產(chǎn)業(yè)升級下的室內(nèi)照明渠道模式剖析及建議

原載：銷售與市場、中國燈飾報、古鎮(zhèn)燈飾報、照明周刊、中國營銷傳播網(wǎng)、博銳管理在線、全球品牌網(wǎng)

作者：盛斌子

由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化與LED技術(shù)革命帶來的歷史機遇，使得照明行業(yè)在未來的幾年，將產(chǎn)生根本性的變革，一批以新產(chǎn)品、新渠道、新模式為載體的照明企業(yè)，將借勢而為，成為行業(yè)內(nèi)的一群黑馬，甚至象今天的雷士、歐普一樣，通過戰(zhàn)略與營銷上的努力，成為照明行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)或者龍頭企業(yè)。成為大家學(xué)習(xí)與追趕的對象。而在新產(chǎn)品、新渠道、新模式的變革下，傳統(tǒng)的室內(nèi)照明企業(yè)的一些大品牌并不具有絕對的優(yōu)勢主導(dǎo)未來5-10年的行業(yè)競爭。從這個意義而言，未來競爭的不確定性，競爭機會上的相對公平性，為那些有志于打破傳統(tǒng)照明行業(yè)堅冰，有志成為一線品牌的企業(yè)，給予了足夠的成長空間與機會。

以下，筆者從產(chǎn)品與技術(shù)變革的大趨勢的背景下，探討未來室內(nèi)照明渠道的演化，在此二者的基礎(chǔ)上，通過剖析現(xiàn)階段幾類室內(nèi)照明企業(yè)的典型渠道模式，從而為企業(yè)在新形勢、新技術(shù)背景下的渠道變革提出參考建議。

一、產(chǎn)品與技術(shù)大趨勢

1. LED是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向：2012年，我國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模預(yù)計將達5000億元，其中室內(nèi)照明的規(guī)劃約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%，半導(dǎo)體照明企業(yè)總數(shù)近5500-6000家。LED技術(shù)，以其無可替代無可比擬的技術(shù)優(yōu)勢在未來的5－10年將完全取代現(xiàn)有的節(jié)能技術(shù)。當(dāng)我們還在慣性思考LED的技術(shù)局限時，其每年的技術(shù)革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當(dāng)年節(jié)能燈取代白熾燈一樣，LED取代現(xiàn)在的節(jié)能燈已成定勢。（以上數(shù)據(jù)來源為《中國照明網(wǎng)》及相關(guān)報導(dǎo)，數(shù)據(jù)真實性有待進一步核實，大體而言，LED的積極態(tài)勢及與樂觀的前景是毋庸置疑的）

啟示：

n 雖然LED全面取代現(xiàn)有節(jié)能燈尚須時日，但也給一些有技術(shù)優(yōu)勢的公司創(chuàng)造了領(lǐng)先對手的先機，從競爭的角度來說，在LED領(lǐng)域擁有“完整的產(chǎn)品線”、“技術(shù)力量”、“技術(shù)合作伙伴”、“多種應(yīng)用環(huán)境的解決方案”的企業(yè)，必將在LED室內(nèi)照明此領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。

n 目前，室內(nèi)照明領(lǐng)域能夠接受LED的消費群體，主要是一些高端項目，如星級酒店、別墅區(qū)、高檔會所等，這些群體可以是室內(nèi)照明LED應(yīng)用的先行者，同時，在設(shè)計師領(lǐng)域，對LED的推廣更是最好的方式之一。營銷人員與各級區(qū)域代理應(yīng)當(dāng)利用這個機會，大力推廣LED產(chǎn)品

2. 燈具智能化、集成化技術(shù)運用          

n 隨著燈和燈具一體化的開發(fā)和應(yīng)用，以電子鎮(zhèn)流器為代表的照明燈具電子化技術(shù)迅速發(fā)展，各種集成化裝置和計算機控制系統(tǒng)對燈具和照明系統(tǒng)的應(yīng)用取得了顯著的進步，燈具及照明系統(tǒng)在調(diào)光、遙控、控制光色等方面均有了很大的改善。

n 現(xiàn)代燈具的調(diào)光手段比以前更先進，方便和靈活，除了在燈具中設(shè)置調(diào)光裝置和開關(guān)裝置外，還用帶集成化的紅外接收器或遙控的調(diào)光裝置對投光光源進行調(diào)光，或者使用計算機進行編程調(diào)光。這種調(diào)光方式適用于現(xiàn)在的吊頂改造，且現(xiàn)有的調(diào)光系統(tǒng)可對十個以下的不同場所同時實行無級調(diào)光和延時照明。

n 使用場景選擇器和光源及低壓照明系統(tǒng)一道工作，用通常的連線把靈活多變的照明設(shè)計和多點控制結(jié)合起來。這種場景調(diào)光器和遠距離場景控制器可多路安裝，隨意組合，適用于會議室、博物館等場所，方便、靈活、控制效果顯著。

n 利用計算機遙控臺和室內(nèi)電腦照明控制系統(tǒng)，可隨自然照明程度、晝夜時間和用戶的要求，自動改變室內(nèi)裝飾照明燈具光源的狀態(tài)，將整個照明系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、改變和監(jiān)控通過屏幕實現(xiàn)。這種控制方法適用于賓館、商場等民用設(shè)施。      

備注：以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

啟示：

n 這些光環(huán)境及技術(shù)的要求，代表了未來幾年的發(fā)展態(tài)勢。未來的有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，是在“一流的光環(huán)境燈實驗室、一流的研發(fā)團隊、專業(yè)的照明設(shè)計及專業(yè)的個性化定制”等方面領(lǐng)先的企業(yè)。

n LED的技術(shù)變革與升級，完全契合了智能化、集成化的要求。  

3. 純照明功能向照明與裝飾并重發(fā)展

啟示：

n 現(xiàn)代燈具正處于從“亮起來”到“靚起來”的轉(zhuǎn)型中，更強調(diào)裝飾性和美學(xué)效果?，F(xiàn)代燈具的設(shè)計與制作運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，將古典造型與時代感相結(jié)合，體現(xiàn)了現(xiàn)代照明技術(shù)的成果。歐式裝修風(fēng)格一般選配水晶系列燈具，突出其豪華氣派。

n 復(fù)合式照明燈具發(fā)展的特點是：為了保證照明條件和視覺的舒適感，燈具大都配有各種系列成套的配件選擇，以便用戶根據(jù)需要自行調(diào)整。既強調(diào)個性，又強調(diào)與背景環(huán)境的協(xié)調(diào)?？傊?，反映現(xiàn)代燈具產(chǎn)品水平的重要標(biāo)志之一就是看其能否在協(xié)調(diào)整個環(huán)境的同時突出自己的特點和裝飾效果。

備注：以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

產(chǎn)品與技術(shù)大趨勢下的渠道變革

1. 由單店經(jīng)營模式向連鎖經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型

n 大店連鎖經(jīng)營早期只是一種區(qū)域現(xiàn)象，如今已經(jīng)得到大范圍的發(fā)展。重慶燈瑪特?zé)麸?、安徽阿超燈飾等都是連鎖經(jīng)營的典型代表。這種“合縱連橫”的經(jīng)營思路已經(jīng)成為大店發(fā)展的長遠之計。

n 目前，照明行業(yè)的連鎖經(jīng)營已經(jīng)在全國各大城市遍地開花。各地商家將會繼續(xù)進行“合縱連橫”、瓜分市場，連鎖在今后預(yù)計會得到更快、更好地發(fā)展。

啟示：

n 一般而言，連鎖店經(jīng)營很多都是當(dāng)?shù)氐幕舸髴?，其面對的消費群不僅有高端工程項目，也有別墅、高檔會所，照明行業(yè)的后起之秀“企一照明”便是以鎖定這類照明連鎖渠道（花燈大戶）短期內(nèi)異軍突起的典型。因此，開發(fā)區(qū)域連鎖，是企業(yè)進入流通渠道上量的必然選擇。

2、 由產(chǎn)品交易平臺向情景體驗式平臺轉(zhuǎn)型

啟示：

n 隨著城市化進程速度的加快，城市白領(lǐng)階層的生活越來越追求高質(zhì)量、高品味。由此，簡單的交易平臺已不能滿足消費者需求，而家居情景體驗式的平臺將越來越受歡迎。

n 隨著設(shè)計師以及消費者裝修理念的變化，時尚、環(huán)保、智能化的照明產(chǎn)品越來越受青睞。而照明產(chǎn)品在展示時，需要更好地配合家居情景展現(xiàn)其風(fēng)格。由此，體驗式賣場將成為大店發(fā)展的主流。消費者對情景體驗式展廳也會越來越認同。

n 未來的照明行業(yè)的渠道發(fā)展方向，必然是連鎖與精品店共存的格局。精品店的存在，意味著照明產(chǎn)品的展示，不再是簡單的陳列，而是照明或燈飾產(chǎn)品，模擬各種家居或商業(yè)氛圍要求的情景體驗。讓消費者在購買前就恰如其分的感知到產(chǎn)品帶給其利益點。

3、 隨著網(wǎng)上購物的日漸盛行。部分有市場前瞻性的企業(yè)將試水電子商務(wù)，推行網(wǎng)上服務(wù)渠道。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易額達到20000億美元，約占全球貿(mào)易總額的42%。美國《財富》雜志統(tǒng)計的全球前500家公司有80%已在網(wǎng)上開展?fàn)I銷業(yè)務(wù)。

啟示：

線上銷售，已經(jīng)不是可有可無的問題，而是如何有效開展的問題，照明企業(yè)的網(wǎng)上銷售通

路，不僅包括淘寶、京東等網(wǎng)站的網(wǎng)絡(luò)直銷，更加應(yīng)當(dāng)試水網(wǎng)絡(luò)策劃，包括但不限于銷售

排名、關(guān)鍵字搜索、新聞鏈接、網(wǎng)上事件營銷、微博營銷、門戶或?qū)I(yè)網(wǎng)站論壇跟貼等。

4、 由單一的照明產(chǎn)品代理型向泛家居行業(yè)嫁接轉(zhuǎn)型

n 目前泛家居業(yè)與燈飾(照明)業(yè)都面臨著產(chǎn)品功能、價格、質(zhì)量日益趨同的問題，家具企業(yè)已開始與燈飾企業(yè)實現(xiàn)資源整合，這無疑會增強燈飾大店商家市場競爭的砝碼。山東亮美嘉是將燈飾大店與泛家居行業(yè)整合的成功典型。在他們的店內(nèi)，經(jīng)營燈飾、布藝、家具、飾品等多種家居用品，完成了與泛家居行業(yè)的嫁接。當(dāng)前不少燈飾店內(nèi)，都已經(jīng)將燈飾(照明)產(chǎn)品與家具、飾品組合起來銷售，達到配套整合的效果。

n 從泛家居角度考慮，燈飾與家具、布藝、飾品等屬于聯(lián)系緊密的產(chǎn)業(yè)，隨著人們經(jīng)濟生活水平的提高和生活觀念的轉(zhuǎn)變，照明的光效與裝飾性越來越來受到人們的重視，而燈光的裝飾性與效果如何，只有在與泛家居產(chǎn)品的搭配中才能夠淋漓盡致地體現(xiàn)出來。這無疑需要燈飾商家向泛家居領(lǐng)域嫁接。

啟示：

n 泛家居的整合，也是照明行業(yè)的一次機會，特別是與品牌家具、陶瓷、衛(wèi)浴等品類的異業(yè)整合。

n 一是可以利用異業(yè)整合進行產(chǎn)品的展示、推廣與銷售；二是利用這些品牌的強大的渠道實力（經(jīng)銷商實力與隱性渠道實力），實現(xiàn)工程領(lǐng)域的銷售。從某種程度而言，陶瓷、衛(wèi)浴的銷售模式幾乎與照明的渠道模式相同。

n 另外，泛家居連鎖店，比如居然之家、紅星美凱龍等，正以前所未有的規(guī)模在擴張，消費者在這種渠道往往是一站式采購。這正是照明（包括燈飾）行業(yè)的機會點。特別強調(diào)的是，這種連鎖渠道也有大客戶部與團購部，直接操作項目，或者隱性渠道，也是他們重點打造的競爭力。

備注：以上部分信息來源于《中國照明網(wǎng)》、《燈飾視界》、《中國燈飾報》官網(wǎng)及百度文庫

4. 傳統(tǒng)經(jīng)銷商“向上走＆往下走”，

啟示：

“往上走”意味著整體渠道結(jié)構(gòu)從“代理制”向“直營+代理制”轉(zhuǎn)化，進一步向“分公司+代理制轉(zhuǎn)化，進一步向廠商之間“廠商一體化（股份制、戰(zhàn)略聯(lián)盟）”轉(zhuǎn)化。經(jīng)銷商往下走，意味著“多開店、開大店”，意味著渠道下沉和密集分銷，意味著渠道的“立體化”，意味著把控終端，服務(wù)一線，成為渠道變革的主要趨勢。

