這是一個(gè)人們熟悉的畫面：一個(gè)行業(yè)遭到質(zhì)疑，國會(huì)要求解釋，一家公司的 CEO 被傳喚作證。

然而，到此打住吧。當(dāng)波音 CEO 比爾•阿蘭（Bill Allen）出現(xiàn)在眾議院小組委員會(huì)面前（有人指責(zé)這家軍用飛機(jī)制造商以政府的利益為代價(jià)，不正當(dāng)?shù)乜浯罄麧櫍r(shí)，并沒有律師與他交頭接耳。他面前沒有便條。沒有人提示他個(gè)人不需要為波音的行動(dòng)負(fù)責(zé)。當(dāng)他結(jié)束從容、坦率的解釋時(shí)，人們已經(jīng)毫不懷疑，波音公司不僅沒有侵吞政府資金來中飽高管私囊，而且一直在為公司未來偉大的前景打造基礎(chǔ)──將利潤用于研發(fā)。而委員會(huì)的反應(yīng)在今天看來是難以想象的：起立為他喝彩。

從 1956 年起，只要有人向我提出有關(guān) 2001 和 2002 年企業(yè)大崩潰的問題，上述畫面就浮現(xiàn)在我的腦海中。人們常常提出這樣的問題：在公司治理方面應(yīng)該采取什么措施？國會(huì)應(yīng)該做什么？董事會(huì)應(yīng)該做什么？如此等等。對(duì)此，我通常拒絕評(píng)論。對(duì)于自己從未談過的話題，我無從談起。但是，阿蘭的形象一直縈繞在眼前，我逐漸認(rèn)識(shí)到自己確實(shí)有話要說。只不過我的答案不是回答“應(yīng)該做什么”，而是回答“由誰來做”。

在企業(yè)治理機(jī)制和程序改革方面，該說的人們都已經(jīng)說了，該爭論的也爭論過了，但仍然存在一個(gè)更重要的問題：我們應(yīng)該選擇誰來掌管企業(yè)呢？現(xiàn)在很清楚的是，在 90 年代，董事會(huì)總是把管理權(quán)交給了不合適的人。就像 17 世紀(jì)給病人放血而造成死亡的醫(yī)生一樣，董事會(huì)并不想起壞作用，他們只是選錯(cuò)了人。

然而，在當(dāng)今，合適的人在哪里呢？對(duì)于 CEO，我們完全有理由憤世嫉俗。他們當(dāng)中好像已經(jīng)沒有英雄人物了，沒有一個(gè)是值得效仿或信賴的。人們籠罩在越來越悲觀的感覺之中：我們就應(yīng)該撒手不管，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不要再抱什么希望了。

對(duì)此我不敢茍同。在多年研究到底是什么因素使偉大企業(yè)有別于平庸企業(yè)之后，我可以毫不含糊地說：值得學(xué)習(xí)的好榜樣還是有的──盡管可能不是你所期待的那種榜樣。正是這一點(diǎn)給我啟示，促使我重新進(jìn)行研究，整理出有史以來十位最偉大的 CEO 名單。

他們是誰？名單中的有些名字是人們熟悉的，然而你可能期望看到的名字──如蓋茨、格魯夫、韋爾奇和郭士納等──由于以下這條簡單原因，并不符合上榜的條件：偉大的 CEO 建立的企業(yè)，在他們離開之后依然能夠長期繁榮興旺。所以只有在他們離開職位至少十年以上，人們才有可能對(duì)他們的業(yè)績做出評(píng)判。而評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)──留下的遺產(chǎn)──是我用來從 400 多名 CEO 中篩選合適人選的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之一。我還根據(jù)以下幾方面的情況對(duì)候選的 CEO 進(jìn)行打分：影響力（他們帶來的創(chuàng)新──不論是技術(shù)還是管理方面──的影響超出了公司本身）；適應(yīng)力（帶領(lǐng)公司渡過重大變革或危機(jī)）；財(cái)務(wù)業(yè)績（指擔(dān)任 CEO 期間，根據(jù)與市場(chǎng)相比計(jì)算出的累計(jì)股票的回報(bào)。如果是未上市的公司，則采用其它財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量）。

那么，到底是什么使這十位 CEO 如此偉大呢？令人震驚的是，他們當(dāng)中許多人從來不認(rèn)為自己是 CEO 的材料。排名第二位的 CEO 起初曾拒絕出任 CEO，理由是自己不夠格。排名第九的 CEO 形容自己“被嚇呆了”。曾經(jīng)有人直截了當(dāng)?shù)馗嬖V排名第五的 CEO：“你永遠(yuǎn)成不了領(lǐng)導(dǎo)者”。同樣令人震驚的是，他們執(zhí)掌公司的時(shí)間非常漫長。面對(duì)每一個(gè)季度都有的壓力，他們卻堅(jiān)持管理企業(yè)長達(dá) 25 年──甚至 75 年。排名第四的 CEO 管理的公司，在長得驚人的 75 年時(shí)間里，保持了平均 15% 的盈利增長。

