男廁小便器的“不準確”使用給廁所衛(wèi)生管理帶來極大麻煩。于是很多廁所的墻上就出現(xiàn)了“靠近文明、貼近方便”的引導口號，或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提醒，但是，收效甚微。因為從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面更是幾乎為零，一句口號怎么能扭轉人性？十分樂意地接受你的“貼近”建議，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作。西方有人在小便器中心畫上一只蒼蠅。使用者瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅會帶給男性某種成就感。

“蒼蠅效應”的原理就在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態(tài)。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設法在企業(yè)無法懲罰的地方報復企業(yè)——你給員工什么，員工就會給你什么，這就是難堪的人性。

管理本身就是一種借助他人的合作來實現(xiàn)自己意愿的一種調控行為。不同人力資源管理模式的出發(fā)點在于不同的人性假設，其中，“人性惡”假設的結果就是“不合作”。如何處理由于“人性惡”帶來的不合作現(xiàn)象？從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。

因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是“控制事”（例如廁所）讓它來適應人。

近些年，公司人事部被迫變?yōu)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源部，在管理理念上，從通過控制人來控制事轉變?yōu)橥ㄟ^控制事來適應人。從人事管理到人力資源管理，不是簡單的概念變換，而是管理上順應人本主義的理性回歸，因為“人”本身就是目的。人的越來越“大寫”，從歷史來看，不可逆轉。

人越來越解放了，員工越來越不聽招呼了。那些因“解放”而釋放的人性的卑劣，使傳統(tǒng)人事管理的戒律失效。迂回遷就，順勢而為，誰說不是一種策略。

薪酬如買糖，盼望意外驚喜

顧客到商店買水果糖，告訴售貨員買一斤。售貨員在身后的水果糖箱子里抓一把糖放在秤上稱，同樣一斤糖，但是不同的稱法對顧客心理會產(chǎn)生不同的影響。

如果售貨員放到秤上的這一把糖不到一斤，他就會不斷往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，以為自己得到了額外便宜。相反，如果售貨員放到秤上的糖多了，那么，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，以為自己在不斷吃虧。

最后的結果同樣都是一斤糖，為什么開始時的增添和減少對顧客心理造成如此不同的差異呢？

從人性的角度講，顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，多少和自己無關，但是一旦售貨員把商店里的糖放在柜臺的秤上，顧客就會在潛意識中覺得這些糖已經(jīng)屬于自己了。因此，售貨員每從箱子里繼續(xù)拿糖不斷放到秤上，顧客就會有一種不斷意外收獲的驚喜，相反，售貨員每從秤上繼續(xù)拿糖不斷放回到箱子里，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。

這個事例說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類總是善于制造想象，因為從本質上講，人類天生有一種回避真實的心理傾向，對真實的天然回避心理產(chǎn)生了想象。

其實，員工對薪酬的感受，不是具體的工資的數(shù)目，而是自己的付出和得到以及他人的付出和得到之間的雙向動態(tài)比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工的期待和獲得之間創(chuàng)造一個多層次的動態(tài)平衡系統(tǒng)。

在薪酬管理方面，“錯位思維”的一個技巧就在于通過鋪墊來控制員工心理期待，然后“錯開”對方心理期待，以超越對方心理期待的薪酬現(xiàn)實給員工制造意外的驚喜。只有最佳雇主才能打造最佳品牌，員工滿意是顧客滿意的前提，而滿意的前提就是超越期待的“意外驚喜”。

“勝任”是最好激勵

一只螞蟻爬樹，第一天早上從樹根出發(fā)，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發(fā)，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。當然，它還不是勻速前進，而是時快時慢。

請問，有沒有這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。按照正常的思路，這道智力題無法解決，讓我們換一種新的問題情境：還是這棵樹，但是有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇。這“相遇”的時刻和地點就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天里同一時間到達同一地點。但是，何時、何地不能算出。在解決這個問題時，必須把“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質上是一致的。但是后者就能輕易地解決難題。

在企業(yè)人力資源管理中，員工并非沒有創(chuàng)造力和敬業(yè)精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工，人力資源管理與開發(fā)，需要對員工進行激勵。人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。有成就感，是繼續(xù)努力的前提。

