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潘鵬濤:華為帝國(guó):為何一家中國(guó)民營(yíng)企業(yè)讓全世界感到害怕?
2016-01-20 5084

臺(tái)灣政治大學(xué)商學(xué)院教授李瑞華認(rèn)為,臺(tái)灣的企業(yè)可以通過(guò)認(rèn)識(shí)華為而有所反思,不要像“龜兔賽跑”中的兔子,在不知不覺(jué)中被烏龜超越了,更何況,龜已經(jīng)變成了豹。

    為什么你需要了解華為,以及華為的創(chuàng)辦人任正非?因?yàn)槿握窃诙潭?6個(gè)年頭里,創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。

   它走得最遠(yuǎn)!如果沒(méi)有華為,西伯利亞的居民就收不到信號(hào),非洲乞力馬扎羅火山的登山客無(wú)法找人求救,就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地,一下飛機(jī)接通的信號(hào),背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰,零下40℃的北極、南極以及窮苦的非洲大地,都見(jiàn)得到華為的足跡。

  鴻海集團(tuán)總裁郭臺(tái)銘被譽(yù)為臺(tái)灣的成吉思汗;而在中國(guó)大陸,享有這樣聲譽(yù),帶著部隊(duì)征服全世界的,非任正非莫屬。

  它給的最多!華為的成功,許多人歸諸于中國(guó)政府的支持,實(shí)際上,最支持任正非的是15萬(wàn)華為員工。因?yàn)槿握怯昧酥袊?guó)企業(yè)中史無(wú)前例的獎(jiǎng)酬分紅制度,98.6%的股票,都?xì)w員工所有,任正非本人所持有的股票只占了1.4%,造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開(kāi)始接觸到華為,對(duì)于華為的敢給,他的評(píng)價(jià)是,“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸,甚至跟比爾·蓋茨比,也是有過(guò)之而無(wú)不及。”

  一、中國(guó)最國(guó)際化企業(yè)——七成營(yíng)收來(lái)自海外,全球逾500客戶(hù)

  他是一家百分之百的民營(yíng)企業(yè),《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒(méi)上市的公司。根據(jù)《財(cái)富》的報(bào)告,它在2013的年?duì)I收將達(dá)到349億美元,超過(guò)愛(ài)立信的336億美元,成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。

  它的營(yíng)收,7成來(lái)自海外,比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高。《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出,華為在150多個(gè)國(guó)家擁有5百多名客戶(hù),超過(guò)20億人每天使用華為的設(shè)備通信,也就是說(shuō),全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲,華為也有過(guò)半的市占率。

  它的技術(shù)研發(fā)能力,也超越一般人對(duì)中國(guó)企業(yè)的想像。華為擁有3萬(wàn)項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù),其中有4成是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國(guó)家的專(zhuān)利?!?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟(jì)學(xué)人》指出,華為已是電信領(lǐng)域的知識(shí)產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。

  放眼世界500強(qiáng)企業(yè),9成的中國(guó)企業(yè)是靠原物料、中國(guó)內(nèi)需市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)擠入排行,但華為,卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力,以及海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效獲得今天的地位。當(dāng)過(guò)去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門(mén)子等都面臨衰退危機(jī)時(shí),它卻在過(guò)去10年間年年成長(zhǎng)。

  二、環(huán)境設(shè)計(jì)像Villa——展示廳如美術(shù)館,餐廳供5國(guó)料理

  《商業(yè)周刊》獨(dú)家受邀,在3個(gè)月內(nèi)前往華為總部深入訪(fǎng)談三次。在這里,我們看到了一個(gè)個(gè)令人震撼的場(chǎng)景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。

  連接深圳城內(nèi)城外的高速公路,綠色指標(biāo)上岔路左右寫(xiě)著“富士康”、“華為”。臺(tái)灣與中國(guó)最具代表性的兩大科技廠商,隔著一條大馬路相望。