然而，如果說有什么決定性因素的話，那就是：他們與所掌管企業(yè)之間的“紐帶意識(shí)”。與那些基本上將自己看作是“經(jīng)理人精英層”（一個(gè)流動(dòng)性越來越強(qiáng)的俱樂部，其成員與別的 CEO 的報(bào)酬和特權(quán)攀比）一員的 CEO 們不同，這些偉大 CEO 的精神體現(xiàn)了真正的“公司”精神。“公司”一詞最初的、非商業(yè)的含義本來就是“聯(lián)合或結(jié)合為一體的”。他們了解卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的核心矛 盾：一方面，一家企業(yè)對(duì) CEO 的依賴要比對(duì)任何其他個(gè)人的依賴都更大。只有 CEO 能做出真正重大的決策。然而，一家企業(yè)同樣依賴于 CEO 能夠理解這樣一個(gè)道理：CEO 只能解決不足 10% 的問題。企業(yè)的許多事情依賴他，但企業(yè)從來就不是圍著他轉(zhuǎn)的。

對(duì)于這十位巨人來說，成為榜上英雄，即使沒有受到驚嚇，也會(huì)令他們吃驚。但是，如果我們的問題是如何識(shí)別更多合適的領(lǐng)導(dǎo)者──以及新一代學(xué)習(xí)如何成為合適的領(lǐng)導(dǎo)者──的話，那么這十位便是最恰當(dāng)不過的人選。在標(biāo)準(zhǔn)每況愈下的年代，他們樹立的標(biāo)準(zhǔn)比 以往任何時(shí)候都更為醒目。

第十位

戴維•帕卡特（David Packard）

拒絕參加 CEO 俱樂部

在贊頌他的紀(jì)念冊(cè)中，這位普惠公司聯(lián)合創(chuàng)始人被稱為“牛仔”等等

1949 年，37 歲的戴維　帕卡特參加一次商界領(lǐng)袖會(huì)議。他煩躁地聽著這些人討論如何從公司擠壓出更多的利潤，最后終于無法控制自己。他斷言，“公司不光是為了給股東賺錢，它還有更重要的責(zé)任。”所有人的目光都集中到這個(gè)六英尺五英寸（約 1 米 96）高的人身上。帕卡特說，“對(duì)于我們的雇員，我們有責(zé)任承認(rèn)他們作為人的尊嚴(yán)?！彼灀P(yáng)了這樣一種信念：從道義上說，那些幫助創(chuàng)造 財(cái)富的人擁有分享財(cái)富的權(quán)利。

對(duì)比他年長的人來說，帕卡特的觀點(diǎn)即使不是徹頭徹尾的危險(xiǎn)思想，也有社會(huì)主義的嫌疑。帕卡特后來回憶說，“參加會(huì)議的人沒有一個(gè)同意我的觀點(diǎn)，對(duì)此我感到非常奇怪和震驚。很明顯，他們堅(jiān)決認(rèn)定我不是他們當(dāng)中的一員，很顯然沒有資格掌管一家重要的企業(yè)?！?br />
而帕卡特對(duì)此并不介意。他從來不想成為 CEO 俱樂部的一員；他屬于惠普俱樂部。當(dāng)時(shí)，老板們都在用桃花心木裝修的“圣殿”里坐鎮(zhèn)，而帕卡特的辦公室則對(duì)工程師開放。他采用后來以“巡游式管理”聞名的做法。而在當(dāng)時(shí)最激進(jìn)的是，他竟然與全部雇員一起分享股權(quán)和利潤。換句話說，使帕卡特卓爾不群的是，他并不是一個(gè)索然離群的人。據(jù)一位同僚說，他對(duì)快樂的概念是與朋友們相處和編結(jié)鐵絲網(wǎng)。盡管他是硅谷第一位靠自己奮斗成功的億萬富翁，但他還是住在一間與妻子在 1957 年一起建造的簡樸小房子里。盡管他和惠利特（Hewlett）一起向斯坦福大學(xué)捐贈(zèng)的金錢數(shù)量相當(dāng)于簡　斯坦福（Jane Stanford）和利蘭　斯坦福（Leland Stanford）最初給該大學(xué)的贈(zèng)款的現(xiàn)值，但在有生之年，他卻從來不允許自己的名字出現(xiàn)在斯坦福大學(xué)的任何建筑物上。帕卡特將自己首先界定為 惠普人，其次才是 CEO，他所做到的不僅僅是表現(xiàn)出謙遜。他營造了一種獨(dú)特的為企業(yè)奉獻(xiàn)的文化，這種文化成了威力強(qiáng)大的競爭武器，帶來了企業(yè)連續(xù) 40 年的盈利性成長。