“往上走”，還有另外一層意思，即品牌高端化，定位在高端人群?！巴伦摺币馕吨放拼蟊娀?，定位在主流消費人群，定位在新增長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場與城市大眾化的市場。為什么品牌的發(fā)展要針對“高端消費人群”與“大眾消費人群”？權(quán)威的研究數(shù)據(jù)表明，目前中國市場，建材領(lǐng)域不受宏觀調(diào)控及低迷的影響，呈現(xiàn)積極增長態(tài)勢的兩大主流消費人群一為高端市場一為大眾化市場。特別是以以鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主體的農(nóng)村市場將呈現(xiàn)出前所未有的銷、售兩旺勢頭。

5. 工程發(fā)標(biāo)方將由暗箱操作逐漸向委托第三方招標(biāo)轉(zhuǎn)型：隨著國家反腐倡廉的力度加大以及市場信息透明度的加大，各地大店將成為工程發(fā)標(biāo)方的主要對象之一。各大店與設(shè)計師將由暗中交易變成公開合作。

啟示：

n 對于大店商家來說，工程項目是他們在當(dāng)?shù)厥袌龅囊粔K大蛋糕，尤其是隨著城市亮化工程的逐步推進，二、三級市場更會迎來巨大的市場機遇。大店作為最有資格的交易平臺，必將最大限度地與設(shè)計師、工程公司甚至政府機構(gòu)展開不同程度的合作，其合作方式也必將由過去的暗箱操作轉(zhuǎn)為公開透明化。

n 從這個角度而言，營銷更能“純粹”些，而不是由潛規(guī)則來主導(dǎo)。因此，工程領(lǐng)域的競爭，會更多的表現(xiàn)為產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)品的性價比、產(chǎn)品的服務(wù)的競爭。

n 開發(fā)大店客戶，尤其是花燈大戶，以及與異業(yè)的整合（植入陶瓷或泛建材的營銷），是商業(yè)照明企業(yè)未來市場開發(fā)的重要工作之一。

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室內(nèi)照明典型渠道模式剖析與建議

目前室內(nèi)照明企業(yè)的渠道模式紛繁復(fù)雜、盤根錯節(jié)，但通過細心的梳理，我們?nèi)匀荒苷业揭恍霸汀?，其他的企業(yè)不管怎么變化，大多能從這些原型上找到共通點。同時，通過對這些“原型-典型案例”的分析，我們就能知道，在技術(shù)不斷變革與創(chuàng)新的今天，在照明營銷通路不斷變化的今天，室內(nèi)照明企業(yè)的渠道如何有效變革，才能應(yīng)對不斷變化的市場環(huán)境，從而找到自己的立足點。

筆者的分析的渠道原型包括：雷士模式、歐普模式、西頓模式、企一模式、古鎮(zhèn)模式，其他室內(nèi)照明品牌，或者完全學(xué)上述模式或者與上述模式有共通之處。當(dāng)然，室內(nèi)照明企業(yè)中，也有很多銷售額大影響力也不錯的企業(yè)，如陽光、華強、通士達、雪萊特、佛照等，但這些企業(yè)或以低價或以技術(shù)取勝，營銷層面可圈點的地方不多，因此，限于篇幅不再展開。

以下，筆者就上述五種類型的企業(yè)的渠道模式進行逐一點評。

一、 雷士模式（運營中心+密集性分銷+隱性渠道模式）：與雷士相近戓模仿雷士的企業(yè)包括：三雄極光、西頓、品上、嘉美、吉豪等

1. 特點與優(yōu)點：

n 運營中心實力強大，區(qū)域市場運營能力突出

n 網(wǎng)點質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大

n 產(chǎn)品線豐富，性價比高

n 工程投標(biāo)政策靈活

n 工程領(lǐng)域影響力大

n 消費者口碑明顯

n 資本實力充裕

2. 缺點

n 公司可控性差，若某一客戶做不好，給市場帶來大面積的影響。

n 以流通、分銷業(yè)務(wù)為主，無法為高端客戶提供更多增值服務(wù)，客戶忠誠度不高。

n 管理體系混亂，人治色彩較濃厚

n 應(yīng)收帳款較多，財務(wù)風(fēng)險較大

n 渠道穩(wěn)定性差，特別是2011年新政出臺后，對渠道的沖擊較大

n 工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n 高端設(shè)計師流失嚴(yán)重

3. 點評：

1） 雷士照明雖然與多數(shù)的運營中心不存在股權(quán)紐帶（法律上是兩個獨立的經(jīng)營實體、獨立的經(jīng)營法人），但雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預(yù)和控制。（加之雷士的品牌優(yōu)勢，以及運營中心運營雷士的時間較長，庫存量大及下游客戶資源受雷士掌控等因素）

2） 近兩年，雷士更是在部分地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式，這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。近幾年，雷士掌門人吳長江通過稀釋股份吸納了不少資金，值得注意的是，通過不斷的吸引外來資本，吳長江已經(jīng)讓自己由單一大股東逐漸變成小股東，從這個角度而言，吳長江在雷士股權(quán)結(jié)構(gòu)上意味著被邊緣化，意味著話語權(quán)微不足道。但是，事實真是如此嗎？我們作為一個外來旁觀者的凡夫俗子都能想到的東西，吳長江作為一介能人，他的思維能落后后于我們嗎。我想當(dāng)然不是，吳長江高明的地方，在于個人股權(quán)雖然縮小了，但雷士品牌做大了、其個人財富增值了。此為其一。其二，吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道——運營中心或二級代理。不管雷士如何做大做強，雷士的產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，必然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

3） 經(jīng)過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

4） 雷士照明旗下的運營中心，不僅開拓市場，還承擔(dān)了渠道管理的角色，分擔(dān)了渠道的開發(fā)與運營成本。同時，雷士照明的渠道模式還能夠為公司提供相當(dāng)數(shù)額的無息資金：對下游經(jīng)銷商，雷士采取預(yù)收貨款為主的政策；對上游供應(yīng)商則采取延期支付的方式。雖然無法判斷無息資金的規(guī)模，但這無疑能為雷士照明提供流動資金。

5） 值得注意的是，想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，同樣的，在家居照明領(lǐng)域，想要復(fù)制歐普成功模式的廠家，到現(xiàn)在也是慘淡經(jīng)營（比如歐特朗、華藝、OKES等），這是為什么呢？同樣的問題，雷士照明的渠道優(yōu)勢是否會在模仿中逐步喪失？畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而模仿者要協(xié)調(diào)好新辟渠道和原有渠道的利益關(guān)系，本身就是一個非常困難的過程；而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

二、 歐普模式（專業(yè)市場密集型分銷模式）：與歐普相近戓模仿歐普的企業(yè)包括歐特朗、亮A、OKES、歐帝爾、百利通、TCL、鉅豪、華藝等。這些企業(yè)銷售額大約在1億左右，一直以來，以學(xué)習(xí)歐普為榜樣，可幾年過去，沒有一個品牌達到2個億的銷售規(guī)模，事實證明，單純的從銷售“招術(shù)”上想復(fù)制歐普，從而追趕歐普，幾乎不可能。世易時移，攻守之勢異也。以下，我們通過分析歐普模式，為以歐普為樣板的一批家居照明企業(yè)提供必要的啟示。

1. 優(yōu)點：

v 專業(yè)市場網(wǎng)點數(shù)量多，網(wǎng)點質(zhì)量好

v 產(chǎn)品渠道延伸至五金、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、超市、日化等渠道

v 渠道風(fēng)險小

v 渠道掌控力強

v 二三級市場競爭優(yōu)勢明顯

v 消費者口碑好

2. 缺點：

v 單店產(chǎn)出率不高

v 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與一級市場的消費需求不一致

v 專業(yè)市場渠道沖突嚴(yán)重

v 工程領(lǐng)域無大的突破

v 五金渠道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場渠道還未實現(xiàn)有效覆蓋

v 專賣店模式雖然利于品牌建設(shè)，但對于某些單品，并不利于其有效流通，如商照品類、電工、光源等

3. 點評

1） 如果說雷士成功的渠道模式是引入運營中心模式，那么歐普的渠道成功的優(yōu)勢是密集型分銷的渠道模式，在一個恰當(dāng)?shù)臅r間與恰當(dāng)?shù)牡攸c，做出恰當(dāng)?shù)氖虑?。這些事情包括率先成立辦事處，率先通過集中作業(yè)密集開發(fā)網(wǎng)點，率先進行全面終端升級、率先開發(fā)商超、五金渠道、率先巨額的央視廣告投入等。雖然這些手段現(xiàn)在看來都無新意，但不可否認，在照明行業(yè)這些手段都有先發(fā)的優(yōu)勢。所謂“善戰(zhàn)者，求之于勢”，在吸頂燈爆發(fā)式增長的十年前，對于定型產(chǎn)品，歐普的這些先發(fā)動作完全符合了產(chǎn)品與市場的爆發(fā)式增長的需求。尤其是對渠道、終端、品牌、人員的高額投入，更是為競爭對手制造了進入壁壘。在定型照明產(chǎn)品競爭利潤稀薄的今天，終端的價格與上游材料采購價格，歐普都會對行業(yè)的造成舉足輕重的影響，所以二線品牌想復(fù)制歐普的成功，運營成本是很高的。

2） 但是，歐普也有其經(jīng)營的“軟肋”，作為家居照明行業(yè)的領(lǐng)頭羊，歐普也曾嘗試進入商業(yè)照明領(lǐng)域，掌控隱性渠道，在工程上有自己的建樹。但事實是，其諸多的努力最后都無功而返或者見效不大。最主要的原因是，歐普的定型產(chǎn)品模式、推廣模式、渠道模式、工程項目政策等，都無法有效的匹配項目的游戲規(guī)則。最后，把商業(yè)照明的產(chǎn)品，做成流通去賣，走密集型分銷的道路，成為其不得以而為之的主要手段。

3） 歐普的另一塊“心病”是，在照明燈飾行業(yè)，歐普一級市場與主要的二級市場的單店贏利能力較弱，主要的原因是歐普在室內(nèi)照明產(chǎn)品開發(fā)上，裝飾性產(chǎn)品一直是他的弱項，而消費者購買的主要習(xí)慣是，先采購主燈，然后配套廚衛(wèi)燈、天花燈、筒射燈、節(jié)能燈等。由于歐普失去主燈的的競爭優(yōu)勢，自然終端零售上，其銷售單筆采購金額不高，在一二級市場運營成本居高不下的今天，自然而然給客戶造成了經(jīng)營上的壓力。因此，歐普以品牌優(yōu)勢綁架渠道，成為這類市場的現(xiàn)狀。

4） 值得注意的是，歐普在2010年以后，也開始逐漸引入了花燈，但花燈領(lǐng)域主要是個性化產(chǎn)品來主導(dǎo)，很難形成“規(guī)?；y(tǒng)一的”需求，歐普如何在體制上去適應(yīng)個性化裝飾燈的游戲規(guī)則，我們拭目以待。

5） 在LED（半導(dǎo)體照明）即將取代傳統(tǒng)照明的大趨勢下，歐普作為傳統(tǒng)光源產(chǎn)品的即得利益者，如何去適應(yīng)LED帶來的變革，也是歐普面臨的一大問題。甚至，LED浪潮的襲來，可以使以歐普為代表的傳統(tǒng)家居照明企業(yè)從此衰落并非不可能。

6） 歐普模式很明顯是借鑒了美的等一批家電企業(yè)渠道模式后的創(chuàng)新，所以無論是家電模式或者歐普模式，都有優(yōu)缺點，二線家居照明品牌要想在未來的幾年掌握競爭的主動權(quán)，在渠道創(chuàng)新上的出路是：

n 借鑒家電行業(yè)的模式，以某個系列單品（光源、或者性價比高的頂燈）為突破口，為每個品類尋找最佳的渠道流通模式

n 以某個品類作為突破口，整合流量型產(chǎn)品以性價比的優(yōu)勢走低端路線。或者在競爭對手薄弱的區(qū)域（比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)、五金渠道）進行突破。或者完全避開家居定型產(chǎn)品的競爭，開發(fā)個性化的產(chǎn)品品類，走差異化的路線。

n 渠道模式進行創(chuàng)新，采取一地一策的渠道模式：分公司直營模式、運營中心模式（專人、專業(yè)、專心、專項投入）、股分制模式（廠、商、經(jīng)理人）、小區(qū)域代理模式、單品代理模式、五金代理、直營模式可以遍地開花

