人治、制度和文化

某科技公司王老板某天早晨心血來潮，比平時提前了半小時到公司，又發(fā)現公司很多員工代替打卡。非常惱火的把人力資源部經理喊來訓話，我們好歹是個高科技企業(yè)，為什么員工會代打卡現象屢禁不止，怎么沒有一點責任感和主人翁意識？我看是公司的文化有問題，你們人力資源部這段時間要加快公司的文化建設?？蓱z的人力資源部經理無可奈何的點點頭，心里卻直發(fā)毛，不知道從何下手。

中小企業(yè)的管理，按照管理水平高低來看，往往會有三個階段，人治、制度、文化。

第一個階段，人治。一般在企業(yè)創(chuàng)立之初的一段時期內，由于很多條件的不成熟，人數也不多，制度方面也不完善，企業(yè)的主要精力還是放在運營上，主要是如何解決生存問題。在管理方面，投入的精力并不大，主要靠幾個主要創(chuàng)業(yè)者甚至老板來管理。這個時期老板的個人魅力、管理風格甚至處事態(tài)度等，對公司后來的管理影響巨大，尤其對企業(yè)文化建設影響深遠。就從我們國家管理來看，雖然我們有五千年的文明，社會主義也六十多年了，但在管理方面，還是崇尚人治。

隨著企業(yè)的發(fā)展，人員的增加，以及許多管理思維的融合，只靠人治，往往會力不從心。這個時候，需要加強制度管理。制度管理包括兩個方面，第一，要根據企業(yè)發(fā)展情況制定合適的管理制度，注意，一定要適合企業(yè)的自身情況，不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)，管理有各自的特點。不少企業(yè)，往往迷戀世界五百強或者標桿企業(yè)，把他們的制度一股腦拿過來，用的時候卻發(fā)現，很難對路。第二，有了制度，一定要不折不扣的落實。這點最為關鍵，也是很多企業(yè)管理出現問題的癥結所在。韋爾奇說過，很多東西，你們知道了，而我做到了。而很多看起來非常美好的制度，也有一些看起來很簡單的制度，比如開篇案例所說的打卡制度，往往在執(zhí)行過程被扭曲。這和我們的名族特性很有關系，我們在處理很多事情的時候喜歡過多的強調人情、關系，甚至喜歡搞潛規(guī)則。歸根結底，還是沒有脫離第一階段，人治。

隨著管理的發(fā)展，很多企業(yè)開始重視文化建設，企業(yè)文化是個筐，什么東西都能裝。很多成功或者知名的企業(yè)，在文化建設上大都頗有建樹。比如，一說華為，就容易想到他們的狼文化。一提到海爾，農村老大娘都知道他們服務做的很好。當然，企業(yè)文化在管理中能發(fā)揮的作用毋庸置疑，按照教科書來說，主要有導向功能、激勵功能、凝聚功能、調適功能、約束功能等五大方面。所以，不少企業(yè)對文化建設，不遺余力。甚至會讓專門的外部機構，進行文化診斷、梳理，并制定一套洋洋灑灑的企業(yè)文化手冊。但幾個月甚至幾年過后，曾經被認為經典的文化手冊除了落上了越來越多的灰塵。真正能用文化管理并充分發(fā)揮文化的五大功能的企業(yè)少之又少。

從我接觸的一些中小企業(yè)來看，對外吹捧是文化治理，并宣揚自己企業(yè)文化是如何具有特色，如何優(yōu)秀，文化管理成了幌子。對內喜歡強調制度管理，并不斷的修改調整相關管理制度。但在實際管理中主要采取的是人治，基本上就是老板的一言堂。其實這和的國家治理差不多，曾經的以德治國和當前的建設和諧社會，往往都是看起來絢麗，實際上很難做到，而在制度建設上，我們又很難切實的落實，最終的本質還是人治。

管理本無一定之規(guī)，適合就行。但對于一個企業(yè)來說，如果已經度過了創(chuàng)業(yè)期，想真正走上健康發(fā)展之路，必須花大力氣把制度管理做好做細，在此扎實基礎上，不妨去探討下文化建設。有人說，制度是讓想犯錯誤的人不敢犯錯誤，文化是讓能犯錯誤的人不愿意犯錯誤。二者都是來解決人的問題，我個人認為，制度是管理的基礎，文化是管理的上層建筑，當務之急要把基礎要打好、打牢。

陳錦華老師

知名華人演講家、暢銷書《心靈動力》作者

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