盡管后來帕卡特的價(jià)值觀在惠普公司的影響逐漸減小，但與任何其他 CEO 相比，他對(duì)創(chuàng)造硅谷基因的貢獻(xiàn)都要大。就像古代雅典的民主制度建筑師留下的遺產(chǎn)一樣，他和惠利特創(chuàng)建的制度的精神與世長存，而且其影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們建立的機(jī)構(gòu)的圍墻。

第九位

凱瑟琳•格雷厄姆（Katharine Graham）

不畏恐懼

尼克松政府對(duì)她發(fā)出威脅，但這位《華盛頓郵報(bào)》的掌門人并沒有退縮

1963 年 8 月 3 日，凱瑟琳•格雷厄姆在屋里聽到一聲槍響。她跑下樓梯，發(fā)現(xiàn)丈夫菲利普倒在地上，他開槍自殺了。在震驚悲痛之余，格雷厄姆還面對(duì)另一副重?fù)?dān)。她的父親曾經(jīng)將《華盛頓郵報(bào)》公司交給她的丈夫管理，希望以后她的丈夫把公司傳給孩子。現(xiàn)在，事情怎么辦呢？格雷厄姆很快解決了這一問題：她通知董事會(huì)說，公司不會(huì)被賣掉。她將接替丈夫管理工作。

然而，“管理”一詞卻不能說明格雷厄姆擔(dān)當(dāng)新角色的方式。當(dāng)時(shí)，《華盛頓郵報(bào)》還只是一份定位模糊不清的地方性報(bào)紙；格雷厄姆立志要讓人們用談?wù)摗都~約時(shí)報(bào)》那樣 的口氣談?wù)摗度A盛頓郵報(bào)》。1971 年，面對(duì)如何處理“五角大樓報(bào)告”（一份被泄露的國防部研究報(bào)告，暴露了政府在越南戰(zhàn)爭問題上的欺騙行徑）的問題，對(duì)她來說，這是一個(gè)需要作出重大決策的時(shí)刻?！都~約時(shí)報(bào)》由于發(fā)表報(bào)告摘錄已經(jīng)招致了法院的禁令。如果《華盛頓郵報(bào)》發(fā)表這份文件的話，根據(jù)《間諜法案》，它有可能遭到起訴。而這將對(duì)公司即將進(jìn)行的上市和將帶來豐厚利潤的電視許可證構(gòu)成威脅。格雷厄姆在回憶錄《個(gè)人歷史》（Personal History）中這樣寫道，“我的這個(gè)決定可能會(huì)令整個(gè)公司陷入危險(xiǎn)?！钡罱K得出的結(jié)論是，以犧牲公司的靈魂為代價(jià)來選擇生存保障，將比不能生存更糟糕。于是《華盛頓郵報(bào)》發(fā)表了這份報(bào)告。

最終，《華盛頓郵報(bào)》的立場(chǎng)得到最高法院的肯定，對(duì)于一生充滿不安定感覺并且出于偶然而成為 CEO 的人來說，這是一個(gè)非同尋常的決定；“我驚恐不已”和“我嚇得發(fā)抖”這樣的句子不斷在她的回憶錄中出現(xiàn)。不久，當(dāng)《華盛頓郵報(bào)》記者鮑勃　伍德沃德和卡爾•伯恩斯坦頑強(qiáng)地調(diào)查后來被稱作“水門事件”的丑聞時(shí)，這種恐懼達(dá)到了頂點(diǎn)。今天我們已經(jīng)了解事情的結(jié)局，認(rèn)為這是理所當(dāng)然的選擇。而在 當(dāng)時(shí)，《華盛頓郵報(bào)》在很大程度上是在單槍匹馬調(diào)查這件事情。格雷厄姆做出發(fā)表這篇調(diào)查文章的決定，由此她造就了一家出色的報(bào)紙，以及一家出色的公司──這家公司在過去四分之一世紀(jì)中位居 50 家表現(xiàn)最佳的首發(fā)上市股之列，并贏得了沃倫•巴菲特的投資。對(duì)于水門事件，格雷厄姆從來沒有把功勞歸于自己，她堅(jiān)持說，在水門事件中，“我認(rèn)為我當(dāng)時(shí)并沒有太多的選擇?！碑?dāng)然，她的確作了選擇。有人說，“勇氣”并不是在沒有恐懼的情況下采取行動(dòng)的能力，而是在恐懼之中采取行動(dòng)的能力。根據(jù)這一定義，凱瑟琳•格雷厄姆可能是這些上榜的 CEO 中最有勇氣的一個(gè)。