三、 西頓渠道模式解讀：

1. 西頓模式特點：

n 工程領(lǐng)域，特別是高端工程領(lǐng)域有一定的的競爭力

n 世界級的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢：

n 德國燈光實驗室

n 一流的研發(fā)團隊

n 中央實驗室

n 個性化定制

2. 缺點：

n 渠道分散，管理難度加大

n 現(xiàn)有代理商對分銷客戶特別是花燈大戶的服務(wù)能力不夠

n 空白市場較多，很多市場缺乏競爭力

n 零售及分銷能力較差

n 代理商素質(zhì)參差不一，無法滿足公司新的定位

n 高端設(shè)計師資源欠缺

n 區(qū)域市場營銷資源投入不足：廣告、推廣、物料、人員

n 市場機會點與團隊及渠道運營能力間的矛盾

3. 點評

西頓模式嚴(yán)格意義上講是學(xué)習(xí)雷士不成功后，幾經(jīng)反復(fù)搖擺不定、痛定思痛之后的英明選擇，既然雷士不可復(fù)制，那就走自己的路吧。西頓與雷士的不同，在于其最終選擇了商業(yè)照明領(lǐng)域的高端消費市場，避開與雷士的直接競爭，通過差異化的道路（市場差異化、渠道差異化、產(chǎn)品差異化、傳播差異化），打造了屬于自己的競爭力。

四、 企一模式解讀（LED為主導(dǎo)的區(qū)域花燈大戶直供模式）

如果從銷售規(guī)模來講，企一簡直不值一提，但是之所以拿其說事，是因為在競爭激烈的照明市場，企一能異軍突起，不得不作為一個典型案例分析。

純粹從渠道模式來說，企一模式毫無新意，與其說企一在渠道模式上的成功，還不如說企一是產(chǎn)品研發(fā)上的成功，市場定位的成功。企一的模式的階段性成功，主要原因有：

1. 一是具有競爭力的LED產(chǎn)品研發(fā)；

2. 二是鎖定客戶群體精準(zhǔn)，企一在市場開拓的時候，其客戶群主要為金達水晶燈的目標(biāo)客戶群，這類客戶主要面對高端消費者群與企一目標(biāo)的最終用戶完全一致；

3. 三是終端形象，企一的終端設(shè)計在行業(yè)成為一大亮點。避開了照明終端設(shè)計的一般套路，而是象珠寶、手飾行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。讓企一的終端形象看起來象展示一件“難得的精品”一樣

4. 四是市場開拓初期的政策支持，包括免費鋪樣、賒銷額度、免費展示、高額的零售毛利設(shè)計等

5. 還有，企一的成功，在于市場定位的成功，在中高端及高端的消費市場，他們對產(chǎn)品品質(zhì)、工藝、技術(shù)含量與設(shè)計的要求，是不可忽視的。價格戰(zhàn)不是營銷的唯一手段。在泛家居行業(yè)（建材、家居、裝飾品），如果要避開價格戰(zhàn)的漩渦，走品牌差異化、鎖定高端市場是最佳的出路。雖然，走此路要求企業(yè)的營銷資源的配置與定位高度匹配。

6. 所以，企一的成功，給我們最好的啟示是：任何時候，照明領(lǐng)域都有成功的機會，如果要想成功，在競爭激勵的照明領(lǐng)域撕開口子，就必須通過競爭差異化打造屬于自己的核心競爭力（產(chǎn)品差異化、渠道差異化、市場差異化、傳播差異化）。

五、 古鎮(zhèn)模式（松散型渠道合作模式）

古鎮(zhèn)的模式概括起來，可稱之為松散型的渠道合作模式，其主要特點是：

1. 無區(qū)域市場保護

2. 營銷機制靈活，市場反應(yīng)速度快

3. 價格競爭優(yōu)勢明顯

4. OEM或出口導(dǎo)向明顯

5. 營銷手段與品牌推廣手段單一

6. 企業(yè)實力一般

7. 往往以單一品類或少數(shù)幾個品類取勝

點評：

古鎮(zhèn)的照明企業(yè)多以“小”取勝，特別是在裝飾性產(chǎn)品領(lǐng)域，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢，成為名符其實的燈都。但是，在定型產(chǎn)品領(lǐng)域，古鎮(zhèn)少有單一品牌超過2億的企業(yè)（國內(nèi)市場）想想看，國內(nèi)照明燈飾市場，經(jīng)過十余年的發(fā)展，就表面的格局而言，一線品牌如歐普、雷士、飛利浦等已經(jīng)遠遠把古鎮(zhèn)的同僚甩在后面，他們年營業(yè)額均在30－45億之間。居于第二陣營的是為數(shù)諸多的1－2億的小型照明企業(yè)，他們的日子可以用舉步維艱來形容。一方面，他們用了很多方法去提升銷售業(yè)績，但始終不得要領(lǐng)或見效不大。另一方面，稍一松懈，銷售業(yè)績卻快速下滑。 近兩年，無論是一線品牌還是二線品牌，大都呈現(xiàn)零增長或負增長的態(tài)勢。我們不得不說，傳統(tǒng)照明已經(jīng)走到了一個十字路口。而LED企業(yè)，特別是工程照明領(lǐng)域，正以勢不可擋的態(tài)勢，大肆蠶食傳統(tǒng)照明市場。

也許隨著LED技術(shù)的不段發(fā)展，未來1－3年在家居領(lǐng)域又將迎來洶涌之勢。

不過，令人憂慮的是，一些有競爭力的LED企業(yè)，大多不在中山古鎮(zhèn)，面對LED，古鎮(zhèn)只剩下一些低端的、低質(zhì)的、低價的、散兵游勇式的小作坊企業(yè)。那么，未來的古鎮(zhèn)，將只有在燈飾這個領(lǐng)域保留一席之地嗎？古鎮(zhèn)引領(lǐng)了中國照明燈飾發(fā)展的第一波，未來呢？未來古鎮(zhèn)的增長點在哪里？看看近年行業(yè)展會“門庭冷落車馬稀”的現(xiàn)狀，不由得讓人心生困惑與憂慮。　

雙面雷士——中國式江湖營銷的密碼

原載：《銷售與市場》《大照明》、《中國燈飾報》、〈中國營銷傳播網(wǎng)〉〈博銳管理在線〉

作者：盛斌子

一般而言，家居建材行業(yè)的事件不象家電或房地產(chǎn)等行業(yè)那樣引人注目，容易成為社會輿論街談巷議的焦點。但這一次，吳長江“被辭去”雷士總經(jīng)理一職，引發(fā)的“雷士事件”卻不止于行業(yè)，而是走進了民眾的視野，成為財經(jīng)界關(guān)注的重點話題之一。“雷士事件”——包含著有利于新聞傳播的一切要素：資本挾持企業(yè)，投資人與創(chuàng)始人權(quán)力斗爭、對賭協(xié)議、渠道與供應(yīng)商“逼宮”、重慶調(diào)查、關(guān)聯(lián)交易…

限于社會輿論興趣所在，媒體關(guān)注與討論的方向，大體圍繞“資本與創(chuàng)始人之間的“恩怨糾葛”進行展開。但是，當(dāng)我們抽絲剝繭試圖去分析“雷士事件”時，我們會發(fā)現(xiàn)不少的困惑：

同樣的資本挾持創(chuàng)業(yè)者（或創(chuàng)始人），同樣的資本逼走創(chuàng)始人，“雷士事件”有何不同呢？

關(guān)于資本挾持企業(yè)，屢有“前車之鑒”的情況下（新浪的王志東、阿里巴巴的馬云、蘋果的喬布斯），吳長江難道不知“后事之師”？

吳長江是否一直被資本玩轉(zhuǎn)還是另有圖謀或反制之道？

為何整個產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、工廠、渠道商聯(lián)合起來“逼宮”，吳長江哪來這么大的號召力？是人格魅力？江湖義氣？還是利益捆綁？

其實，雷士——這個中國原汁原味、土生土長，這個吳長江一手強力打造帶有鮮明個人風(fēng)格的照明企業(yè)，自有一套“江湖套路”來試圖反制資本的貪婪。

原來，雷士不只一面，雷士與吳長江的十年飛速發(fā)展，不僅是中國式十年發(fā)展的縮影，更隱含著中國文化、中國式營銷的全部密碼——江湖義氣、綠林匪氣、中國式權(quán)謀與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則的交織與碰撞。

一、 兩個雷士？

當(dāng)我們簡要的梳理雷士的成長，雷士與資本、風(fēng)投之間的關(guān)系時，坊間公認的比較靠譜的事實是：

2000年以后，隨著房地產(chǎn)的市場化，整個建材（包括照明）行業(yè)進入了高速發(fā)展的黃金十年。吳長江以敏銳的眼光、快速的反應(yīng)能力抓住了照明行業(yè)千載難逢的機會。短短幾年，雷士在照明行業(yè)異軍突起，吳長江也成為照明行業(yè)屈指可數(shù)的風(fēng)云人物。無奈天有不測風(fēng)云，人有旦夕禍福，2005年在雷士形勢一片大好的情況下，企業(yè)的三個創(chuàng)始人卻傳出內(nèi)訌，當(dāng)吳長江被另外兩個股東踢走已成定局之時，卻意外翻盤，雷士體系的供應(yīng)商與全國運營中心齊心協(xié)力趕走了另外兩個股東。承諾條件是，吳長江要短期融資1.6個億給另外兩個股東作為退出賠償。吳長江前所未有的感受到資金的壓力，面臨絕境的雷士由聯(lián)想柳傳志的引薦，認識了此后一直幕后主導(dǎo)雷士融資，素有雷士金融保姆之稱的亞盛公司毛區(qū)健麗，毛區(qū)氏救命于危難之際，成功的幫吳長江化險為夷，渡過了企業(yè)第一次大的危機。

2005年以來，雷士更是挾資本的威力，在市場上一路高歌猛進、勢如破竹。毛區(qū)健麗更是借勢引進了軟銀賽富、高盛。當(dāng)然她處心積慮的導(dǎo)演與策劃，也讓自己成為資本突圍的大贏家。

2010年5月雷士在資本的操控下香港成功上市。

2011年7月施耐德開始與雷士照明達成合作協(xié)議，施耐德以12.75億港元收購雷士照明 9.2%的股權(quán)，成為僅次于賽富(持股18.48%)、吳長江(持股18.41%)的第三大股東。

吳長江受益于資本威力的同時，也被迫接受股份逐漸被稀釋的結(jié)局。吳氏由最初的第一大股東，逐漸成為小股東，作為上市公司的雷士，吳長江不再有絕對的話語權(quán)。

上市公司的雷士，不再是吳長江來主導(dǎo)話語權(quán)的雷士。作為一介強人，吳在資本運營上確實是弱者，但吳氏絕非等閑之輩，也許，N年與資本打交道的過程中，吳長江受益于資本魔力的同時，一定也感受到了資本的貪婪與威脅。

于是，借助“上市公司雷士”的資本力量，“游離”于上市公司的“地下雷士王國”漸漸開始布局——渠道雷士、供應(yīng)鏈雷士、重慶雷士、中山古鎮(zhèn)的花燈雷士，這些實體公司不再是上市公司雷士控股，而是由吳長江控股或主導(dǎo)，至少，與吳長江本人有著千絲萬縷的聯(lián)系與瓜葛。吳長江在他的“地下王國”里，打上了鮮明的吳氏個人烙印，這種烙印具有無法替代難以復(fù)制的特點。

在吳長江的“地下王國”里，吳氏一言九鼎。維系這種關(guān)系的，除了現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則外，還有中國式的謀略，江湖義氣、綠林匪氣。

在“上市公司雷士王國”里，資本擁有絕對的話語權(quán)，以資本入駐的股東操縱雷士亦是游刃有余。不管資本是如何的狡詐、貪婪與唯利是圖，畢竟，那是一個現(xiàn)代商業(yè)公認的游戲規(guī)則。

于是，吳長江號令群雄的“地下雷士王國”與“上市公司雷士王國”的沖突與矛盾在所難免，隨著合作的深入，矛盾一觸即發(fā)……后面所有的新聞事件，無非是對這個矛盾最好的詮釋與演繹。

二、 亂世江湖迷蹤拳——吳長江的營銷套路

如果說，吳長江對“資本的力量”又愛又怕的話（創(chuàng)業(yè)初期是愛大于怕，上市后是怕大于愛），那么，他一手構(gòu)建的“地下王國”——體系外的雷士，除了反制上市公司雷士之外，更是雷士在中國照明市場異軍突起、號令群雄的成功密碼。

