“互聯(lián)網(wǎng)+”在2015年兩會政府報(bào)告中被提到，從此“互聯(lián)網(wǎng)+”上升到了國家戰(zhàn)略層面。關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念大家早已耳熟能詳，傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛都在探索轉(zhuǎn)型之路，并且很多企業(yè)都在轉(zhuǎn)型的路上行走了一段距離。時(shí)至今天，似乎各行各業(yè)都在大談“互聯(lián)網(wǎng)+”，可是真正能夠理解的又有多少呢？“+”得比較成功的也是鳳毛麟角。

在筆者為傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型顧問的半年中，發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)還是停留在互聯(lián)網(wǎng)只是工具的這樣一個(gè)認(rèn)識層面，更多的認(rèn)為是一個(gè)消息化工具、一種渠道的延伸以及正常營運(yùn)之外的一種補(bǔ)充。沒有意識到用互聯(lián)網(wǎng)的思維和模式去對他們的生產(chǎn)流程、管理結(jié)構(gòu)、傳播形式發(fā)生一些根本性地顛覆，更加沒有意識到用互聯(lián)網(wǎng)去加上任何一個(gè)行業(yè)就可以形成新的商業(yè)模式，顛覆消費(fèi)市場和消費(fèi)習(xí)慣。

這種沒有意識其實(shí)才是最大的危機(jī)！殊不知當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)呼嘯而來的時(shí)候，傳統(tǒng)企業(yè)只面臨兩種命運(yùn)，要么奮力長出翅膀，要么留在沙灘上。這是一個(gè)“痛苦”的選擇或被選擇的過程，但也是產(chǎn)業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)路徑。在我看來耐克是一家比較早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的傳統(tǒng)企業(yè)，它在2005年的時(shí)候就提出“NIKE+”的概念。當(dāng)時(shí)與蘋果公司一起研發(fā)Nike+iPod的產(chǎn)品組合，再后來打造數(shù)字運(yùn)動平臺，如今，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)已經(jīng)開始深刻影響這家公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。

在幫助傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的過程中，經(jīng)常會被企業(yè)問到這樣的問題：有沒有標(biāo)桿或類似企業(yè)供我們參考？答案只能是：沒有?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”不存在固定模式，最忌諱僵硬模仿，適合的才是最好的。那么傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的這一波大潮中到底應(yīng)該做些什么呢？

在選擇互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型道路和模式時(shí)，個(gè)人建議企業(yè)要先厘清三個(gè)問題。

第一個(gè)問題，你的產(chǎn)品、服務(wù)在線上的通道和線下渠道，是不是能夠很好地融合？這是傳統(tǒng)企業(yè)首先要考慮的問題，融合得不好，會造成線上沖擊線下，或線下分流線上，出現(xiàn)1+1＜2的效果。

第二個(gè)問題，在線上線下融合的過程中，產(chǎn)業(yè)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)如何安排，原有資源如何配置，也就是商業(yè)模式的設(shè)計(jì)。例如砍掉中間環(huán)節(jié)去提升效率，這個(gè)過程對傳統(tǒng)企業(yè)來說很痛苦，甚至沒有辦法實(shí)現(xiàn)。又如是向外獲取新的資源，還是已有資源整合，或是線下服務(wù)人員進(jìn)入平臺，這些都需要企業(yè)通盤考慮。

第三個(gè)問題，采用什么樣的組織架構(gòu)和管理方式。與互聯(lián)網(wǎng)快速變化相適應(yīng)的，是完全不同于傳統(tǒng)企業(yè)的組織形式和管理方式。目前，傳統(tǒng)企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有兩種模式，一種是在企業(yè)內(nèi)部做，一種是切分出來，單獨(dú)成立公司。選擇哪種模式，關(guān)鍵是看企業(yè)現(xiàn)有管理方式和系統(tǒng)是否足夠支持互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但從趨勢來看，無論哪種模式，最后一定是整個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)都適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求。

以海爾為例：海爾有三萬家連鎖店，不包括店中店，擁有8.6萬的產(chǎn)業(yè)功能，作為這樣一家巨型公司是如何轉(zhuǎn)型的呢？從2013年開始，海爾連鎖店裁員2.6萬人，最關(guān)鍵的是，張瑞敏把整個(gè)生產(chǎn)線都打散變成小微組織，不斷地創(chuàng)新。這若干個(gè)小微組織是可以在商業(yè)局注冊成立新的公司的，所以海爾人只要有能力，有創(chuàng)新，就能夠做自己的事情，而且公司還提供幫助。通過積極推進(jìn)“企業(yè)的平臺化、用戶的個(gè)性化、員工的創(chuàng)客化”，使企業(yè)從靠自身資源求發(fā)展顛覆為并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，員工從原來的執(zhí)行者顛覆為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，用戶從被動的購買者變成主動的參與體驗(yàn)者。這就是一場深入徹底并且我認(rèn)為是正確的改革之路。