第八位

威廉•麥克奈特（William McKnight）

有紀(jì)律的創(chuàng)造性

在 3M 公司，他給予萌芽中的創(chuàng)意自由成長的空間，但堅(jiān)持這些創(chuàng)意必須依靠自己生存下來

早期的產(chǎn)業(yè)巨頭通常屬于下述兩大陣營之一：個(gè)人創(chuàng)新者（例如沃爾特•迪斯尼）和系統(tǒng)建設(shè)者（例如約翰•D•洛克菲勒）。3M 公司的威廉•麥克奈特則兩者都不屬于。從 1929 年起，這位好學(xué)的會(huì)計(jì)將兩種模式融合在一起，創(chuàng)造出一種全新的模式：一家將創(chuàng)新變成系統(tǒng)的、可重復(fù)的過程的公司。盡管人們不能確切地預(yù)言麥克奈特的系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出什么樣的東西，但人們可以明確無誤地預(yù)言這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出新東西來。

許多人都知道那個(gè)有關(guān)一位 3M 公司的科學(xué)家的故事。他為了安置制造小小的粘貼標(biāo)簽（一種曾在市場(chǎng)試驗(yàn)中失敗的產(chǎn)品）的機(jī)器，把家里的地下室炸了一個(gè)大洞；然而，就像毒品販子一樣，他通過向各公司總部雇員分發(fā)免費(fèi)樣品，創(chuàng)造了一個(gè)對(duì)該產(chǎn)品上癮的顧客群體。這是 3M 公司流傳的許多故事之一，這些故事頌揚(yáng)那種面對(duì)各種逆境依然堅(jiān)持下去的孤獨(dú)探索精神。不過，這種精神中經(jīng)常被人們忽略的部分是“各種逆境”。這恰恰是因?yàn)椋?M 公司的創(chuàng)業(yè)者們必須與扼殺自己的創(chuàng)意的各種企圖抗 爭，正是通過這些創(chuàng)意，產(chǎn)生了像 Post-its 這樣的少數(shù)勝利者。如果沒有這種創(chuàng)造性的張力──自由與紀(jì)律、創(chuàng)新與控制之間的張力──你所得到結(jié)果的只能是混亂，甚至更糟。安然公司所擁有的就是一種缺乏紀(jì)律的高度創(chuàng)新性文化，它完全不依照客觀事實(shí)憑空“創(chuàng)造”。

家菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）寫道，“對(duì)一流頭腦的考驗(yàn)，是在腦子中同時(shí)擁有兩種截然不同的想法，但卻仍然能夠正常發(fā)揮功能的能力?！备鶕?jù)這一定義，麥克奈特不僅僅擁有一流的頭腦，他簡直就是一個(gè)天才──他的天才之處在于，他用自己設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)為企業(yè)帶來了好運(yùn)氣。

第七位

戴維•馬克斯韋爾（David Maxwell）

將扭虧為盈變成藝術(shù)

在他剛到時(shí)，F(xiàn)annie Mae 公司每天虧損 100 萬美元──而對(duì)他來說，這是“將其變成偉大公司的機(jī)會(huì)”

1981 年，隨著克萊斯勒股票降低到有史以來的最低水平，美國人開始癡迷于被聘請(qǐng)挽救它的人。李　艾科卡很快就成了美國大眾偶像──他是頭號(hào)暢銷書的作者，在 80 多個(gè)廣告中出現(xiàn)的明星，以及所有人心目中扭虧為盈的天才代表。

同年，隨著 Fannie Mae 股票降到有史以來的最低點(diǎn)，一位與眾不同的經(jīng)理人被聘請(qǐng)來拯救這家深陷麻煩之中的抵押貸款公司。戴維　馬克斯韋爾不愿意成為美國大眾的偶像──甚至他連名字也不希望別人知道。然而，到這兩個(gè)人在 90 年代初退休時(shí)，與艾科卡管理下的克萊斯勒股票曾經(jīng)達(dá)到的超越大盤的漲幅相比，馬克斯韋爾的 Fannie Mae 要高出兩倍半。

