很多人關注宜家“奪命柜”事件，特別讓人氣憤的是：宜家召回在北美問題家具而拒絕召回在華產品，后來迫于壓力在國內“召回”，但是是有條件退貨。

為什么？

作者認為，從商業(yè)角度上，就是因為國內缺乏PK宜家的強勁對手，才讓宜家有恃無恐。

在美國，宜家有一個奪命殺手：家居電商網站Wayfair，成立只有14年，已成為美國最大的家居電商，號稱最具干敗宜家潛力的家居電商。

宜家在國內拿著望遠鏡都找不到對手，這個美國公司靠什么？

這家公司創(chuàng)立于2002年，創(chuàng)始人是Niraj Shah和Steve Conine，兩人是康奈爾大學的同學。

1995年，兩人大學畢業(yè)后做起了碼農，聯(lián)手創(chuàng)立了一家軟件公司Spinners，為美林、紐約時報等一些疲于應付數(shù)字化時代初期階段的公司建立網站并開發(fā)軟件。

到1998年，Spinners被出售。兩年后，二人又創(chuàng)立Simplify Mobile公司，該公司試圖以批量價格轉售網絡服務。結果無人問津，最后倒閉。

對此，他們并不在意。在認真鉆研搜索數(shù)據(jù)時，他們發(fā)現(xiàn)了很多搶手家居產品的網站。于是他們決定投身其中。2002年，他們創(chuàng)立CSN Stores，公司的名字取了兩人名字的首字母。

成立8年一直沒有融過資，直到2011年才第一次融資，一融就是1.65億美元，并正式更名為Wayfair，先后一共三輪，共融得3.58億美元。

如今，有近8000家供應商，銷售1.2萬多個品牌的700多萬種產品。年銷售額達10億美元，市值32億美元。

做減法，從擁有250多個網站，到1個品牌上市！

Wayfair不生產任何產品，也不囤積庫存，它的運營模式是將供應商和客戶直接聯(lián)系起來，只提供交易平臺，它不需要建立大型倉庫，因為大多數(shù)產品不經它手。

Wayfair的線上銷售額由兩部分組成：一是來自旗下網站（約占90%多），二是第三方渠道。

在將所有分類網站整合之前，盡管公司擴張速度不慢，銷售狀況也很好，但問題不小。他們把銷售當成一次性交易來搞，Niraj Shah和他的團隊經常會不加判斷地添加質量參差不齊的產品，未完成訂單所占比例達15％至20％，退換貨以及各種投訴非常多，有時客戶還會想美國商業(yè)促進會投訴。

好在，精于數(shù)據(jù)研究的兩位創(chuàng)始人也發(fā)現(xiàn)，根據(jù)網站名稱前來購物的消費者比例不斷上升，他們覺得是時候樹立自己的電商平臺品牌，也應該認真對待維護客戶這件事情了。

2010年，CNS Stores的擴張逐漸變緩，但業(yè)績卻在穩(wěn)步增長。2011年，兩位創(chuàng)始人決定將旗下250多家銷售不同品類家居產品的網站統(tǒng)一到Wayfair品牌下，增強企業(yè)的運作，同時通過外部融資來進一步提高公司的水平。

2014年，Wayfair在紐交所掛牌上市。

說了那么多，Wayfair到底哪里做的和別人家不一樣？

最狠一招：用大數(shù)據(jù)方式做零售

Wayfai既是零售商，又是科技公司。宜家的最狠一招是設計，它的最狠一招則是：用大數(shù)據(jù)方式做零售。

1、大數(shù)據(jù)管理，深耕客戶關系。

Wayfair的成功一方面源于訂單的算法精準，另一方面則是因為深諳數(shù)據(jù)的高效利用。

Wayfair的系統(tǒng)架構師能夠根據(jù)消費者的訪問路徑和訪問細節(jié)，為消費者提供最適合的產品選擇。

其執(zhí)行訂單的一系列算法成功率據(jù)稱高達98％，而且還在提高。Wayfair用這套算法管理數(shù)千家供應商以及一個復雜得讓人頭暈的供應鏈。

Wayfair也是一家數(shù)據(jù)挖掘商。它不斷探查并處理有關其客戶的信息，以便與他們進行互動，預測他們的購買意愿，對他們的主頁進行個性化。多次訪問Wayfair網站的消費者會發(fā)現(xiàn)自己的賬戶內頁幾乎都是Wayfair為自己量身定制的。

對于那些有特定需求的消費者，Wayfair會給出一個比亞馬遜等電商網站還要便宜的價格。

對于只逛不買的消費者，Wayfair則為他們提供各種風格搭配和產品購買指南的文章。

2、做消費人群分割，搞定線下競爭對手

Wayfair做的最絕的是把客戶推給對手。

品牌統(tǒng)一之后，Wayfair發(fā)現(xiàn)，在網站訪客中，有99%的消費者并不購買任何產品，就是看看，看看圖片和價格，對比一下，然后到實體店去購買。

Wayfair推出了一項令人感到驚訝的計劃——向消費者指明附近有哪些家居產品商店，按照消費者的購買意向，將他們推薦給附近實體店，然后向那些實體店收取些介紹費。

這樣做并不是自毀長城。事實上，Wayfair經過測試，已經確定，愿意在線購買家居產品的消費者，依然會在Wayfair上消費，并不會受到實體店的影響；喜歡在實體店購買的人也會因為Wayfair的推薦而感到高興，因此獲益的實體店也會領Wayfair的情。自己的市場并不會因此受到侵蝕。

做消費人群區(qū)分，Wayfair這一手太聰明了既避開了與傳統(tǒng)渠道之間的競爭，還讓線上、線下兩條渠道都獲得了極大的好處。

3、極致線上購物體驗

2013年，Wayfair推出了展示專業(yè)室內裝潢設計師作品的專區(qū)。

數(shù)千種產品的圖片都有簡介，和相關產品及搭配的推薦。既可以形象地展示其產品組合，又可以給購物者帶來裝修裝飾的靈感。

Wayfair還玩上了增強現(xiàn)實，做了個應用，在這個應用上，選擇一個沙發(fā)，就能看到這個沙發(fā)以實際尺寸擺放在自己家里的效果。如果決定購買，可以直接跳轉到Wayfair購物應用去下單。

客服方面，就連網站工程師都有權直接為客戶進行問題解答。

為了更好地在宜家主戰(zhàn)場歐洲開辟市場，除了擴大產品種類和數(shù)量，還專門搭建閃購網站，每天中午發(fā)布為期72小時的折扣信息，推送電子郵件給會員。

在追求極致購物體驗上，Wayfair總是在不斷打破陳規(guī)和超越自己。

這是國內宜家模仿者的慘痛教訓：

干掉宜家的絕對不是另一個宜家。

真正的極致是在原有基礎上不斷顛覆，哪怕只是一個點！

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