  車(chē)子一開(kāi)進(jìn)華為園區(qū),綠意盎然猶如大安森林公園,綠化程度居然高達(dá)40%以上。負(fù)責(zé)接待的人員說(shuō),任正非2012年剛把所有的樹(shù)修剪過(guò)一遍。園區(qū)中心竟然還有一個(gè)湖。

  走進(jìn)建筑物里更令人驚訝,環(huán)境設(shè)計(jì)有如Villa般的員工訓(xùn)練中心,博物館般的辦公室,美術(shù)館般的展示廳,以及三大洋、五大國(guó)料理的員工餐廳。一瞬間以為來(lái)到了美國(guó)硅谷,連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁,整個(gè)園區(qū)充滿(mǎn)了如大學(xué)城般活力與干勁。

  任正非把華為這個(gè)部隊(duì),從創(chuàng)業(yè)時(shí)的人民幣2萬(wàn)元,沖到2013年預(yù)估349億美元營(yíng)收,成功的關(guān)鍵有兩項(xiàng):?jiǎn)T工關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系。這個(gè)部隊(duì)敢沖、敢拼,就在于華為有7萬(wàn)名把自己當(dāng)老板的員工。

  三、員工關(guān)系與客戶(hù)關(guān)系——“生命共同體”

  1、"肯給"——養(yǎng)出最拼團(tuán)隊(duì),有員工一年就拿120萬(wàn)元股利

  華為沒(méi)有上市,而是把98.6%的股權(quán)開(kāi)放給員工,創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、出售、擁有股票之外,股東可以享受分紅與股票增值的利潤(rùn)。并且,每年所賺取的凈利,幾乎是百分之百分配給股東。

  2010年,華為凈利達(dá)到有史以來(lái)最高的人民幣238億,配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績(jī)效優(yōu)良的資深主管,配股可達(dá)40萬(wàn)股,該年光是股利就將近人民幣120萬(wàn)。這個(gè)數(shù)字,甚至比許多外商公司的高級(jí)經(jīng)理人還要高。

  你要如何分辨你是老板級(jí)的員工還是打工仔的員工?在華為,從你的薪資帳戶(hù)比較就很清楚。

  “我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔,公司營(yíng)運(yùn)好不好,到了年底會(huì)非常感同身受”,2002年從日本最大電信商N(yùn)TT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線(xiàn)副總裁邱恒說(shuō):“你拼命的程度,直接反映在薪資收入上。”

  以他自己為例,2009年因?yàn)樵庥?a target="_blank" style="color: black;" >金融海嘯,整體環(huán)境不佳,公司成長(zhǎng)幅度不如以往,他的底薪不變,但分紅跟著縮水。隔年,華為的凈利創(chuàng)下歷史新高,他的分紅就超過(guò)前一年的1倍。

  這等于是把公司的利益與員工的個(gè)人利益緊緊綁在一起。在華為,一個(gè)外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶(hù),爭(zhēng)取到一張訂單,年終獲得的配股額度、股利,以及年終獎(jiǎng)金總額,會(huì)比一個(gè)坐在辦公室、但績(jī)效未達(dá)標(biāo)的高級(jí)主管還要高。

  事實(shí)上,即使一個(gè)剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B(niǎo),起薪也比一般企業(yè)高,以第一年月薪人民9千元換算,加上年終獎(jiǎng)金,年薪至少人民幣15萬(wàn)起跳,比臺(tái)灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。

  工作2年至3年,就具備配股分紅資格。在華為有“1+1+1”的說(shuō)法,也就是工資、獎(jiǎng)金、分紅比例是相同的。隨著年資與績(jī)效增長(zhǎng),分紅與獎(jiǎng)金的比例將會(huì)大幅超過(guò)工資。即使是號(hào)稱(chēng)重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見(jiàn),然而這個(gè)源頭,竟然只是為了三個(gè)字“活下去”。

  2、26年堅(jiān)持利益共享——一塊餅大家分,“要活大家一起活”