馬克斯韋爾不是給人靈感，而是更擅于接受靈感，不是做令人眼花繚亂的表面文章，而是更為踏實(shí)勤奮。他接手了一間著火的房子，然后他不僅撲滅了火，而且把它建成了一座大教堂。處理掉 100 億美元不盈利抵押貸款等措施，就是經(jīng)典的滅火舉動(dòng)。但是他最富天才的表現(xiàn)，是圍繞一種使命感──通過使房屋所有權(quán)大 眾化來強(qiáng)化美國社會(huì)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)──來構(gòu)建公司重建的框架。如果 Fannie Mae 能夠順利做好他的工作的話，原來通常無法擁有房產(chǎn)的階層──少數(shù)民族，移民，單親家庭──將能夠更容易地實(shí)現(xiàn)他們的美國夢(mèng)。如果說扭虧為盈是一門藝術(shù)，那么馬克斯韋爾便是這門藝術(shù)的米開朗基羅。

第六位

詹姆士•伯克（James Burke）

未雨綢繆

強(qiáng)生公司前老板是一個(gè)受人尊敬的傳奇式人物──但卻是出于錯(cuò)誤的原因

如果要求人們說出一個(gè) CEO 的勇敢行為的話，許多人會(huì)選擇詹姆士　伯克 1982 年將 羥苯基乙 胺膠囊撤下貨架的決定，這是對(duì)氰化物中毒事件引起的危機(jī)的反應(yīng)，此舉從頭到尾使公司損失了 1 億美元。這是一個(gè)非常引人入勝的故事。但這不是問題的
關(guān)鍵。

伯克真正的關(guān)鍵時(shí)刻是在三年前。當(dāng)時(shí)，他將 20 位關(guān)鍵部門主管召集到一個(gè)房間里，用手指敲擊著強(qiáng)生公司的信條。這一信條是 36 年前由 R.W. 小約翰遜（R.W. Johnson Jr.）定下的，他提出了強(qiáng)生公司“我們認(rèn)為這些真理不言自明”的信條，其中之一是：“對(duì)于母親和其他所有使用我們產(chǎn)品的人”，我們應(yīng)該抱有更大的責(zé)任心。伯克擔(dān)心，主管們已經(jīng)習(xí)慣將這一信條當(dāng)作擺設(shè)──它很有意思，但與美國資本主義制度運(yùn)行中日常面臨的挑戰(zhàn)沒有多大聯(lián)系。

“我說，｀信條就在這里。如果我們不能遵循這一信條，就讓我們把它從墻上撕下來＇?！辈撕髞韺?duì)采訪他的約瑟夫　巴達(dá)拉科和理查德　埃爾斯沃思這樣說，二人為寫《領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)正直的追求》（Leadership and the Quest for Integrity）而對(duì)伯克進(jìn)行了采訪?！拔覀円醋袷厮?，要么干脆不要它?！蹦切┤俗谀抢镉悬c(diǎn)發(fā)呆，琢磨著伯克的話是否是認(rèn)真的。而他是認(rèn)真的，于是，房間里的人們開始了一場(chǎng)辯論。最后，大家達(dá)成一致意見，要遵循這一信條。伯克和同事們不斷在世界各地召集同樣的會(huì)議，恢復(fù)這一信條作為具有現(xiàn)實(shí)意義的文件的地位。

沒有人能在 1982 年預(yù)見恐怖主義行動(dòng)會(huì)對(duì)強(qiáng)生的顧客產(chǎn)生影響。但強(qiáng)生的反應(yīng)則是可以預(yù)見的。人們不需要爭論顧客安全是否比短期財(cái)務(wù)目標(biāo)重要，因?yàn)檗q論已經(jīng)結(jié)束。伯克能夠上榜，不是因?yàn)樗暑I(lǐng)強(qiáng)生渡過了危機(jī)；而是因?yàn)樵谒芾砉緯r(shí)，沒有危機(jī)出現(xiàn)。

第五位

達(dá)爾文•史密斯（Darwin Smith）

提問題 搬石頭 

這位金佰利－克拉克的主管曾被軍訓(xùn)學(xué)校的一位軍官告知：“你永遠(yuǎn)不會(huì)成為領(lǐng)導(dǎo)者”

每當(dāng)洛伊斯•史密斯（Lois Smith）在半夜聽到鋤耕機(jī)發(fā)出轟隆的聲響時(shí)，她便知道，金佰利－克拉克公司（Kimberly-Clark）正準(zhǔn)備做出一個(gè)重大決定。這又是達(dá)爾文•史密斯，他將一堆石頭從一個(gè)地方挪到另外一個(gè)地方。這是她的丈夫在反復(fù)考慮是否做出重大決定時(shí)通常做出的舉動(dòng)──而從至今還在威斯康星州戈特克斯農(nóng)場(chǎng)站崗放哨的大石堆判斷，史密斯在深思熟慮方面無人能及。