鐵桶老漢的狡黠

有一位老漢，住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學放學經(jīng)過廣場時，都要對那些鐵桶進行拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪音讓他很受不了。但是老漢沒有直接制止。有一天他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽你們踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天一元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。

一周后，老漢又攔住那群學生，說我現(xiàn)在經(jīng)濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使以后放學路過此地，下意識地準備踢桶時，但是突然想到踢桶已經(jīng)沒有任何報酬，于是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶都搬走了，以免老漢享受到其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復得安寧。

如果把孩子們每天踢桶這個狀態(tài)當作A，然后老漢每天付出的錢算作1，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是A+1-1，但是結果呢？并不等于原來的A，而是等于0——原來的那個A也不復存在了。也就是A+1-1=0的效應。

同樣的東西，得到又失去，從數(shù)學上講，應該對原來的狀態(tài)沒有影響，但是從人性學上講，效果則大不一樣。從態(tài)度的角度講，人力資源管理關注的核心理念一是合作，二是忠誠。所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。態(tài)度決定高度，員工態(tài)度的改變不是靠粗暴的扭轉或者簡單的獎勵與懲罰，而應是一種建立在人性基礎上的“得”與“失”的雙向協(xié)調，即“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。

分解目標，以免半途而廢

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個34歲的女人涉水進入太平洋中，開始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一個游過這個海峽的婦女。這名婦女叫費羅倫絲?柯德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻。在海水中游了15個小時之后，她已經(jīng)筋疲力盡，于是決定放棄，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母親和教練告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到，她感到船上的人肯定在騙她，岸肯定還在很遠的地方。盡管大家一再保證很快就要到對岸了，但是費羅倫斯已經(jīng)因為看不到希望而放棄了努力——在下水15小時零55分鐘后，她被拉上船，事實上，此地離加州海岸只有半英里！事后費羅倫斯后悔萬分地說道：“說實在的，我不是為自己找借口，如果當時我看見陸地，也許我能堅持下來?！?br />
兩個月后，她再次橫渡海峽。但是這次她采取了全新的策略：把整個過程分成8個小階段，設置標志物。每到一個標志物，她就會告訴自己：我已經(jīng)完成多少了，我還剩下多遠就要完成了。因為這次橫渡海峽每一步都有了階段性目標，既減少了壓力，又增加了成就感。所以，費羅倫絲順利地完成了她橫渡海峽的壯舉——她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個鐘頭。

當目標太高、太宏偉，主體就會覺得由于難以實現(xiàn)而感到緊張，就會不由自主地發(fā)抖，即所謂“目標性恐懼”。“目標性恐懼”的直接后果是經(jīng)常使人產(chǎn)生中途放棄的念頭，這就是“半途效應”?！鞍胪拘笔侵冈诩钸^程中達到半途時，主體由于心理因素及環(huán)境因素的交互作用而導致的一種試圖放棄目標的負面效應。大量的事實表明，除了個人意志力等主觀因素之外，目標設定得越不合理就越容易出現(xiàn)“半途效應”。

激勵也是這樣，大家都知道一勞永逸的激勵是不現(xiàn)實的，于是很多企業(yè)經(jīng)理和培訓師便選擇了經(jīng)常不斷地激勵員工好好努力以便實現(xiàn)宏偉目標的做法。但是，持續(xù)不斷的激動必然導致持續(xù)不斷的疲憊，這是人類的心理和生理機制所決定的。而且，不斷重復的激勵還會導致“敏感遞減效應”，大家非但不會再對激勵感到熱血沸騰，反而會像討厭廣告一樣回避激勵——你不可能指望員工在他不喜歡做的事上取得成功。

其實，真正最有效的激勵是“錯位”的：與其持續(xù)不斷地激勵員工使之完成宏偉目標，不如把宏偉目標分解成不同的階段使之符合員工。分解目標的意義就等于告訴員工：無論他們處在什么位置上，他們都一定能取得成功，因為“勝任”是對員工最大的激勵?；蛘哒f，激勵的本質就在于讓員工感到勝任。只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。