  出身貴州貧寒家庭,家中有7個(gè)兄弟姊妹,身為老大的任正非,從小就學(xué)會(huì)要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年,一家人窮到得去山上挖野草根煮來(lái)充饑。偶然有一塊饅頭,父母親也會(huì)切成9等份,每個(gè)人只有一口,為的是讓每個(gè)孩子都能活下去。

  當(dāng)時(shí)任正非的父母,把糧食存在一個(gè)個(gè)瓦罐中,沒(méi)有孩子會(huì)去動(dòng)。即使高三拼考試、餓到受不了的時(shí)候,任正非也只會(huì)放下書(shū)本,自己跑到郊外去采野菜,就著米糠烙著吞咽充饑。

  “我們家當(dāng)時(shí)是每餐實(shí)行嚴(yán)格分飯制,控制所有人欲望的配給制,保證人人都能活下來(lái)。不這樣,總會(huì)有一兩個(gè)弟妹活不到今天?!比握腔貞?,即使每天要辛苦工作十幾個(gè)小時(shí)養(yǎng)活一家人的父母,或是年幼的弟妹,從來(lái)也不會(huì)多吃一口。

  “要活,大家一起活!”這意念從此深植任正非心中,成為他創(chuàng)業(yè)后堅(jiān)持利益共享的基礎(chǔ)。

  3、不只把員工與公司的利益綁在一起,就連客戶(hù)也成為其生命共同體。

  華為的企業(yè)文化中,第一條就是“以客戶(hù)為中心”。“華為做為一家百分之百的民營(yíng)企業(yè),26年來(lái)生存不是靠政府,不是靠銀行,客戶(hù)才是我們的衣食父母,”華為第五位員工,現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長(zhǎng)之一的郭平接受采訪(fǎng)的時(shí)候說(shuō)。

  這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易,事實(shí)上,“很多公司嘴巴上說(shuō)維護(hù)客戶(hù)的利益,實(shí)際上是維護(hù)自己的利益,這兩件事常是沖突的”,邱恒說(shuō)。

  通訊產(chǎn)業(yè)會(huì)因?yàn)榧夹g(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同,衍生出不同的產(chǎn)品,一個(gè)電信商可能會(huì)為了滿(mǎn)足消費(fèi)者,需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),采購(gòu)三套不同的機(jī)臺(tái),其中安裝與后續(xù)維修費(fèi)用,甚至高過(guò)于單買(mǎi)機(jī)臺(tái)本身。

  以一個(gè)制造商的角度,當(dāng)然希望客戶(hù)買(mǎi)越多套產(chǎn)品,才能賺取越多服務(wù)費(fèi)。這個(gè)算盤(pán)連小學(xué)生都會(huì)打,但華為走了一個(gè)逆向的路:我來(lái)幫客戶(hù)省錢(qián)!為反過(guò)來(lái)站在電信商的角度思考,主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)的設(shè)備,幫客戶(hù)省下了50%的成本。

  “短期來(lái)看,我們是傻是虧,但長(zhǎng)期就不見(jiàn)得”,邱恒說(shuō)??蛻?hù)省下的錢(qián),可以用于其他投資,研發(fā)出更新的產(chǎn)品,從消費(fèi)者端賺來(lái)更多的錢(qián),再回頭來(lái)跟你合作,雙方一起成長(zhǎng)?!爱?dāng)他只能賺一塊錢(qián)的時(shí)候,肯定無(wú)法分給你一塊五,他若能賺五塊錢(qián),你才有機(jī)會(huì)分到兩塊甚至三塊”,邱恒道出一個(gè)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)互利邏輯。

  許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個(gè)過(guò)程中而來(lái):“華為是第一個(gè)把2G、3G、4G打通的人,靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)。”郭平說(shuō)。當(dāng)客戶(hù)提出問(wèn)題或需求,華為的工程師會(huì)回過(guò)頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答,由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專(zhuān)利。