那么，企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的路該如何去走呢？筆者不針對特定的企業(yè)提一些具體的做法，只是提供一些思路及規(guī)則，算是應(yīng)知應(yīng)會部分吧。

一：要去理解“+互聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)+”的區(qū)別。

真不是筆者在這里咬文嚼字，這個(gè)很重要，因?yàn)槿鄙倭诉@一步后面的活兒根本沒法干。“+互聯(lián)網(wǎng)”是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一種術(shù)，比如利用互聯(lián)網(wǎng)開個(gè)店賣東西、做廣告、用云服務(wù)器，這些做法都叫+互聯(lián)網(wǎng)，其本質(zhì)沒有改變行業(yè)和產(chǎn)品的本質(zhì)，只是利用互聯(lián)網(wǎng)讓原來的運(yùn)營變的更加效率了，這也是傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最簡單的思路。而“互聯(lián)網(wǎng)+”是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一種道，是用互聯(lián)網(wǎng)的哲學(xué)、思維去指引產(chǎn)品，或者指引傳統(tǒng)行業(yè)改變體驗(yàn)、改變用戶看待產(chǎn)品的方式、改變連接方式、改變商業(yè)模式，產(chǎn)生資源的重新配置，產(chǎn)生化學(xué)或者核反應(yīng)的效果。

二：企業(yè)內(nèi)部的管理層必須扁平化、年輕化。

由于消費(fèi)主流的年輕化，對應(yīng)企業(yè)的管理層要做出相應(yīng)的調(diào)整，因?yàn)?0后和70后是抓不住當(dāng)今消費(fèi)主流人群的消費(fèi)心理。中國現(xiàn)階段最重要的商業(yè)界控制者是60后和70后，但是現(xiàn)在消費(fèi)主流和審美主動權(quán)，都已經(jīng)交到80后、90后手上。所以在我看來，在現(xiàn)階段作為一個(gè)能夠長久持續(xù)發(fā)展的企業(yè)中，管理層應(yīng)該有百分之六十以上的85后，至于企業(yè)經(jīng)營的一線，也應(yīng)該保持在一個(gè)比較高的比例。

當(dāng)然也不是說企業(yè)管理層換了一批年輕的管理人員就足夠了，還要從過去的“董事長——總經(jīng)理——總監(jiān)——經(jīng)理——主管——員工”的這種金字塔模型蛻變成扁平化的管理模型，或者叫做去層級化，這方面可自己去研究小米公司的組織架構(gòu)總之，越少的層級越便于快速反應(yīng)，越能夠發(fā)揮新生代的創(chuàng)意和潛能。

三：商業(yè)模式必須創(chuàng)新，讓用戶成為企業(yè)的一部分。

過去，我們是企業(yè)生產(chǎn)什么，市場就賣什么，用戶就用什么，而且定價(jià)權(quán)始終在上游，未來這種狀況將被打破。當(dāng)然什么調(diào)研用戶需求、尋找痛點(diǎn)，打造極致產(chǎn)品這都是基本功了?；ヂ?lián)網(wǎng)在商業(yè)模式中的作用點(diǎn)就是讓用戶成為企業(yè)的一部分，用戶可以全流程參與企業(yè)設(shè)計(jì)、制造、定價(jià)等，也可以參與個(gè)性化定制，企業(yè)要由原來的大規(guī)模制造變?yōu)榇笠?guī)模定制（比如青島紅領(lǐng)的改革，可以自己去查資料，在這里不贅述）。就是想方設(shè)法要讓用戶參與進(jìn)來，和企業(yè)一起玩，一起經(jīng)歷一些過程。反過來說，移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果沒有用戶驅(qū)動，企業(yè)就沒有未來，這就要求企業(yè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新。

四：適應(yīng)現(xiàn)代的競爭格局、快速迭代，甚至自我顛覆。

小結(jié)：當(dāng)然，這四點(diǎn)只是企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的一些頂層模式的考慮，細(xì)化到具體的落實(shí)還有新媒體的運(yùn)營啊、日常管理方式的調(diào)整啊、CRM客戶管理體系的完善啊、營銷和服務(wù)的方式方法升級啊等等，但是我始終認(rèn)為：做一件事情，為什么做比怎么做更重要。作為轉(zhuǎn)型也是這樣，必須先從思想上高度重視，再從思維上深刻理解，才能把轉(zhuǎn)型當(dāng)作一件刻不容緩而且任重道遠(yuǎn)的事情去認(rèn)真的做。