當(dāng)史密斯 1971 年擔(dān)任金佰利－克拉克公司 CEO 時(shí)，他面對(duì)的是殘酷的事實(shí)：公司陷于平庸?fàn)顟B(tài)，大部分資金困在大型紙廠里。然而，史密斯沒有做什么遠(yuǎn)景陳述，沒有采取招搖的并購，也沒有進(jìn)行大肆張揚(yáng)的變革。他所做的是提出問題。他逼問同僚們：金佰利－克拉克公司對(duì)什么充滿激情？它到底在哪個(gè)方面最為擅長？采取什么措施能夠提升公司的業(yè)績？在幾個(gè)月的時(shí)間里，他不斷地問問題，不斷地搬著大石頭。

這并不是因?yàn)槭访芩棺鍪陋q豫不決。在擔(dān)任 CEO 不久，他被診斷患有鼻咽癌，他對(duì)洛伊斯說，他從疾病中學(xué)到了一些東西?！叭绻愕母毂刍剂税┌Y，你必須有足夠的勇氣鋸掉胳臂?！彼ｎD了一下，然后接著說，“我已經(jīng)做出決定，賣掉紙廠。”

他的這一決定起因于一次談話。當(dāng)時(shí)一位主管指出，金佰利－克拉克公司的副業(yè)產(chǎn)品“舒潔”（Kleenex）面巾紙已經(jīng)成為面巾紙產(chǎn)品的代名詞，就像可樂或邦迪這些著名品牌一樣。史密斯做出了“我所見過的 CEO 做出的最勇敢決定”，金佰利－克拉克公司的一位主管這樣說。他拋棄了金佰利－克拉克公司長達(dá) 100 年的歷史，直到賣掉了公司創(chuàng)立時(shí)在威斯康星州金伯利建立的工廠。分析師們嘲笑說會(huì)造成收入的減少，公司股票一度遭受打擊?！陡２妓埂奉A(yù)測(cè)公司將蒙受災(zāi)難。但史密斯的苦思冥想賦予了他鋼鐵般的意志。

一位 CEO 必須愿意采取大膽的行動(dòng)。然而，如果你是錯(cuò)誤的，那么大膽就毫無價(jià)值。這是很明顯的一點(diǎn)，但這一點(diǎn)卻通常被那些采取重大行動(dòng)時(shí)喜歡大張旗鼓的人們所忽視。 史密斯把握了以下一點(diǎn)：采取正確行動(dòng)，比給人留下深刻印象更為有益。史密斯是正確的。在擔(dān)任 CEO 25 年后，金佰利－克拉克公司成為世界第一的紙張消費(fèi)用品公司──在這期間，其股票表現(xiàn)超過市場(chǎng)平均水平的四倍──并且公然兼并了主要競爭對(duì)手斯考特紙業(yè)公司（Scott Paper）。史密斯愛搬石頭，最終，他搬動(dòng)了曾經(jīng)被認(rèn)為沒人能搬動(dòng)的這塊石頭。

第四位

喬治•默克（George Merck）

將盈利放在第二位

默克公司的這位老板不看華爾街的眼色行事──而公司利潤曾增長了50 倍

1978 年的一個(gè)傍晚，威廉•坎貝爾博士像所有出色的研究人員一樣，對(duì)著數(shù)據(jù)陷入沉思。

在試驗(yàn)一種治療動(dòng)物寄生蟲的新藥時(shí)，他突然想到這種藥物可能對(duì)另外一種寄生蟲有療效──這種寄生蟲引發(fā)的失明和瘙癢癥如此恐怖，一些患者甚至自殺?？藏悹柾耆梢詫懸粋€(gè)字條夾在文件中，然后便去吃午飯。畢竟，潛在的“顧客”──遙遠(yuǎn)的熱帶部落的人群──沒有錢購買這一藥物。但是，坎貝爾并沒有因此而感到氣餒，他向雇主默克公司提交了一份備忘錄，要求實(shí)施這一計(jì)劃?，F(xiàn)在，每年有 3,000 萬患者使用異凡曼霉素（Mectizan），大部分是免費(fèi)發(fā)送的。

這個(gè)故事中最不尋常的是，這并不是一個(gè)例外。喬治•默克二世在 1952 年 8 月的《時(shí)代》封面上宣稱，“生產(chǎn)藥物是為人們治病，而不是為了獲取利潤”──這是二戰(zhàn)后他的公司向日本兒童分發(fā)鏈霉素時(shí)所遵循的原則。然而作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、富有教養(yǎng)的喬治　默克并不是盲目追求道德圓滿的狂熱分子。他只是認(rèn)為，企業(yè)存在的目的是做一些有益的事情，并將之做得盡善盡美。他解釋道，“如果我們能夠記住這些的話，企業(yè)就永遠(yuǎn)不會(huì)缺少利潤。我們將此記得越牢，我們的利潤就會(huì)越大?！比缃?CEO 們不正常地一切都圍著華爾街轉(zhuǎn)，這樣既無益于人民，也無助于獲得利潤。對(duì)他們來說，默克的事例是他們反省的一面鏡子：默克之所以很好地為股東們服務(wù)，恰恰是因?yàn)樗紫葹樗朔?wù)。