密碼的核心，或者說吳式在營銷的亂世江湖里所向披靡的絕招，便是吳式獨有的“迷蹤拳”——中國式營銷招法。中國式營銷成功招法一言以蔽之，可以概括為“觀念指導(dǎo)下的產(chǎn)品與渠道突圍”。

先說觀念突圍——

人的觀念是哪里來的？心理學(xué)專家大體認為是先天遺傳與后天環(huán)境的塑造。吳氏性格中的敏銳的商業(yè)直覺、敢為天下先的精神、豪賭的性格在一次次商業(yè)決策時，發(fā)揮的淋漓盡致。

2000年以后，中國迎來了照明行業(yè)發(fā)展的十年黃金時間，這十余年，多少企業(yè)異軍突起，多少企業(yè)平步青云，多少企業(yè)舉步維艱，多少企業(yè)名存實亡……看看登記與倒閉的大大小小照明燈飾企業(yè)就知道了。亂哄哄，你方唱罷我登場，興起與敗落，常如曇花一現(xiàn)。而吳長江總能駕駛雷士這條船在照明的江湖里劈波斬浪化險為夷。

如今，站在2012年的時間節(jié)點回首，發(fā)現(xiàn)吳氏的每次做法，都是那么的精準(zhǔn)且有先見之明。

如今，在中國本土照明企業(yè)中，能與雷士照明并駕齊驅(qū)的，唯有歐普照明。其他的二三線品牌大多都難以望雷士項背。雖說歐普就業(yè)績而言能直追雷士（2011年尚有30%左右差距），但就營銷層面的原創(chuàng)程度而言，則與雷士不可同日而語。歐普的成功，源于“埋頭苦干”——戰(zhàn)略上的壓對寶，以及基于此的亦步亦趨學(xué)習(xí)與復(fù)制。至于原創(chuàng)性的東西，則是乏善可陳。而雷士的成功，源于“抬頭巧干”——吳長江本人的敏銳的洞察力與敢為天下先的精神?？梢哉f，吳長江是最早在他的腦海里敏銳的察覺到照明行業(yè)玄機的人。

基于此，吳氏提前謀劃好了雷士的成長路線圖（經(jīng)營戰(zhàn)略）。在成長路線圖的指引下，雷士營銷更是屢出奇招：不管是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的整合、照明行業(yè)專賣店體制、運營中心體制，還是隱性渠道開發(fā)、大項目制，都是行業(yè)的原創(chuàng)。都是各個照明品牌競爭學(xué)習(xí)與模仿的對象。特別是照明行業(yè)比較成功的二線品牌OKES照明，則是學(xué)習(xí)雷士模式成功的典范。

再說產(chǎn)品突圍——

產(chǎn)品永遠是營銷的基石，這是吳長江的口頭禪。雷士照明成立伊始，廠房是租的，人員是新招的，帳上的現(xiàn)金流很不充裕。在此環(huán)境下，吳長江發(fā)布了激情澎湃且具先見之明的演講。他高調(diào)宣布：“雷士要做行業(yè)第一、要做世界級的品牌”。接下來，吳長江揣著兩萬元到終端市場做調(diào)查。回來之后，吳長江用明確而堅定的語氣向大家宣布，雷士今后全力以高端商業(yè)照明起家，然后延伸至家居照明、戶外照明與電工等品類。當(dāng)時，整個雷士團隊只有他一票贊成?；厥状耸?，我們不得不佩服吳長江的產(chǎn)品策略上的定位。在吳長江的眼界里，主流市場的產(chǎn)品誰都能做。如果雷士一開始走這條路，只是掙快錢而己。哪談得上創(chuàng)世界級的品牌。如果市場與產(chǎn)品定位在高端，雖然起步很難，但競爭相對不那么激烈，產(chǎn)品利潤高，品牌容易脫穎而出。

說服了眾人之后，吳長江轉(zhuǎn)而主功極具技術(shù)含量的高端商業(yè)照明。商業(yè)照明的核心是技術(shù)，吳長江再次顯示了他高人一招、快人一步的能力，吳氏將在批專家請到公司，并同時與復(fù)旦大學(xué)光能合作所、哈工大光學(xué)研究所等國內(nèi)頂尖研究機構(gòu)合作。有了一大批專家的加盟，有了兩大機構(gòu)的技術(shù)支持，雷士之后的工程招標(biāo)中，更是一路攻城略地。

最后，是渠道突圍——

在渠道設(shè)計與布局上，吳長江主導(dǎo)下的雷士，則是匠心獨運，淋漓盡致的體現(xiàn)了他集現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則、中國式的謀略、江湖義氣、綠林匪氣于一身的智慧。是吳長江職業(yè)生涯最精彩最傳神最廣為人道的神來之筆。

雷士渠道模式的成功，在于專賣店、運營中心、隱性渠道三位一體的渠道設(shè)計（備注：隱性渠道一般指沒有門店進行銷售，而又影響甚至決定消費者購買，并從中抽取利潤的渠道。隱性渠道多存在于建材行業(yè)。在家電行業(yè)比較少見或不成氣候。就建材行業(yè)來講，一般包括設(shè)計師、家裝公司、電工、物業(yè)公司等）。

雷士的渠道成長路線圖大體可以描繪為如下幾個步驟：

第一步，通過人海戰(zhàn)術(shù)大面積開發(fā)經(jīng)銷商

第二步，渠道體系全面升級，全部門店升級為專賣店。2011年始，雷士由于產(chǎn)品線的整合與豐富，更是對門店的升級提出了苛刻的要求：多開店、開大店——省級運營中心店面要求升級到2000平方，一級經(jīng)銷商不少于500平方，普通二級分銷則要求不少于300平方。門店的升級，最直接的好處有三：提升品牌形象、滿足消費者一站式購齊的要求，占有經(jīng)銷商的資金與精力使之無暇經(jīng)營其他品牌。

第三步，成立運營中心，由運營中心承擔(dān)產(chǎn)品分銷、物流、資金流、市場管理的職責(zé)。同時，給予運營中心各項扶植政策。運營中心主要負責(zé)人則由雷士特派，直接傳達公司指令，并幫扶運營中心管理市場。

第四步，成立突擊隊，全國與地方兩翼齊飛，全力開拓隱性渠道，掌握產(chǎn)品流通的關(guān)鍵節(jié)點。

第五步，與運營中心結(jié)成利益共同體，或者以吳長江本人的名義控股，或者通過產(chǎn)品、返利政策、賒銷進行利益捆綁。

單從上述字面上理解，雷士的渠道模式并無新鮮之處，但中國古人說的好：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不擇于人”。吳長江的很多成功之處，并非前無古人，但他抓住了時機，在行業(yè)內(nèi)有先發(fā)的優(yōu)勢。畢竟行業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)客戶資源是有限的。雷士抓住了，競爭對手便失去了機會。

以下讓我們深入解讀2011-2012年雷士的渠道結(jié)構(gòu)圖（如下圖所示），從而領(lǐng)悟其渠道設(shè)計上的精髓：

4. 特點與優(yōu)點：

n 運營中心實力強大，區(qū)域市場運營能力突出

n 網(wǎng)點質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大

n 產(chǎn)品線豐富，性價比高

n 工程投標(biāo)政策靈活、工程領(lǐng)域影響力大

n 資本實力充裕

n 隱性渠道資源豐富

5. 缺點

n 人治色彩較濃厚

n 應(yīng)收帳款較多，財務(wù)風(fēng)險較大

n 工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n 高端設(shè)計師流失嚴(yán)重

6. 點評：

1） 雷士對運營中心的掌控，在于錯綜復(fù)雜的利益與制衡。一言以蔽這，全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟處罰、撤銷運營中心等方式，對其進行干預(yù)和控制。當(dāng)然，在商言商，運營中心之所以與雷士捆綁在一起，更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢+強大的分銷網(wǎng)點支持下的市場銷售利潤。

2） 近兩年，雷士更是在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式（上圖紅色方框內(nèi)所示），這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次?？墒钦f，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長江以個人控股渠道，已經(jīng)成為接下來的重點計劃。

3） 吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強，哪怕吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4） 經(jīng)過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

5） 值得注意的是，想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，這是為什么呢？畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

三、 吳長江的廠商關(guān)系：中國式謀略、江湖義氣與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則

常有業(yè)內(nèi)不乏真知灼見者，一語道破玄機評價吳長江。謂之曰：要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格，是公認的賭徒性格。吳長江在經(jīng)營上的兩次大的危機，常有意想不到的驚天逆轉(zhuǎn)。其中都不乏供應(yīng)商和經(jīng)銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機，是2005年三個原始股東分家——正當(dāng)吳長江走人已成定局之時，事情發(fā)生了戲劇性變化，全國各地200個多個供應(yīng)商與經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個股東坐在主席臺的位置，最終大家舉手表決，結(jié)果全票通過要求吳長江留下，另兩個股東無奈之下表示退出。當(dāng)此時，供應(yīng)商與經(jīng)銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機，便是本次“被辭職門”事件，雷士工廠、供應(yīng)商、經(jīng)銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導(dǎo)演，不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力，再次得到了印證。

吳長江主導(dǎo)的廠商關(guān)系，再次體現(xiàn)了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當(dāng)：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持，在操作工程時，很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風(fēng)格與魅力。

特色之二，控股運營中心或一級分銷。事實證明，無論是家電行業(yè)的格力，還是照明行業(yè)的雷士，廠家控股一級渠道，以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學(xué)習(xí)與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言，在中國市場廠商之間的關(guān)系主要分三種，在消費品流通領(lǐng)域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業(yè)競相模仿。

廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”，簡單的講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的，隨機性的。廠家對市場即無保護也無支持（除了產(chǎn)品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

　　廠商之間第二種關(guān)系是管理對接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

特色之三，運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內(nèi)部的管理團隊與組織架構(gòu)由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔(dān)。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心體現(xiàn)的更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處體現(xiàn)的更多是的計劃、檢查運營中心的內(nèi)容：X年辦事處職能(計劃、檢查、考評)X年運營中心職能（執(zhí)行、反饋）n 銷售目標(biāo)的達成

n 銷售政策及標(biāo)準(zhǔn)制定

n 市場活動策劃、組織、監(jiān)控、評估

n 各類營銷費用的控制。

n 渠道規(guī)劃、設(shè)計與監(jiān)控、評估

n 協(xié)助運營中心進行業(yè)務(wù)團隊的招聘、培訓(xùn)、考評n 銷售目標(biāo)的達成

n 各類營銷政策及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行

n 區(qū)域市場倉儲、物流

n 分銷渠道拓展、管理及維護

n 區(qū)域市場關(guān)系維護

n 售后服務(wù)與客情關(guān)系的維護。

如此盤根錯節(jié)、錯綜復(fù)雜的廠商關(guān)系，作為資本方特別是第三大股東的施耐德當(dāng)然感覺“莫名其妙、難以理解”，經(jīng)過現(xiàn)代資本主義百年商業(yè)洗禮的法國施耐德公司，滿腦袋都是白紙黑字的商業(yè)條款，講究的是契約與透明。哪里見過這么復(fù)雜的“廠商關(guān)系”？但是，這就是中國商業(yè)環(huán)境。中國的營銷，不完全象市場，更象江湖。

但是，畢竟商業(yè)上的交往本質(zhì)上還是“利字當(dāng)頭”，雷士“逼宮事件”中的經(jīng)銷商群體，多數(shù)都是運營中心，而廣大的二級分銷商，則大多數(shù)持隔岸觀火、見機行事的態(tài)度。對于這個層面的經(jīng)銷商而言，利益訴求遠大于情感訴求。所以，在商言商，說經(jīng)銷商都是些機會主義者或唯利是圖者并不過分。

所以，理性的市場環(huán)境，最終還得通過現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則行事（否則市場經(jīng)濟中的各個利益主體，都有一種不安定感）。西方的那套游戲規(guī)則，經(jīng)過百年資本主義的市場經(jīng)濟沉淀，更利于企業(yè)的長治久安。從長遠來看，這是毋庸置疑的。

四、 結(jié)束語

截止筆者今天成稿為止，尚未明確獲知吳長江能否重返雷士照明。雷士風(fēng)波，注定是一場沒有贏家的零和游戲。作為照明行業(yè)的一代風(fēng)云人物與標(biāo)志性人物，吳長江的離去給了我們許多遺憾——照明行業(yè)從此少了許多精彩的營銷故事，少了學(xué)習(xí)與模仿的對象，少了一個振臂一呼應(yīng)者云集的風(fēng)云人物。

