男廁小便器的“不準(zhǔn)確”使用給廁所衛(wèi)生管理帶來(lái)極大麻煩。于是很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”的引導(dǎo)口號(hào)，或“請(qǐng)您靠前一步，免得弄臟了您心愛(ài)的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提醒，但是，收效甚微。因?yàn)閺娜诵缘慕嵌葋?lái)講，靠宣傳來(lái)制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習(xí)性方面更是幾乎為零，一句口號(hào)怎么能扭轉(zhuǎn)人性？十分樂(lè)意地接受你的“貼近”建議，只有能給自己帶來(lái)好處，人們才愿意合作。西方有人在小便器中心畫(huà)上一只蒼蠅。使用者瞄準(zhǔn)蒼蠅“射擊”，因?yàn)椤皳袈洹鄙n蠅會(huì)帶給男性某種成就感。

“蒼蠅效應(yīng)”的原理就在于：在“人性惡”的管理假設(shè)下，員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對(duì)待“不合作”的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會(huì)想方設(shè)法在企業(yè)無(wú)法懲罰的地方報(bào)復(fù)企業(yè)——你給員工什么，員工就會(huì)給你什么，這就是難堪的人性。

管理本身就是一種借助他人的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)自己意愿的一種調(diào)控行為。不同人力資源管理模式的出發(fā)點(diǎn)在于不同的人性假設(shè)，其中，“人性惡”假設(shè)的結(jié)果就是“不合作”。如何處理由于“人性惡”帶來(lái)的不合作現(xiàn)象？從人性的角度講，合作不能是一種強(qiáng)迫性行為，只有能給自己帶來(lái)好處時(shí)，人們才愿意合作。

因此，面對(duì)“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉(zhuǎn)人性的方式，而是“控制事”（例如廁所）讓它來(lái)適應(yīng)人。

近些年，公司人事部被迫變?yōu)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源部，在管理理念上，從通過(guò)控制人來(lái)控制事轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)控制事來(lái)適應(yīng)人。從人事管理到人力資源管理，不是簡(jiǎn)單的概念變換，而是管理上順應(yīng)人本主義的理性回歸，因?yàn)椤叭恕北旧砭褪悄康?。人的越?lái)越“大寫(xiě)”，從歷史來(lái)看，不可逆轉(zhuǎn)。

人越來(lái)越解放了，員工越來(lái)越不聽(tīng)招呼了。那些因“解放”而釋放的人性的卑劣，使傳統(tǒng)人事管理的戒律失效。迂回遷就，順勢(shì)而為，誰(shuí)說(shuō)不是一種策略。

薪酬如買糖，盼望意外驚喜

顧客到商店買水果糖，告訴售貨員買一斤。售貨員在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上稱，同樣一斤糖，但是不同的稱法對(duì)顧客心理會(huì)產(chǎn)生不同的影響。

如果售貨員放到秤上的這一把糖不到一斤，他就會(huì)不斷往上添，每添一點(diǎn)，顧客心中的喜悅就會(huì)隨之增添一分，以為自己得到了額外便宜。相反，如果售貨員放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一點(diǎn)，顧客的心就會(huì)隨之收緊一點(diǎn)，以為自己在不斷吃虧。

最后的結(jié)果同樣都是一斤糖，為什么開(kāi)始時(shí)的增添和減少對(duì)顧客心理造成如此不同的差異呢？

從人性的角度講，顧客認(rèn)為售貨員身后箱子里的糖是商店的，多少和自己無(wú)關(guān)，但是一旦售貨員把商店里的糖放在柜臺(tái)的秤上，顧客就會(huì)在潛意識(shí)中覺(jué)得這些糖已經(jīng)屬于自己了。因此，售貨員每從箱子里繼續(xù)拿糖不斷放到秤上，顧客就會(huì)有一種不斷意外收獲的驚喜，相反，售貨員每從秤上繼續(xù)拿糖不斷放回到箱子里，顧客就會(huì)有一種不斷失去自己財(cái)物的沮喪。