第三位

薩姆•沃爾頓（Sam Walton）

克服個(gè)人迷信

這位沃爾瑪創(chuàng)始人寫道，“我具有市場(chǎng)推廣者的個(gè)性，但是我同時(shí)擁有企業(yè)運(yùn)營者的靈魂?！?br />
一位巴西商人曾經(jīng)告訴我，他在 80 年代曾經(jīng)向十家美國零售商發(fā)信，要求參觀他們經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的情況。而這些零售商中的大多數(shù)人根本不屑于回答他的請(qǐng)求，那些回信的人也都以禮貌的“不，謝謝”拒絕他的請(qǐng)求。只有薩姆　沃爾頓除外。

當(dāng)這位巴西人和他的同事們?cè)诎⒖仙荼绢D維爾走出機(jī)場(chǎng)時(shí)，一個(gè)頭發(fā)花白的人問他們是否需要提供幫助。他們說，“我們要找薩姆•沃爾頓。”這個(gè)人回答：“我就是。”沃爾頓將他們領(lǐng)到他的卡車前，向他們介紹他的愛犬“羅伊”。當(dāng)這些巴西的億萬富翁們坐在沃爾頓的皮卡里互相交談時(shí)，他們?cè)獾轿譅栴D劈頭蓋臉提出的一連串問題的襲擊。最后他們明白了：沃爾頓邀請(qǐng)他們到本頓維爾，是為了向他們了解南美的情況。后來，沃爾頓前去拜訪了他在圣保羅的這些朋友。一天下午，警察局打來一個(gè)電話。沃爾頓在商店里不斷四肢并用地測(cè)量貨架之間的過道的寬度，被警察局逮捕了。

這一故事體現(xiàn)出沃爾頓一些最出眾的優(yōu)點(diǎn)，尤其是他對(duì)于學(xué)習(xí)的渴望。但這一經(jīng)歷也說明了他最大的問題：他獨(dú)一無二的個(gè)性魅力。而圍繞某種個(gè)人魅力打造起來的公司很少能夠基業(yè)長青。而在薩姆離去后，沃爾瑪會(huì)像一座失去能給人啟示的牧師的教堂那樣衰落嗎？

不過，沃爾頓本人拒絕讓他富有色彩的個(gè)人魅力影響人們對(duì)他的關(guān)鍵信息的注意：以支付得起的價(jià)格為低收入人群提供更好的產(chǎn)品。在他 1992 年辭世前，他采取了兩項(xiàng)絕妙的措施，以保證這一理念可以在他身后繼續(xù)保持。首先，他確定了一個(gè)無法在他有生之年實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：將年銷售額從當(dāng)時(shí)的不到 300 億美元，增長到 2000 年的 1,250 億美元。其次，為了使任何個(gè)人魅力的地位都不超越這一理念的地位，他挑選了一位看來不在乎什么個(gè)人魅力的繼任者。在戴維　格拉斯的領(lǐng)導(dǎo)下，沃爾瑪在 2000 年遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了年銷售收入 1,250 億美元的目標(biāo)，達(dá)到了 1,650 億美元。

沃爾頓比任何人都更了解依靠個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)存在的危險(xiǎn)。他證明，像任何其它障礙一樣，這一障礙也能夠克服。

第二位

比爾•艾倫（Bill Allen）

志向遠(yuǎn)大

“不要多話，讓別人去說吧”，這位波音公司的新主管告誡自己

波音公司的飛機(jī)幫助美國贏得了第二次世界大戰(zhàn)──然而，對(duì)于波音來說，1945 年的勝利似乎意味著自己的死亡。隨著轟炸機(jī)的訂單銷聲匿跡，波音公司的收入在一夜之間直線下降 90% 多。而大家都知道，波音當(dāng)時(shí)主要靠的就是轟炸機(jī)。