但，也許這是一種幸運。也許照明行業(yè)乃至中國的企業(yè)界，強人以一己之力主宰企業(yè)命運的時代或許已經(jīng)結(jié)束。一個老是出強人的行業(yè)是幸運的，因為有他為我們指引前進的方向。但老是呼喚強人的行業(yè)，也是注定悲哀的——強人的身邊永遠是一群侏儒。智者說，你之所以看到強人，是因為你跪著仰望。

當(dāng)下的照明行業(yè)，正經(jīng)歷著一場全面而深刻的變革——

因為LED時代來臨了，LED技術(shù)革命將在不久的將來徹底改變行業(yè)的競爭格局。

如果說2008年對于照明行業(yè)是一場虛驚的話，那么2012年及未來1-3年的照明行業(yè)，應(yīng)該會上演一場不動聲色的洗牌大戰(zhàn)，在看似波瀾不驚的商業(yè)表象下，其實是暗流涌動與刀光劍影，隨著一大批照明品牌逐漸的興起與敗落，未來的3-5年，將是“剩者為王”的時代，照明行業(yè)又將迎來新一輪的變革與發(fā)展的高潮。

而雷士，這個曾經(jīng)引領(lǐng)中國照明行業(yè)十年發(fā)展的明星企業(yè)，并不具備先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)主導(dǎo)未來的競爭格局。江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷“十余年”，這是照明行業(yè)最真實的寫照。

雷士，如何在市場轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級中完成自我的升華，如何挾資本的威力脫胎換骨，再次引領(lǐng)中國照明行業(yè)的發(fā)未嘗不可能。

讓我們共同祝愿，雷士，一路走好！

盛斌子介紹：　

　　　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，資源整合平臺

——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物 　　　

　　　　——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　　

　　　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營銷?傳播實戰(zhàn)工具》　　 　　 　　

　　　　——手機13068668480；郵箱shengbinzi@tom.com

LED時代，其興也勃，其亡也忽？

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-06-14， 作者: 盛斌子

　　現(xiàn)在的照明行業(yè)，不談LED必然被人認為OUT了，也難怪，LED以其無可比擬的競爭優(yōu)勢，全面超越直至取代傳統(tǒng)的三基色的熒光光源，己是指日可待。隨著每年的芯片價格的下降，以及散熱、封裝、標(biāo)準(zhǔn)化等技術(shù)壁壘逐漸突破，這種取代的速度更是突飛猛進。

　　于是乎，不管是上游的芯片企業(yè)、還是中游的封裝企業(yè)、亦或是下游的應(yīng)用企業(yè)，都在“八仙過海、各顯神通”，欲圖染指巨大的LED的市場，企圖分得一杯羹。

　　未來的LED的市場到底會怎樣？這是一個人人強烈關(guān)心，但誰也不敢輕易下判斷的問題。當(dāng)然，大仙或者神棍除外。筆者當(dāng)然不是大仙亦非神棍，而只是一個關(guān)心照明行業(yè)的旁觀者而己。

　　但或許，旁觀者清，當(dāng)局者迷。因此，要想清晰的在時間節(jié)點上規(guī)劃出未來的LED市場格局，很難，至少，以筆者的粗淺修為暫時不能，但是，其未來5年發(fā)展的態(tài)勢，卻是可以大致的判斷。

　　首先，LED作為一種發(fā)光的技術(shù)，已經(jīng)越來越具有消費類電子產(chǎn)品的特性，我們知道，消費類的電子產(chǎn)品，隨著技術(shù)的不斷升級，更新?lián)Q代非?？?，取而代之的是價格不斷的下降。因此，可以預(yù)見的未來是，隨著芯片的不斷升級，價格成本的不斷下降是必然的趨勢。因此，照明行業(yè)的第一波潮流，必然是LED大規(guī)模的取代傳統(tǒng)光源，這個，想必人人都知道，亦認可。

　　其次，正因為LED具有消費類電子產(chǎn)品的屬性，因此，打通并整合上下游的企業(yè)，特別是在芯片成本領(lǐng)域有絕對優(yōu)勢的企業(yè)，必然在未來的競爭中，具有先發(fā)制人的優(yōu)勢。未來的競爭中，第一波的價格戰(zhàn)可能由他們發(fā)起。LED企業(yè)“蜂擁而上”的格局必然被“蜂擁而下”的慘淡格局所取代。未來5－10年的照明市場，在哀鴻遍野之后，新的過渡時代的王者，必然踏著一群群的“尸體”，向死而生。而這種時代，當(dāng)下傳統(tǒng)照明領(lǐng)域的強勢企業(yè)，并不具備先天的優(yōu)勢主導(dǎo)未來的競爭格局。

　　其次，LED具有點光源的特性，這就給應(yīng)用型的企業(yè)創(chuàng)造了廣闊的想像空間。所以，當(dāng)下的傳統(tǒng)光源時代的照明產(chǎn)品，比如支架、筒射燈、天花燈、球炮等，光源被LED取代只是第一步，也許，5－10后，那些具有天馬行空般想像力的設(shè)計師，憑借其卓越的才華，將把LED的應(yīng)用設(shè)計，帶入一個我們現(xiàn)在無法想像無法企及的新時代。

　　最后，提起LED企業(yè)的發(fā)展，家電行業(yè)與手機行業(yè)或許可以作為參照，我們可以給行業(yè)下一個大致的判斷：產(chǎn)品力時代－渠道力時代－品牌力時代－整合力時代－資本力時代。換句話說，整個LED企業(yè)的成長路徑，可以理解為以產(chǎn)品驅(qū)動渠道，以渠道提升品牌，以品牌延伸產(chǎn)品線，以資本整合產(chǎn)品與品牌。

　　所以，現(xiàn)在的前店后廠的LED作坊型企業(yè)，就抓緊時間掙幾年的快錢吧，未來的的蛋糕不屬于你們。未來的LED企業(yè)，我想有兩類企業(yè)將是競爭的王者，一類是資本引領(lǐng)下的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，他們生產(chǎn)的大抵是定型產(chǎn)品甚至是半成品，成本+技術(shù)將是可以預(yù)期的競爭優(yōu)勢。另一類企業(yè)是下游LED“創(chuàng)造型應(yīng)用”企業(yè)，他們的競爭優(yōu)勢是“市場差異化”，對光與環(huán)境的深刻理解、對人性的深刻洞察，在此基礎(chǔ)上制造個性定制的光環(huán)境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優(yōu)勢。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：sbz911@126.com

照明行業(yè)急切呼喚營銷模式的創(chuàng)新

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-07-02， 作者: 盛斌子， 訪問人數(shù): 570

　　我的朋友A君原來是家電行業(yè)的營銷From EMKT.com.cn高管，家電圈不太好混，于是乎另謀出路，跑到照明行業(yè)來混了。

　　依我的觀察，近些年來，類似他這樣的人還真不少。眾所周知，家電行業(yè)是中國市場化程度最高，競爭最為激烈的行業(yè)之一。因此，對應(yīng)的營銷手段的復(fù)雜性與由此而激發(fā)出的營銷手段的多樣性，也是不言而喻的。但是，也因為如此，對職業(yè)經(jīng)理人來說，未必都是好事，從某種程度上而言，也意味著職業(yè)生涯處在過度競爭的紅海。

　　所以，一批有志于尋找職業(yè)生涯第二春的職業(yè)經(jīng)理人，離開家電行業(yè)，涉足照明行業(yè)，當(dāng)然也就不足為奇了。

　　他們，攜先進的理念而來，具備獨特的視角看待照明行業(yè)，具有足以改變行業(yè)游戲規(guī)則的潛質(zhì)。

　　比之于沉迷于照明行業(yè)，只在照明行業(yè)混的人，他們沒有“營銷近視癥”。

　　還是說A君吧。

　　他現(xiàn)在做的事情，至少從理論上，也許足以改變LED行業(yè)命運與格局。

　　依他的構(gòu)想，我仿佛可以看到十年以前，行業(yè)領(lǐng)袖歐普、雷士異軍突起的影子，但又不同于、不限于當(dāng)年歐普、雷士的成長模式。這種模式，簡單說來，就是高處著眼，低處著手。

　　所謂高處著眼：打通上游芯片、中游生產(chǎn)與封裝、下游渠道，從戰(zhàn)略上結(jié)成聯(lián)盟，共同占領(lǐng)市場。

　　所謂低處著手：通過性價比的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，加上巨額的營銷費用投入，短期內(nèi)去驅(qū)動渠道經(jīng)營產(chǎn)品，以期快速占領(lǐng)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)渠道資源，利用渠道資源的優(yōu)勢，反過來植入更多的產(chǎn)品系列，以渠道的優(yōu)勢，反過來整合數(shù)以千計的中游的生產(chǎn)廠家，尤其是類似古鎮(zhèn)的這些中小LED應(yīng)用企業(yè)。之后，通過對上游、中游、下游的整合之后，再祭出殺手锏——價格戰(zhàn)，進行洗牌了。

　　這個時候，其洗牌的對象就不限于LED領(lǐng)域了，而是整個照明行業(yè)了。

　　照明行業(yè)，也許，必將迎來價格戰(zhàn)的“腥風(fēng)血雨”。

　　以上，只是筆者從邏輯上的推理，事實是否必然象筆者預(yù)料的那樣，我們拭目以待吧。

　　A君的案例與構(gòu)想，只是家電行業(yè)曾經(jīng)的“翻版”。但在照明行業(yè)，卻是營銷創(chuàng)新。之所以嘮叨這個案例，無非是想讓照明行業(yè)的企業(yè)提前做好準(zhǔn)備，所謂江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷十余年，沒有躺在功勞簿上高枕無憂的強勢品牌，只有適應(yīng)環(huán)境順勢而為采取有效行動，才能在未來的照明市場占有一席之地。

　　因此，患營銷近視癥的企業(yè)，尤其是那些在行業(yè)曾經(jīng)紅極一時的企業(yè)，也許，最先被淘汰的就是他們。這種行業(yè)洗牌的案例，在不同的行業(yè)一再上演——

　　想當(dāng)年，三株口服液、巨人腦黃金、紅桃K……是何著的氣勢如虹。鼎盛時期，僅三株口服液年銷售額達80－120億之多，這在90年代中期簡直是一天文數(shù)字。今天，我們在藥店再也見不到他們，他們生存在我們的記憶中；　

　　想當(dāng)年，柯達與富士是何等的牛氣沖天，影像市場幾乎被他們壟斷，數(shù)碼技術(shù)一出，也就幾年的時間，就把柯達與富士打的一敗涂地，完全驅(qū)逐出民用影像市場，今天，據(jù)說，他們在特種照明行業(yè)仿佛有一席之地；據(jù)說，MBA商學(xué)院的教材案例中，他們作為營銷近視癥患者，失敗典型，一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師；

　　當(dāng)然，創(chuàng)新，說易行難。但是，又不得不做。小而言之，對企業(yè)如此，對個人如此，大而言之，對于古鎮(zhèn)的照明燈飾產(chǎn)業(yè)，也是如此。

　　因為，市場只把機會留給那些有準(zhǔn)備并愿意采取行動的企業(yè)與個人。

　　所以，照明行業(yè)，值此十年未有之變局，時代在呼喚有創(chuàng)新贏利模式的企業(yè)。也只有這種企業(yè)，才能在照明行業(yè)新時代背景下呼風(fēng)喚雨，成為市場競爭的大贏家。

　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人　

　　——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物 　　　　　

　　——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　　　　

　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營銷突圍》《泛家居建材經(jīng)銷商管理之“天龍八部”》

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趣說中山古鎮(zhèn)商圈的“摩天大樓現(xiàn)象”

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-11-15， 作者: 盛斌子， 訪問人數(shù): 1944

　　1999年，德意志銀行的證券分析師安德魯?勞倫斯曾編制出“摩天大樓指數(shù)”，以此要證明的一個結(jié)論是：高樓建成之日即是市場衰退之時，即著名的“摩天大樓定律?！?

