、物流、技術(shù)和供應(yīng)鏈的整合上持續(xù)投入達(dá)10年之久，總投資數(shù)十億美元之巨，這令亞馬遜長期處于虧損，創(chuàng)始人杰夫·貝索斯因此成為華爾街最不受歡迎的人。

然而，等到基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢，亞馬遜迅速進(jìn)入了爆發(fā)式增長階段。超級(jí)強(qiáng)大的物流能力和運(yùn)算能力，如今甚至發(fā)展出亞馬遜極具潛力的一項(xiàng)新業(yè)務(wù)。自然，貝索斯也成為了電子商務(wù)領(lǐng)域“最具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”的人。

一切的一切，與今天的京東何其相似。

但是，明天的京東能否成為今天的亞馬遜，恐怕仍是未知數(shù)。