當(dāng)然，這里說的“大家”不包括波音公司的新領(lǐng)導(dǎo)。比爾　艾倫是一位不事張揚(yáng)的律師，他說自己不具備擔(dān)當(dāng) CEO 的資格，但他從不將波音看作一家專門制造轟炸機(jī)的公司。這是一家由工程師制造種種令人吃驚的飛行器的公司。1952 年，他在一種商用噴氣式飛機(jī)── 707 上押下 了很大的賭注。當(dāng)時(shí)，波音公司還沒有涉足商業(yè)化市場(chǎng)，至少潛在的客戶是這樣說的?！澳銈?cè)谖餮艌D那里制造質(zhì)量優(yōu)秀的轟炸機(jī)。你們?yōu)槭裁床灰恢边@樣做下去呢？”然而，艾倫的計(jì)劃比這要宏偉得多。他認(rèn)為，通過改變行業(yè)發(fā)展方向，波音能夠參與市場(chǎng)競爭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，波音生產(chǎn)了 707、727、737 和 747 飛機(jī)──這是航空業(yè)歷史上最成功的四次豪賭。在《傳奇和遺產(chǎn)》（Legend & Legacy）一書中，羅伯特•塞林描述了一次董事會(huì)會(huì)議。會(huì)上，一位董事說，如果 747 飛機(jī)過大，市場(chǎng)不能接受，波音應(yīng)該停頓下來?！巴Ｏ聛恚俊卑瑐惪囍槅?，“如果波音飛機(jī) 公司已經(jīng)宣稱將建造這種飛機(jī)，即使需要投入整個(gè)公司的資源，我們也要建造這種飛機(jī)?！迸c現(xiàn)在的 CEO 相同，他不得不忍受一大群令人煩惱的目光短淺的人：計(jì)劃的短期性，對(duì)每股收益的斤斤計(jì)較，狹隘的目標(biāo)。艾倫的目標(biāo)則更為遠(yuǎn)大──而且為后人留下了競賽所需要的遺產(chǎn)。

第一位

查爾斯•科芬（Charles Coffin）

為英雄打造舞臺(tái)

通用電氣的第一位總裁并沒有將自己看作天才；他是從制鞋行業(yè)起步的

大多數(shù)人從來沒有聽說過查爾斯•科芬──而這正是他偉大的最好證明。他的前任與此有某種關(guān)系。沒有哪位 CEO 認(rèn)為從公司的創(chuàng)建者手中接管公司是一件容易的事情；我們可以想象一下，那位創(chuàng)始人手中還握有電燈、照相、電影、 性電池以及電力傳輸?shù)葘＠?。但科芬明白，他的工作不是成為下一個(gè)托馬斯　愛迪生──盡管科芬也證明了自己是一個(gè)發(fā)明高手。他的發(fā)明便是通用電氣公司。

科芬引發(fā)了兩項(xiàng)意義極其重大的社會(huì)創(chuàng)新：美國第一個(gè)科研實(shí)驗(yàn)室；系統(tǒng)的管理開發(fā)的觀念。愛迪生是一個(gè)擁有一千名助手的天才，而科芬則創(chuàng)造了一個(gè)不必依賴他的天才的體系。像美國的締造者一樣，他創(chuàng)造了一種意識(shí)形態(tài)，創(chuàng)造了種種機(jī)制，使得他建立的機(jī)構(gòu)成為世界上持續(xù)歷 史最長、被廣泛效仿的機(jī)構(gòu)之一。

“愛迪生”并不是惟一遮蔽科芬光芒的名字。為了表示對(duì)通用電氣卓越的電氣工程師查爾斯•P•斯坦梅茨（Steinmetz）的敬意，科芬管理的時(shí)代（1892－1912）被稱作“斯坦梅茨的時(shí)代”。后來，科芬所享有的一點(diǎn)名氣又被斯沃普（Swope）、科迪納（Cordiner）、約內(nèi)斯（Jones）和韋爾奇等（這些人是在任職期間成為著名人物的通用電氣 CEO）所湮沒。

尤其是，杰克•韋爾奇的地位高到了有人將通用電氣稱為“杰克建造之家”的地步。事實(shí)上，通用電氣也造就了韋爾奇，就如同韋爾奇造就了通用電氣一樣。 當(dāng)然，韋爾奇極大地改善了這一體系，而歷史有可能將判定他為一個(gè)偉大的 CEO。他是一位培養(yǎng)總經(jīng)理的大師，穩(wěn)步地增加了由經(jīng)理人管理的各單位的利潤。但是，韋爾奇并沒有創(chuàng)造這一概念；他繼承了這一概念。

而人們不能這樣評(píng)價(jià)查爾斯　科芬。與其他領(lǐng)導(dǎo)人相比，科芬在將通用電氣變成為一家偉大公司方面貢獻(xiàn)更大，創(chuàng)造了巨人輩出的機(jī)制。出于這一原因，他比那些名聲曾蓋過他的 CEO 所占的位置更高。他建立了使他們能在上面表演的舞臺(tái)。