　　筆者說這個話題，簡直就被認為是烏鴉嘴，如今燈都古鎮(zhèn)，高樓座座拔地而起，鄰近古鎮(zhèn)的江門、小欖、橫欄，也是一派火熱的現(xiàn)象。哪里看得出絲毫的衰敗氣象？

　　燈飾照明廣場，在古鎮(zhèn)，前有世貿(mào)廣場、龍泉、太古、東方佰盛，加上在建設(shè)的光博匯（鄰古鎮(zhèn)）、星光聯(lián)盟……是否真的需要這么多？還是確實經(jīng)濟過熱？其實，筆者表示的無非是一種擔(dān)憂，何敢以專家的名義下結(jié)論？

　　各位看觀，先別急著下結(jié)論，且容我牢騷幾句，再下結(jié)論不遲——

　　首先，一個行業(yè)或者說產(chǎn)業(yè)的興衰除了自身的規(guī)律外，無不受到經(jīng)濟規(guī)律的影響，毫不夸張的說，當(dāng)下照明行業(yè)的低潮與美國次貸危機，歐債危機、以及人民幣升值有著直接的關(guān)聯(lián)。美國的次貸危機雖然略有起色，但經(jīng)濟學(xué)家一直持保留態(tài)度。也許，不排除有二次探底的風(fēng)險。而歐債危機，就發(fā)生在眼前。對于世界經(jīng)濟逐漸一體化的今天，美國與歐洲的經(jīng)濟受受阻，必然直接影響我們國家的出口業(yè)務(wù)，當(dāng)然也影響照明行業(yè)的出口?！?

　　其次，真正的市場經(jīng)濟，產(chǎn)品與資本應(yīng)當(dāng)是雙向自由流動的（相對而言），對于歐美來說，中國巨大的貿(mào)易順差，對他們也有不利的一面，這就是出口至中國的產(chǎn)品不順暢，因此，壓迫人民幣升值，從而減少貿(mào)易逆差，成為他們短期的殺手锏。所以，對于拉動國內(nèi)經(jīng)濟的三駕馬車之一的出口受阻，必然對國內(nèi)的經(jīng)濟造成嚴(yán)重的影響，這是照明行業(yè)目前進入低潮期的主要外部因素之一。　

　　其次，而國內(nèi)經(jīng)濟資過熱與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的布局失衡造成實業(yè)受阻，產(chǎn)業(yè)空心化，投機化。 因此，國家的新一輪宏觀調(diào)控在所難免，因此，緊縮銀機，提高利率，從而保持經(jīng)濟的穩(wěn)定運用。對于過熱且泡沫化的房地產(chǎn)行業(yè)來說，則是采取限購的方式穩(wěn)定其目前的態(tài)勢，避免進一步的形成房地產(chǎn)危機。

　　而整個照明行業(yè)，是受房地產(chǎn)直接影響最大的行業(yè)之一，因此，國內(nèi)外經(jīng)濟受阻，造成的房地產(chǎn)受阻，從而必然影響照明行業(yè)的持續(xù)發(fā)展。當(dāng)然照明行業(yè)受阻，也有其自身的規(guī)律在起作用，任何一個行業(yè)的發(fā)展，都不可能永遠的持續(xù)增長。照明行業(yè)經(jīng)過十余的高速發(fā)展，也應(yīng)當(dāng)進入調(diào)整期與穩(wěn)定期。這個時候，產(chǎn)品同質(zhì)化，營銷From EMKT.com.cn平庸化，戰(zhàn)略模糊化、資本空心化的一大批中小企業(yè)將接受嚴(yán)峻的考驗。淘汰、洗牌然后再進入新一輪的高速發(fā)展周期，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律，當(dāng)然也是照明行業(yè)的不二規(guī)律。

　　最后，是中山古鎮(zhèn)照明行業(yè)的小環(huán)境，大的商業(yè)生態(tài)環(huán)境不甚理想，照明行業(yè)，又能好到哪里去呢？LED的發(fā)展尤其如此，從目前古鎮(zhèn)的LED的亂象來看，重量級的LED企業(yè)均不在古鎮(zhèn)，古鎮(zhèn)拿的出手的，也無非是燈具燈飾類的品類。

　　因此，如何定位這些燈飾照明行業(yè)的超級大賣場，并協(xié)調(diào)彼此之間的競爭關(guān)系，是我們迫切需要思考與關(guān)注的問題。

　　當(dāng)然，以上僅為筆者一家之言，權(quán)當(dāng)戲言，列位專家與行業(yè)資深人士看過就一笑了之吧。

　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人　　

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　　——在著名家電、建材、快銷品企業(yè)從事過分公司總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、市場總監(jiān)、渠道總監(jiān)（代）　　　　　

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誰是傳統(tǒng)家居照明的終結(jié)者？

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-11-19， 作者: 盛斌子， 訪問人數(shù): 709

　　傳統(tǒng)家居照明的老大，行業(yè)內(nèi)的人大抵都比較公認。筆者在此就不必啰嗦是誰了，以免有替人做廣告之嫌。單就成為老大的一些關(guān)鍵指標(biāo)而言，現(xiàn)在的某一線品牌早已經(jīng)把二、三線品牌遠遠甩在后面。比如銷售額、渠道數(shù)量、品牌影響力等。也許毫不夸張的說，整個中山古鎮(zhèn)的所有家居照明企業(yè)加起來，也許還不到人家的某一線品牌的一半營業(yè)額。

　　但，競爭沒有永遠的王者，所謂一線二線，也只是暫時的。有道是“江山代有人才出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”，對于市場經(jīng)濟而言，不必說上百年了，能領(lǐng)先個幾十年，十幾年，已經(jīng)是奇跡。

　　現(xiàn)在的家居照明某一線品牌，算下來，已經(jīng)遠遠領(lǐng)先同僚近十年了。下一步，誰是終結(jié)者？

　　我的結(jié)論比較簡單：肯定不是古鎮(zhèn)范圍內(nèi)的企業(yè)，也不是現(xiàn)有照明行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。而極有可能是攜資本與技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)外企業(yè)。LED時代，這類企業(yè)正在外圍磨刀霍霍與虎視眈眈。

　　何若如此？何以至此？

　　說兩點比較宏觀的理由吧。

　　一是格局問題，二是經(jīng)營近視癥的問題。

　　說格局問題，比較玄虛，比如燈飾之都古鎮(zhèn)，這里的生態(tài)環(huán)境，比較適合出產(chǎn)小企業(yè)，小老板、小商人，做的也是小生意。（筆者指的是實體產(chǎn)品層面的廠家，并非指金融、地產(chǎn)類）。唯一的某大企業(yè)，也實在忍受不了這里的生態(tài)，幾年前也北去東移、遠走高飛了。

　　確實，人的能力有大小，但格局卻不是一下子培養(yǎng)出來的，格局的背后，是眼光、是思維、是修煉、是氣度、是敢為天下先的精神。

　　有道是鹽堿地里長不出大樹，沙地上蓋不了大廈，古鎮(zhèn)的商圈。確實不適宜大的實體企業(yè)生長與發(fā)育。

　　至于為什么？也許，跟他第一天形成商圈起的定位有關(guān)，再往深里挖，說的盡是些不中聽的話。筆者就此打住吧。

　　至于經(jīng)營近視癥。有可能是行業(yè)內(nèi)一線品牌企業(yè)“被終結(jié)”的主要原因。

　　想當(dāng)年，家電渠道中的百貨大樓、專業(yè)市場、個體小門店是何等的風(fēng)光無限，家電商場成為居民購買家電的主流渠道。幾乎是在2－3年時間，他們中的絕大多數(shù)都潰不成軍，一二級市場幾乎被國美、蘇寧雙雄壟斷。筆者當(dāng)年家電行業(yè)的同事或商業(yè)伙伴，幾乎全部改行； 有意思的是，當(dāng)年扮演“終結(jié)者”角色的家電連鎖，卻極有可能被“終結(jié)”，電商，攜新的模式，以摧枯拉朽之勢，正扮演新的“終結(jié)者”的角色。

　　想當(dāng)年，柯達與富士是何等的牛氣沖天，影像市場幾乎被他們壟斷，數(shù)碼技術(shù)一出，也就幾年的時間，就把柯達與富士打的一敗涂地，完全驅(qū)逐出民用影像市場，今天，據(jù)說，他們在特種照明行業(yè)仿佛有一席之地；據(jù)說，MBA商學(xué)院的教材案例中，他們作為營銷From EMKT.com.cn近視癥患者，失敗典型，一再拿出來與人分享。成為前車之鑒與后事之師；　

　　想當(dāng)年，摩托羅拉、諾基亞是何等的春風(fēng)得意，“蘋果”一出，摩托羅拉銷聲匿跡、退隱江湖。諾基亞則一籌莫展，渠道面臨崩盤?！?

　　“杯具與洗具”總是在不同的時間、不同的行業(yè)一再重演。

　　有意思的是，發(fā)明數(shù)碼相機的，竟然是富士；而富士卻成了數(shù)碼影像市場的遺棄者。更有意思的是，當(dāng)年安卓系統(tǒng)是第一個求著諾基亞收購的，而彼時一群諾基亞“專家”對安卓系統(tǒng)的評卻是“難堪大用”

　　所謂螳螂捕蟬，黃雀在后。誰將成為終結(jié)傳統(tǒng)家居照明的“黃雀”？

　　序幕已經(jīng)拉開，好戲還在后頭，讓我們拭目以待吧！

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LED的渠道模式創(chuàng)新刻不容緩

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-11-22， 作者: 盛斌子， 訪問人數(shù): 743

　　現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的LED項目上馬可謂“雨后春筍”（據(jù)說有案可查的企業(yè)就有七千多家），一茬接一茬。

有專家說，下一步，LED的大規(guī)模倒閉潮必將如期而至。

這使我想到了一個問題，即現(xiàn)階段的同質(zhì)化的LED市場，如何進行營銷From EMKT.com.cn模式的創(chuàng)新呢？回想起來，現(xiàn)階段在照明行業(yè)領(lǐng)頭羊，無一不是在營銷模式上敢為天下先的企業(yè)，比如歐普，以廚衛(wèi)燈起家，在渠道的精耕細作上，可謂匠心獨運、著著領(lǐng)先。而雷士照明，也是在渠道模式、資本、產(chǎn)業(yè)鏈整合上，深謀遠慮與高瞻遠矚。所以說，同質(zhì)化的LED企業(yè)，唯有在營銷模式，尤其走渠道模式上的創(chuàng)新，是較好的出路之一。

有專家說，未來的有兩類企業(yè)是市場競爭的王者，一類是資本驅(qū)動下的技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，他們生產(chǎn)的是相對定型的產(chǎn)品。產(chǎn)品的技術(shù)與成本是他們的核心競爭力，第二類是對LED的光環(huán)境應(yīng)用型企業(yè)，他們的競爭優(yōu)勢來源于對光環(huán)境的深刻理解與人性的的深刻洞察上。

筆者以為，這話大體上是對的，但就時效性而言，當(dāng)下的很多LED企業(yè)木已成舟，短期之內(nèi)不可能打造產(chǎn)品與資本上的競爭優(yōu)勢，那，咋辦呢？

所以愚意以為，在渠道模式的創(chuàng)新上，是出路之一。

那么，如何創(chuàng)新渠道模式呢？

渠道模式的創(chuàng)新來源于兩個方面，其一，是代理模式中的利益分配方式，說白了，是與經(jīng)銷商結(jié)成更緊密的合作模式；其二，是渠道的寬度、深度與飽和度的突圍。說白了，就是渠道對最終用戶的有效覆蓋率。

先說與代理商的利益分配方式。筆者以前寫過一篇文章，叫“渠道創(chuàng)新－四專型代理是出路”，有興趣的讀者不防找來看看，百度關(guān)鍵字搜索可以詳細了解，下面筆者把結(jié)論說說。

什么是“四專型”代理商呢？“四專”主要是指“專人、專業(yè)、專心、專有資金”。

“專人”是為了保障代理商能夠集中人力專門于代理的品牌，這樣短期內(nèi)可以把代理的品牌操作成功，說白了，在隊伍的構(gòu)建上，代理商實行類事業(yè)部制，不同的隊伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作為一個單獨的利潤中心。而經(jīng)銷商一個隊伍操作多個品牌的話，容易顧此失彼，往往被利益驅(qū)動，專注于短期內(nèi)有錢掙，市場推廣阻力小的品牌。

　　專業(yè)，是為了保障經(jīng)銷商的操盤手（或其本人）與隊伍能夠勝任崗位的要求。對于經(jīng)銷商的操盤手或本人而言，一般都是行業(yè)內(nèi)有多年的從業(yè)經(jīng)驗的。

　　專心，是為了保障經(jīng)銷商全力以赴的做事。是四專型要求中最關(guān)鍵最不可或缺的要素。筆者之所以力薦（或認可）由企業(yè)的資深經(jīng)理人去做物流商，很大程度上是因為他們較專心，而專心，才能全力以赴的做事。

　　專資，則比較簡單，是為了保障獨立的事業(yè)部（哪怕是虛擬的）錢為?？顚Ｓ谩！　?