  四、拼服務(wù),“腦袋對(duì)著客戶(hù)”——明文嚴(yán)禁討好上司,機(jī)場(chǎng)接機(jī)也不行

  邱恒說(shuō),一個(gè)領(lǐng)死薪水的員工,不可能主動(dòng)去幫客戶(hù)想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因?yàn)榘炎约寒?dāng)成老板,待得越久,領(lǐng)的股份與分紅越多,所以大部分人不會(huì)為了追求一年兩年的短期業(yè)績(jī)目標(biāo)而犧牲掉客戶(hù)利益,而是會(huì)想盡辦法服務(wù)好客戶(hù),讓客戶(hù)愿意長(zhǎng)期與之合作,形成一種正向循環(huán)。

  把客戶(hù)服務(wù)做到透,就是華為的勝出關(guān)鍵。

  “國(guó)際大廠比較容易耍大牌,不會(huì)愿意配合客戶(hù)要求去量身訂做產(chǎn)品,反正我給你什么就吃什么,美其名曰是教育市場(chǎng),實(shí)際上是怕麻煩”,觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年,權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能資深分析師楊敬宇說(shuō)。

  他指出,一般派四、五個(gè)工程師到客戶(hù)端駐點(diǎn)就算是大手筆,華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊(duì),與客戶(hù)一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問(wèn)題,即使地點(diǎn)遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山,華為也是一通電話(huà)立刻派工程師到現(xiàn)場(chǎng),與客戶(hù)一起解決問(wèn)題,不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本,多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。

  能做到這程度,固然歸因于中國(guó)有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力,但能讓這群高知識(shí)工作者甘心樂(lè)意的為公司、客戶(hù)賣(mài)命,除了配股分紅的激勵(lì)機(jī)制外,也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。

  “你們腦袋要對(duì)著客戶(hù),屁股要對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)”,這是任正非反復(fù)不斷對(duì)底下人說(shuō)的話(huà)。他認(rèn)為,大部分公司會(huì)腐敗,就是因?yàn)閱T工把力氣花在討好主管,而非思考客戶(hù)需求。

  因此,他明文禁止上司接受下屬招待,就連開(kāi)車(chē)到機(jī)場(chǎng)接機(jī)都會(huì)被他痛罵一頓:“客戶(hù)才是你的衣食父母,你應(yīng)該把時(shí)間力氣放在客戶(hù)身上!

  五、拼海外,自愿者多到要篩選——無(wú)畏福島核災(zāi),一天搶通300基站

  在華為總部,我們遇到的每一位員工,不論是任職超過(guò)10年的資深主管,或是剛加入不到7個(gè)月的菜鳥(niǎo)工程師,甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī),都把“以客戶(hù)為中心”掛在嘴邊,像是已經(jīng)植入了DNA中。

  “口號(hào)人人會(huì)喊,但華為是真的落實(shí),他的文化是活的,不是死的”,李瑞華觀察:“判斷一家公司成功與否,要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致,不能說(shuō)一套做一套,華為不只一致,還相呼應(yīng),這是他最了不起的地方!

  華為的另外兩個(gè)文化是“以?shī)^斗者為本,持續(xù)而艱苦地奮斗著?!?

  2011年,日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下,華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神,不僅沒(méi)有因?yàn)槲C(jī)而撤離,反而加派人手,在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶(hù),搶通了3百多個(gè)基站。自愿前往日本協(xié)助的員工,甚至多到需要經(jīng)過(guò)身體與心理素質(zhì)篩選,夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場(chǎng)。

  軟銀LTE部門(mén)主管非常驚訝:“別家公司的人都跑掉了,你們?yōu)槭裁催€在這里?”“只要客戶(hù)還在,我們就一定在”,當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專(zhuān)案組長(zhǎng)李興回答的理所當(dāng)然:“反正我們都親身經(jīng)歷過(guò)汶川大地震?!?