這個(gè)事例說(shuō)明，人永遠(yuǎn)生活在自己的感覺(jué)里，人類的認(rèn)知才是人類的唯一真實(shí)。人類總是善于制造想象，因?yàn)閺谋举|(zhì)上講，人類天生有一種回避真實(shí)的心理傾向，對(duì)真實(shí)的天然回避心理產(chǎn)生了想象。

其實(shí)，員工對(duì)薪酬的感受，不是具體的工資的數(shù)目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之間的雙向動(dòng)態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工的期待和獲得之間創(chuàng)造一個(gè)多層次的動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。

在薪酬管理方面，“錯(cuò)位思維”的一個(gè)技巧就在于通過(guò)鋪墊來(lái)控制員工心理期待，然后“錯(cuò)開(kāi)”對(duì)方心理期待，以超越對(duì)方心理期待的薪酬現(xiàn)實(shí)給員工制造意外的驚喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，員工滿意是顧客滿意的前提，而滿意的前提就是超越期待的“意外驚喜”。

“勝任”是最好激勵(lì)

一只螞蟻爬樹(shù)，第一天早上從樹(shù)根出發(fā)，晚上到達(dá)樹(shù)梢，用了一整天的時(shí)間。當(dāng)然，它不是勻速前進(jìn)，而是時(shí)快時(shí)慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹(shù)上下來(lái)。早上從樹(shù)梢出發(fā)，晚上達(dá)到樹(shù)根，也用了一整天的時(shí)間。當(dāng)然，它還不是勻速前進(jìn)，而是時(shí)快時(shí)慢。

請(qǐng)問(wèn)，有沒(méi)有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時(shí)間到達(dá)樹(shù)上的同一地點(diǎn)。按照正常的思路，這道智力題無(wú)法解決，讓我們換一種新的問(wèn)題情境：還是這棵樹(shù)，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會(huì)在某一點(diǎn)相遇。這“相遇”的時(shí)刻和地點(diǎn)就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時(shí)間到達(dá)同一地點(diǎn)。但是，何時(shí)、何地不能算出。在解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹(shù)”這個(gè)問(wèn)題情境轉(zhuǎn)化為“兩只螞蟻在一天里爬樹(shù)”。其實(shí)，這兩種問(wèn)題情境在本質(zhì)上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。

在企業(yè)人力資源管理中，員工并非沒(méi)有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉(zhuǎn)換問(wèn)題情境使之適合員工，人力資源管理與開(kāi)發(fā)，需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續(xù)努力的前提。

鐵桶老漢的狡黠

有一位老漢，住在一個(gè)廣場(chǎng)邊，廣場(chǎng)上有一些廢鐵桶。一群小學(xué)生每天上學(xué)放學(xué)經(jīng)過(guò)廣場(chǎng)時(shí)，都要對(duì)那些鐵桶進(jìn)行拳打腳踢，以此取樂(lè)。老漢有心臟病，那些噪音讓他很受不了。但是老漢沒(méi)有直接制止。有一天他攔住那群學(xué)生，對(duì)他們說(shuō)，我很喜歡聽(tīng)你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來(lái)踢，我就給你們每人每天一元錢。小學(xué)生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。

一周后，老漢又?jǐn)r住那群學(xué)生，說(shuō)我現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費(fèi)為我踢一陣子。學(xué)生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰(shuí)替你免費(fèi)干活。即使以后放學(xué)路過(guò)此地，下意識(shí)地準(zhǔn)備踢桶時(shí)，但是突然想到踢桶已經(jīng)沒(méi)有任何報(bào)酬，于是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶都搬走了，以免老漢享受到其他人無(wú)償為他踢桶的樂(lè)趣。老漢復(fù)得安寧。

如果把孩子們每天踢桶這個(gè)狀態(tài)當(dāng)作A，然后老漢每天付出的錢算作1，后來(lái)老漢又把這1元錢減去了，這就是A+1-1，但是結(jié)果呢？并不等于原來(lái)的A，而是等于0——原來(lái)的那個(gè)A也不復(fù)存在了。也就是A+1-1=0的效應(yīng)。