那么，當(dāng)前的照明行業(yè)，如何尋找到理想中的“四專型代理商”呢？

　　筆者的給出的答案之一是吸引專業(yè)能力較強的行業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進行合作。說白了，就是與企業(yè)自己培養(yǎng)的資深職業(yè)經(jīng)理人進行合股，設(shè)立股份公司。企業(yè)可以以貨入股，職業(yè)經(jīng)理人負責(zé)倉庫及人員招聘，占小股份。雙方風(fēng)險共擔(dān)利益共享。當(dāng)然企業(yè)在運營的初期，為了規(guī)避風(fēng)險，可以有一些控制措施。比如，企業(yè)可以承諾在3-4年內(nèi)完全退股，讓職業(yè)經(jīng)理人全資占股。在企業(yè)成長起來的經(jīng)理人，對企業(yè)比較了解，雙方在道德上有信任的基礎(chǔ)，能力也經(jīng)過企業(yè)考察。最關(guān)鍵的是，職業(yè)經(jīng)理人畢竟是打工者，驅(qū)動指數(shù)比較低，在企業(yè)里混，一年10幾萬，如果操作運營中心，一年能掙個30-50萬，必然會全力以赴。加上自己的企業(yè)初期的小額投入。因此，“專心”上，大可不用懷疑。

再說說渠道的有效覆蓋率——渠道延伸的問題。

LED的市場開發(fā)，多數(shù)企業(yè)目光均投入在傳統(tǒng)的照明市場，其實，跳出行業(yè)之外，我們發(fā)現(xiàn)，還有很多市場——廣闊天地、大有作為——比如：

五金專業(yè)渠道，你關(guān)注了沒有，有數(shù)據(jù)表明，飛利浦照明在五金渠道的分銷份額占到其30%左右；這是一個龐大的，競爭相對原始的市場；

比如KA渠道，你關(guān)注沒有？

比如電線電纜的專業(yè)工程經(jīng)銷商，你關(guān)注沒有？他們的工程操作能力遠高于照明行業(yè)的經(jīng)銷商；

比如鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷市場，你關(guān)注沒有？隨著農(nóng)村城鎮(zhèn)化，據(jù)說40萬億的投資規(guī)模就要啟動了，如何在渠道模式上與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場對接，企業(yè)，你準(zhǔn)備好了沒有。

當(dāng)然，渠道模式的創(chuàng)新與突圍遠不止這些。LED的市場突圍，流通環(huán)節(jié)上，渠道突圍是關(guān)鍵?？梢灶A(yù)見的未來是，LED市場競爭的王者，必將是挾資金、產(chǎn)品、技術(shù)的威力，在渠道模式的創(chuàng)新上走在行業(yè)前列的企業(yè)。

　　[i]盛斌子介紹：

　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，資源整合平臺

　　——十余年銷售與市場職業(yè)經(jīng)理人生涯，中國百位品牌營銷與策劃代表人物　

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——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術(shù)》、《頂尖企業(yè)營銷?傳播實戰(zhàn)工具》、《終端爆破——立體整合營銷突圍術(shù)》《泛家居建材經(jīng)銷商管理突圍之“天龍八部”》

——主講課程：1、《建材家居經(jīng)銷商管理之“獨孤九劍”》；2、《困局與破局—建材經(jīng)銷商經(jīng)營突圍》；3、《建材家居渠道設(shè)計與開發(fā)》；4、《渠道沖突管理》；5、《如何操作家裝渠道》；6、《終端爆破-立體整合營銷推廣突圍》；7、《如何制訂營銷計劃》；8、《營銷人員的量化管理》9、《渠道管理與激勵——營銷制勝的核心利器》；10《頂尖營銷核心利器——銷售與推廣60個實戰(zhàn)工具》

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合力博成，成功的失敗者?

中國營銷傳播網(wǎng)， 2013-11-27， 作者: 盛斌子， 訪問人數(shù): 752

　　合力博程模式在2005－2007年間，是照明燈飾行業(yè)街談巷議的熱點話題，如今，套用一句略顯矯情且時髦的話來形容，卻是：哥不在江湖，江湖上只剩哥的傳說。

　　有人說，合力博成高調(diào)的來，低調(diào)的走：來如風(fēng)雨，去似微塵；

　　是的，“由來只有新人笑，有誰聽到舊人哭”，世人只會記住風(fēng)頭正勁的成功者，哪會記得孤單的黯然退場者。

　　如今，盤點合力博程，其模式理論上講，還是值得可圈可點——

　　其一，配燈中心

　　“配燈中心”是依托燈飾店，借助“配燈系統(tǒng)”實行先體驗、后消費，使產(chǎn)品直接面向消費者的創(chuàng)新型營銷From EMKT.com.cn模式。它注重虛擬體驗、互動、海量陳列以及完善的線下售后服務(wù)體系，代表著燈飾銷售模式的蛻變——降低成本、減少滯銷品、虛擬化體驗、高品質(zhì)服務(wù)等等。

　　按合力博程的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，“配燈中心”將會向“燈飾行業(yè)銷售服務(wù)平臺”這個方向發(fā)展。這個敞開式的平臺將對愿意在國內(nèi)市場有所建樹，而又愿意嘗試或加入的照明燈飾廠家、經(jīng)銷商開放，為他們提供最經(jīng)濟、見效最快、風(fēng)險最小的銷售渠道。

　　這，不正是廠商一體化的完美體現(xiàn)嗎？對消費者而言，也是求之不得的好事呀。

　　其二，1+N連鎖模式

　　合力博程給上游供應(yīng)商與下游經(jīng)銷商帶來什么呢？其在自己的官方網(wǎng)站上這樣提到：“１＋Ｎ”連鎖模式能夠充分嫁接和整合渠道資源，其核心動力來源于供應(yīng)商、合力博程、連鎖店“三位一體”的產(chǎn)業(yè)競爭力，實現(xiàn)連鎖價值鏈中客流、物流、資金流、商流及信息流的對接和一體化協(xié)同運作。

　　這，也是縱向一體化，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的體現(xiàn)。也是照明行業(yè)最值得嘗試的出路。

　　其三，標(biāo)準(zhǔn)化的管理及服務(wù)流程，比如上面的燈飾體驗、統(tǒng)一終端形象輸出、統(tǒng)一品牌輸出、統(tǒng)一的終端運營模式。

　　其運營模式中，諸多的閃光點，就不啰嗦了。筆者作為一個從家電行業(yè)進入照明行業(yè)的旁觀者，常自作多情的想，如果能將這些閃光點一一發(fā)揚光大，未嘗不能做大做強呀？何以弄得今日之“出師未捷身先死”的尷尬下場？　　

　　據(jù)說，成功的企業(yè)各有不相同的模式，失敗的企業(yè)，其實也有各不相同的問題。簡單盤點合力博程，許多硬傷不得不令人感慨——

　　一是投資方的“急功近利”，照明燈飾連鎖，能否做成燈具行業(yè)的“國美”，眾說紛紜，但國美的成長，初生的幾年確實一直在“燒錢”，只不過此種“燒錢”的方式，很大一部分轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。合力博程初生之時，投資方即對短期利潤提出了要求，而不是先織網(wǎng)再捕魚，先修路再收費的模式。正如一個小孩沒有長大，卻要養(yǎng)家糊口，壓力可想而知。

　　二是上游主要合作方的“體制障礙”，合力博成依托的供應(yīng)商平臺及投資方，在運營體制上，是典型的“買賣”思維與“作坊”思維，而不是企業(yè)思維，所以，筆者有位專家朋友說，古鎮(zhèn)，除了歐普，其他都是作坊。唯一的歐普，現(xiàn)在也北去東移，遠走高飛。所以，與這種成本轉(zhuǎn)嫁，追求短期利潤，生產(chǎn)效率低下的投資方合作，必然是問題層出不窮。

　　三是模式上的漏洞

　　除了投資方的急功近利，與體制障礙，以及由此衍生的一系列問題外，不可否認，模式上的一些漏洞，也是導(dǎo)致失敗的主因，比如產(chǎn)品的轉(zhuǎn)嫁成本過高，產(chǎn)品的性價比不高，供貨周期太長，客戶服務(wù)效率低下，終端店面的系統(tǒng)運營模式缺位，掌門人的“天馬行空”的過度想象。以及據(jù)說是同行的打壓等?！　?

　　所謂“前車之鑒，后事之師”，合力博就象一個早產(chǎn)兒，在最需要呵護的時候，卻被付以過多的期望與責(zé)任，其模式雖令人鼓舞，但其失敗則令人惋惜！

　　所以，在我的眼中，以結(jié)果而言，合力博程確是失敗者，但以商業(yè)模式而言，卻不能單純以失敗論之，作為照明行業(yè)模式創(chuàng)新者與先行者，其閃光點亦足以讓后人學(xué)習(xí)與緬懷。

　　——家居建材營銷咨詢顧問，培訓(xùn)師，商業(yè)合伙人　　

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　　——營銷專著《渠道激勵—營銷制勝的核心利器》、《出奇制勝—泛家居（建材、家電）營銷非常術(shù)》、《頂尖營銷核心利器》，《終端爆破——立體整合營銷突圍

陽光總在風(fēng)雨后－LED產(chǎn)業(yè)熱的冷思考  博銳管理在線 2013年11月8日 作者：盛斌子 【小 中 大】 文章關(guān)鍵詞： LED產(chǎn)業(yè)   LED  

    當(dāng)下的LED照明產(chǎn)業(yè)，短短幾年時間，便由行業(yè)的小步慢跑、和風(fēng)細雨、不溫不火，過渡到如今的大步向前，狂飆突進、如火如荼。

　　毫無疑問，LED 發(fā)光原理幾乎是未來照明行業(yè)發(fā)展的不二技術(shù)，但是，理想的豐滿與現(xiàn)實的骨感，總讓人回味無窮與浮想聯(lián)翩。

　　因為，當(dāng)下，LED的產(chǎn)業(yè)過渡上馬與產(chǎn)品的幾乎同質(zhì)化，讓我們既看到LED時代的熱火朝天，也看到這種熱火朝天背后的隱憂。過度的上馬與過度的同質(zhì)化，帶來的必然是價格戰(zhàn)的腥風(fēng)血雨，也許，一場看不見的行業(yè)革命正悄悄的到來——

　　一、LED照明市場的“前程似錦”

　　企業(yè)上馬LED的動機，多數(shù)是看重了這個行業(yè)廣闊的市場容量與誘人的發(fā)展前景。是的，LED是中國為數(shù)不多的誘人的市場之一。去年，也就是2012年，我國半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)規(guī)模大致約4500億元左右，其中室內(nèi)照明的規(guī)模約在2000億-2300億間。較2011年增長約43%，半導(dǎo)體照明企業(yè)總數(shù)近7000家。而且，保守的估計，LED市場增長率至少保持在每年30%－40%之間。

　　LED技術(shù)，以其無可替代無可比擬的技術(shù)優(yōu)勢在未來的5－10年將完全取代現(xiàn)有的節(jié)能技術(shù)。當(dāng)我們還在慣性思考LED的技術(shù)局限時，其每年的技術(shù)革新與成本下降正以異乎尋常的速度讓我們感到驚訝。就象當(dāng)年節(jié)能燈取代白熾燈一樣，LED取代現(xiàn)在的節(jié)能燈已成定勢。

　　關(guān)于LED的行業(yè)分析報告與相關(guān)報導(dǎo)，可以用“汗牛充棟”與“浩如煙?！眮硇稳荩虼?，筆者在此并不想過多的去作市場分析。

　　因此，簡而言之，以下對企業(yè)經(jīng)營決策提供幾點有價值的判斷（為了節(jié)約文字，判斷所依據(jù)的信息及推導(dǎo)過程，在此省略，）：

　　1.LED前景廣闊，市場容量巨大，目前保守的估計也在4500億左右，其中室內(nèi)照明的容量約在2000億左右。且每年基本保持40%左右的市場增長率；

　　2.由于LED的核心芯片價格每年平均下降30%左右，所以，表現(xiàn)為渠道供貨價上也是如此。原來以為LED大規(guī)模替代傳統(tǒng)熒為粉光源的時機會是2015年后，但根據(jù)今年的市場表現(xiàn)來看，多數(shù)的照明廠家都將LED的替代作為主要產(chǎn)品研發(fā)方向。在球泡、蠟燭燈、筒射燈、天花燈、支架等領(lǐng)域，今年已經(jīng)逐漸占到主流。LED的替代市場，遠較我們最樂觀的估計還要樂觀。

　　3.政府的扶持與助推也是LED產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的原因之一，國家發(fā)改委明確表示，2012年中國政府斥資400億元用于LED路燈采購，對LED路燈使用者提供30%的財政補貼。而廣東省從去年3月起所有財政投資建設(shè)的照明工程及新規(guī)劃區(qū)域，在公共照明領(lǐng)域一律使用LED，估計這就會帶來幾千億元的市場。