  在華為,一通電話(huà)就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個(gè)角落是常有的事,往往一去就是3個(gè)月半年,而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去,但“去,就是給你一個(gè)舞臺(tái),讓你有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng);年底績(jī)效好,還可以多認(rèn)股,多分紅,為什么不去呢?”邱恒說(shuō)。

  事實(shí)上,“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”,郭平說(shuō)。過(guò)去在講究輩分的日本企業(yè),往往等上七、八年還輪不到升遷,但在華為奮斗10年,已是一個(gè)統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。

  這就是任正非的“少將連長(zhǎng)”哲學(xué)。

  “華為的領(lǐng)導(dǎo)班子,都是一路從基層打拼上來(lái)的,只要有戰(zhàn)功,30歲當(dāng)少將,管幾十億美金的合同,都是很常見(jiàn)的事,”《活下去,是最大的動(dòng)力!》一書(shū)的作者田濤說(shuō)。田濤是任正非的密友,也是華為的顧問(wèn),他分析“能者多勞,多勞者多得”,這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度,卻對(duì)華爾街的金融體系非常不以為然。

  在他眼中,搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財(cái)富,真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資,這是全世界最不合理的事。所以他堅(jiān)決不讓華為上市,寧可選擇把利潤(rùn)分享給員工。

  六、拼活化,革除元老級(jí)“障礙”——七千人辭職再回聘,兩次新陳代謝

  這樣的制度并非無(wú)懈可擊,設(shè)計(jì)這套制度后,任正非還是時(shí)時(shí)刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”,很多人在華為工作10年,就已經(jīng)賺到可以退休的錢(qián),這就造成了一批阻礙公司成長(zhǎng)的“沉淀層”,工號(hào)20000之前的,被稱(chēng)為是公司內(nèi)的“貴族”,享有職位與年資上的特權(quán)。為此,華為分別在1996年與2007年,由董事長(zhǎng)孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運(yùn)動(dòng),兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。

  以2007年為例,年資8年以上員工,只要自愿提辭呈,就可獲得與年資相對(duì)應(yīng)的賠償金,最低人民幣20萬(wàn)元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司,華為也會(huì)再次聘用,雖然既有股份不變,但職位與年資均按照該年的績(jī)效重新計(jì)算。

  這種激進(jìn)的做法引起當(dāng)時(shí)輿論嘩然,中國(guó)官方甚至介入調(diào)查華為此舉是否有違法之嫌,但出乎意料的是,華為員工竟然沒(méi)有出現(xiàn)激烈的抗?fàn)幮袆?dòng),辭職再回任的比率甚至高達(dá)9成9。

  這是因?yàn)椴换厝握弑仨氃陔x開(kāi)前將股份賣(mài)回給公司,而重聘者可能被降階降薪,但持有股數(shù)不會(huì)因此稍減,只要公司繼續(xù)成長(zhǎng)獲利,他依然可靠持股享受分紅好處。

  這個(gè)做法,讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益,一方面又促進(jìn)新陳代謝,讓一批更年輕、更有能力的人上來(lái),擔(dān)當(dāng)與其績(jī)效相符的職位。一般公司會(huì)遇到的成長(zhǎng)瓶頸與人事困境,它再一次靠“讓員工當(dāng)老板”的原則跨過(guò)。

  結(jié)語(yǔ)

  任正非在一次訪(fǎng)問(wèn)日本歸來(lái),體會(huì)到日本經(jīng)歷過(guò)大蕭條處境,他自行撰述的一篇文章《北國(guó)之春》中描述華為的處境:“華為像一片樹(shù)葉,有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上,是躺在大船上隨波逐流到今天,本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機(jī)的考驗(yàn)。因此,華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。

  什么叫成功?是像日本那些企業(yè)那樣,經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功,只是在成長(zhǎng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了,在和平時(shí)期升的官太多了,這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海?!?

  在任何一個(gè)華為值得鼓掌的關(guān)頭,任正非都是采取這種當(dāng)頭棒喝的做法,讓每個(gè)華為人頭腦清醒,因?yàn)樗仓捞斓姥h(huán)的道理,生與滅其實(shí)只在一線(xiàn)之間,唯有如此,華為才能在充滿(mǎn)更多的挑戰(zhàn)中找到下一個(gè)驚喜。

 

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