同樣的東西，得到又失去，從數(shù)學(xué)上講，應(yīng)該對(duì)原來(lái)的狀態(tài)沒(méi)有影響，但是從人性學(xué)上講，效果則大不一樣。從態(tài)度的角度講，人力資源管理關(guān)注的核心理念一是合作，二是忠誠(chéng)。所謂管理，就是借助他人的配合達(dá)到自己想要的效果。態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的改變不是靠粗暴的扭轉(zhuǎn)或者簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰，而應(yīng)是一種建立在人性基礎(chǔ)上的“得”與“失”的雙向協(xié)調(diào)，即“設(shè)立”并“錯(cuò)開(kāi)”對(duì)方的心理參照標(biāo)桿。

分解目標(biāo)，以免半途而廢

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)34歲的女人涉水進(jìn)入太平洋中，開(kāi)始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個(gè)游過(guò)這個(gè)海峽的婦女。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲?柯德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。在海水中游了15個(gè)小時(shí)之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是決定放棄，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠(yuǎn)的地方。盡管大家一再保證很快就要到對(duì)岸了，但是費(fèi)羅倫斯已經(jīng)因?yàn)榭床坏较Ｍ艞壛伺Α谙滤?5小時(shí)零55分鐘后，她被拉上船，事實(shí)上，此地離加州海岸只有半英里！事后費(fèi)羅倫斯后悔萬(wàn)分地說(shuō)道：“說(shuō)實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見(jiàn)陸地，也許我能堅(jiān)持下來(lái)?！?br />
兩個(gè)月后，她再次橫渡海峽。但是這次她采取了全新的策略：把整個(gè)過(guò)程分成8個(gè)小階段，設(shè)置標(biāo)志物。每到一個(gè)標(biāo)志物，她就會(huì)告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠(yuǎn)就要完成了。因?yàn)檫@次橫渡海峽每一步都有了階段性目標(biāo)，既減少了壓力，又增加了成就感。所以，費(fèi)羅倫絲順利地完成了她橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過(guò)卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。

當(dāng)目標(biāo)太高、太宏偉，主體就會(huì)覺(jué)得由于難以實(shí)現(xiàn)而感到緊張，就會(huì)不由自主地發(fā)抖，即所謂“目標(biāo)性恐懼”。“目標(biāo)性恐懼”的直接后果是經(jīng)常使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就是“半途效應(yīng)”?！鞍胪拘?yīng)”是指在激勵(lì)過(guò)程中達(dá)到半途時(shí)，主體由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而導(dǎo)致的一種試圖放棄目標(biāo)的負(fù)面效應(yīng)。大量的事實(shí)表明，除了個(gè)人意志力等主觀因素之外，目標(biāo)設(shè)定得越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應(yīng)”。

激勵(lì)也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵(lì)是不現(xiàn)實(shí)的，于是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師便選擇了經(jīng)常不斷地激勵(lì)員工好好努力以便實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)的做法。但是，持續(xù)不斷的激動(dòng)必然導(dǎo)致持續(xù)不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機(jī)制所決定的。而且，不斷重復(fù)的激勵(lì)還會(huì)導(dǎo)致“敏感遞減效應(yīng)”，大家非但不會(huì)再對(duì)激勵(lì)感到熱血沸騰，反而會(huì)像討厭廣告一樣回避激勵(lì)——你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。

其實(shí)，真正最有效的激勵(lì)是“錯(cuò)位”的：與其持續(xù)不斷地激勵(lì)員工使之完成宏偉目標(biāo)，不如把宏偉目標(biāo)分解成不同的階段使之符合員工。分解目標(biāo)的意義就等于告訴員工：無(wú)論他們處在什么位置上，他們都一定能取得成功，因?yàn)椤皠偃巍笔菍?duì)員工最大的激勵(lì)?；蛘哒f(shuō)，激勵(lì)的本質(zhì)就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。