　　…　…

　　關(guān)于LED市場的利好信息比較多，在此不贅述，我想，這些利好信息，是諸多行業(yè)內(nèi)外的企業(yè)蜂擁而至，進入LED應(yīng)用市場的原因。

　　二、LED照明市場的“迷霧重重”

　　但是，市場如戰(zhàn)場，LED市場不僅是“前程似錦”，當(dāng)下遭遇的卻是“迷霧重重”。換言之，LED市場渠道上的表現(xiàn)并不象人們當(dāng)初想象的一路高歌猛進——

　　1.由于行業(yè)內(nèi)外上馬的企業(yè)多，產(chǎn)品同質(zhì)化又相當(dāng)嚴(yán)重，而渠道在目前經(jīng)濟低迷的大環(huán)境下，分銷能力大打折扣，因此，“人為的惡性產(chǎn)能過剩已成既定事實”；企業(yè)間的市場定位與產(chǎn)品差異化不明顯。

　　2.惡性產(chǎn)能過剩帶來的后果是，價格戰(zhàn)一觸即發(fā)；

　　3.所以，企業(yè)上馬LED潮，第一波；LED企業(yè)倒閉潮，第二波；

　　4.LED的核心技術(shù)——芯片，特別是中高檔芯片，均掌握在別人手里，未來，我們的中國企業(yè)拿什么跟人家競爭？或許，上游市場只能聽之任之？或許，也只能走LED應(yīng)用市場的道路？

　　5.…　…

　　以上的信息，喜憂參半，但是，我們應(yīng)當(dāng)堅信，陽光總在風(fēng)雨后，選擇LED產(chǎn)業(yè)利國利民利己，企業(yè)上馬LED項目，做的是功在當(dāng)代，利在千秋的事情。但是，如果缺乏對LED產(chǎn)業(yè)的深入了解與洞察，單純的以短期贏利為目的的企業(yè)，必然黯然退市與收場。

　　LED的當(dāng)下態(tài)勢，很象90年代未的互聯(lián)網(wǎng)， 90年代的互聯(lián)網(wǎng)，一度風(fēng)起云涌，但隨之而來的卻是哀鴻遍野。但LED的當(dāng)下比之要樂觀，因為市場需求會迅速消化過剩的產(chǎn)能。

　　馬云曾說:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分企業(yè)是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽?！?

　　而終結(jié)傳統(tǒng)照明企業(yè)的黑馬，也許并不是圈子里的企業(yè)，一如蘋果終結(jié)手機行業(yè)，數(shù)碼終結(jié)相機行業(yè)．．．．．．在LED的替換階段，圈子外的人做圈子里面的事情，他們往往有資金與技術(shù)的優(yōu)勢，在原來的圈子，市場推廣與銷售促進也是頂尖高手，需要熟悉的，無非是照明行業(yè)的市場而己。

　　三、善戰(zhàn)者，求之于勢－資本并購與聯(lián)姻企業(yè)是LED市場競爭殺手锏

　　面對紛繁復(fù)雜、喜憂參半的LED市場，企業(yè)如何突圍呢？我們可以從資本角度與經(jīng)營角度來做些簡單的分析——

　　1.未來的LED企業(yè)，我想有兩類企業(yè)將是競爭的王者，一類是資本引領(lǐng)下的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，他們生產(chǎn)的大抵是定型產(chǎn)品甚至是半成品，成本+技術(shù)將是可以預(yù)期的競爭優(yōu)勢。另一類企業(yè)是下游LED“創(chuàng)造型應(yīng)用”企業(yè)，他們的競爭優(yōu)勢是“市場差異化”，對光與環(huán)境的深刻理解、對人性的深刻洞察，在此基礎(chǔ)上制造個性定制的光環(huán)境解決方案將是他們無可匹敵的競爭優(yōu)勢。前者是大企業(yè)，后者甚至有可能是“小微企業(yè)。

　　2.面對“小而散”的行業(yè)格局，政府開始認識到要扶持有實力的企業(yè)做大做強。越來越多的LED企業(yè)上市或者通過其他渠道融資，將成為行業(yè)整合的又一股重要力量。未來幾年，有望誕生一些可以與國際巨頭相抗衡的業(yè)內(nèi)龍頭。資本與實業(yè)的結(jié)合，是LED企業(yè)市場致勝的法寶。

　　3.LED企業(yè)上市之后或者其他手段融資之后，既有利于在混亂的市場中樹立自己良好的品牌形象，又可以利用資本手段來收購兼并，壯大自己，凈化市場。

　　4.通過資本優(yōu)勢，并購企業(yè)，或者優(yōu)勢企業(yè)吸引資本，是一條捷徑。但資本選擇好的企業(yè)不太好找；被收購的企業(yè)不僅是要求“看上去很美”（這種假包裝吸引資本的企業(yè)很多），而是表里如一的企業(yè)。這種企業(yè)不僅有產(chǎn)品與技術(shù)的優(yōu)勢，更主要的是有基于營銷層面的渠道優(yōu)勢。沒在照明行業(yè)沉淀的局外人，往往看不出企業(yè)的花架子。（軟銀與施耐德并購雷士，均是吃了“地下雷士的虧” ，具體的來龍去脈，可以參照本人拙文《雙面雷士》）

　　四、品類突圍才是王道

　　LED企業(yè)的發(fā)展路徑，家電行業(yè)與手機行業(yè)或許可以作為參照，我們可以給行業(yè)下一個大致的判斷：產(chǎn)品力時代－渠道力時代－品牌力時代－整合力時代－資本力時代。

　　換句話說，整個LED企業(yè)的成長路徑，可以理解為以第一步，產(chǎn)品驅(qū)動渠道（企業(yè)的成長初期必然要有明確的市場定位與產(chǎn)品定位，強勢產(chǎn)品打開市場是不二法門），第二步，以渠道提升品牌（不必執(zhí)著于做品牌，以強勢產(chǎn)品招商，渠道豐富了，行業(yè)品牌地位自然鞏固了），第三步，以品牌延伸產(chǎn)品線（以產(chǎn)品+渠道的優(yōu)勢，延伸更多的產(chǎn)品線），第四步，以資本整合產(chǎn)品與品牌。（通過資本的力量，做好系統(tǒng)營銷的整合工作，為客戶提供更多的增值服務(wù)及帶來更多的解決方案）

　　LED企業(yè)入市之時，不建議做大而全的產(chǎn)品線，因為，產(chǎn)品線豐富而且全，固然可以增加系統(tǒng)競爭的優(yōu)勢，但對于急劇變化的LED應(yīng)用型市場，大而全的產(chǎn)品線反而是劣勢，尤其是對那些在資本上劣勢的企業(yè)而言，更是如此。為什么這樣講呢？因為大而全的產(chǎn)品線，意味著產(chǎn)品的庫存管理要求更高，意味著供貨周期的難度加大，意味著要求產(chǎn)品的性價比更合適宜，意味著產(chǎn)品本身的要具競爭力，意味著產(chǎn)品的上市推廣恰到好處，因此，管理龐大而豐富的產(chǎn)品線，使之每個品類都具競爭力，實際上是很難的。

　　我們發(fā)現(xiàn)，在照明行業(yè)，那些競爭力強的企業(yè)，幾乎都是以單品起家，比如雷士品類突圍靠的是商照，歐普靠的是廚衛(wèi)燈，佛照靠的是節(jié)能燈支架．．．．．實際上，未來的LED應(yīng)用市場也當(dāng)如此，現(xiàn)有的LED品類競爭，其實全靠的是現(xiàn)有的LED產(chǎn)品取代原有的傳統(tǒng)照明產(chǎn)品，因此，就產(chǎn)品創(chuàng)新而言，意義并不是太大，更主要的是，以LED產(chǎn)品的性價比取勝。這也是為什么LED市場蜂擁而上之時，產(chǎn)品幾乎雷同的原因，這樣的市場，價格戰(zhàn)幾乎是宿命。

　　因此，根據(jù)現(xiàn)階段的LED應(yīng)用市場的格局而言，找準(zhǔn)自己的市場定位，確認自己的核心品類，把一個品類做深做透，方能立于不敗之地。

　　五、市場定位+產(chǎn)品與渠道差異化

　　渠道與渠道模式不是一個概念，所謂渠道，通俗一點解釋，乃是產(chǎn)品到達最終用戶的流通路徑。而渠道模式，是指企業(yè)對產(chǎn)品流通路徑（渠道）的設(shè)計，包括他的結(jié)構(gòu)（寬度、深度、飽和度）以及驅(qū)動渠道運營的一系列管理措施及激勵政策。

　　由于照明產(chǎn)品的流通差異性較大。因此，研究渠道及渠道運營模式，離不開各類照明產(chǎn)品的流通屬性。因此，以下先談?wù)劜煌琇ED的照明產(chǎn)品的流通差異性：

　　1、產(chǎn)品分類：

　　日用損耗類別：燈杯、燈泡

　　家居類別：吸頂燈、壁燈、臺燈、落地?zé)?、廚衛(wèi)燈、兒童燈、鏡前燈

　　商業(yè)照明類別：筒燈、射燈、格柵燈盤、金鹵燈、支架、電工開關(guān)等

　　功能類：護眼燈、浴霸

　　裝飾類：花燈、現(xiàn)代燈

　　2、不同產(chǎn)品的渠道匹配性：

　　1）日用損耗類

　　顯性渠道：專業(yè)市場、建材超市、消費類超市、便利店、五金店、網(wǎng)絡(luò)直銷

　　隱形渠道：物業(yè)管理公司（家居類及商業(yè)類）、市政公司

　　2）家居類別

　　顯性渠道：專業(yè)市場、建材超市、家電超市、家具賣場、網(wǎng)絡(luò)直銷

　　隱性渠道：家裝公司、團購（現(xiàn)場推介會、網(wǎng)絡(luò)團購）、電工（安裝公司及裝修隊）

　　3）商業(yè)照明類別

　　顯性渠道：專業(yè)市場

　　隱性渠道：家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、電工、物業(yè)管理（家居類及商業(yè)類）、廣告公司、展覽設(shè)計公司、照明設(shè)計公司

　　4）功能類--護眼燈

　　顯性渠道：專業(yè)市場、建材超市、消費類超市、書店、眼鏡店、家具賣場、家電賣場、兒童用品店、學(xué)校商店、視力保健產(chǎn)品賣場、網(wǎng)絡(luò)直銷

　　隱性渠道：眼科醫(yī)院、家長推廣會（聯(lián)合健康用品推廣，如背背佳，近視治療儀）

　　花燈、現(xiàn)代燈類別

　　5）顯性渠道：專業(yè)市場

　　隱性渠道：家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、照明設(shè)計公司

　　3、不同渠道的發(fā)展策略

　　從上面的產(chǎn)品細分與渠道細分可以看出，正因為企業(yè)的市場定位不同，因而決定了其產(chǎn)品的品類差異與流通渠道的差異化。

　　但是，整個照明行業(yè)的現(xiàn)象是，產(chǎn)品在渠道的突圍上，基本上還是以傳統(tǒng)渠道－照明專業(yè)市場為主，而因為照明產(chǎn)品的豐富且多樣性，其實可以嘗試更多的流通渠道。

　　這，或許是未來LED應(yīng)用市場上，在產(chǎn)品與渠道的差異化上，最值得嘗試的方向?？梢灶A(yù)見的未來是，那些市場競爭的王者，也必然是在渠道模式與渠道布局上具有強勢地位的企業(yè)。

　　六、結(jié)束語

　　風(fēng)雨過后是彩虹，LED應(yīng)用市場前景，始終是相當(dāng)?shù)臉酚^。

　　但是，山雨欲來風(fēng)滿樓，一場LED價格戰(zhàn)，即將上演。經(jīng)過血雨腥風(fēng)洗禮后的LED企業(yè)，要么成功，要么成仁。這是一個“?！闭邽橥醯臅r代，價格戰(zhàn)的幸存者，必然是那些在資本上、在性價比上、在品類突圍上、在營銷突圍上快人一步、拔得頭籌的企業(yè)。這些市場競爭的勝利者，必然以新的姿態(tài)與氣象，迎接市場發(fā)展的第二個春天。

　　大江東去，浪淘盡，千古風(fēng)流人物．．．

　　一將功成萬骨枯．．．．

　　是的，這就是當(dāng)下及未來3－5年的LED應(yīng)用市場。

　　好戲正在上演，序幕已經(jīng)拉開，既然價格戰(zhàn)的煙云不可避免，那就讓我們冷眼旁觀耐心等待，并期待“讓暴風(fēng)雨來得更猛烈些吧”！