實體店現(xiàn)倒閉潮，看到有個老板吐槽：月售2580個包才夠交房租。

今天講一個實體店的碉堡案例，關(guān)店很少，一年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，有116萬人民幣。

這就是實體店超級爆品、零售行業(yè)的標(biāo)桿——7-ELEVEn。

首先要糾錯的一點(diǎn)是，7-ELEVEn現(xiàn)在只有這一種拼寫方法，很多文章寫成7-ELEVEN，或者7-Eleven或者其他，都是不正確的，最新的商標(biāo)只能寫成7-ELEVEn。

為什么這么設(shè)計呢？原來7-ELEVEn了解到，在華人地區(qū)（尤其是臺灣）的民間說法是因為風(fēng)水的因素。大寫N的最后一劃為往外，表示散財，而小寫n的結(jié)尾為往內(nèi)，表示會吸引錢財進(jìn)來。

如今7-ELEVEn風(fēng)靡全球，其實單單從這個小細(xì)節(jié)中就能看出端倪，它是怎么做到的呢？

7-Eleven日本公司8000多名員工，2016年創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤接近120萬元人民幣，堪與阿里巴巴比肩。后者2016財年3.6萬多名員工，創(chuàng)造427億元利潤，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。

在日本經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長勢頭。

過去十年，我閱讀過很多關(guān)于7-Eleven的書籍和研究報告，我無數(shù)次以7-Eleven顧客的身份去體驗和研究，也曾飛到日本現(xiàn)場考察，與日本零售業(yè)專家面對面討論，希望能從中能找到這些秘訣。一直以來，我經(jīng)常問自己一個問題：“作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven的今天？”

一、世上只有兩家便利店

從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟(jì)多個高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個小時，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時代的大幕。

7-Eleven就是便利店的代名詞

在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區(qū)已開58904家店。

1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊，經(jīng)過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請求收購其73%的股權(quán)成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。

人效比肩阿里巴巴

7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團(tuán)（SEVEN&i），是集團(tuán)的基石和盈利主力軍。我從其集團(tuán)官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財務(wù)表現(xiàn)，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當(dāng)日人民幣匯率中間價100日元對5.763計算，下同），相當(dāng)于2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當(dāng)于457億人民幣，加盟費(fèi)及相關(guān)收入貨幣化率超過18.5%；毛利7，163億日元，相當(dāng)于人民幣413億，毛利率超過90%；稅后凈利潤超過1629億日元，相當(dāng)于93.8億人民幣，在集團(tuán)旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現(xiàn)虧損的情況下，貢獻(xiàn)了集團(tuán)101%的利潤；凈利潤率高達(dá)20.5%，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右），給我?guī)砹司薮蟮恼鸷场?

這個近百億元人民幣利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售（包括大潤發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。

然而，2016財年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請了8,054人，人均創(chuàng)造利潤2023萬日元（相當(dāng)于116萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請了全職員工36,450人，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。

二、7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)

傳統(tǒng)企業(yè)，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農(nóng)民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。

按照傳統(tǒng)加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業(yè)邏輯，邊際成本越來越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。

7-Eleven日本公司經(jīng)營總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務(wù)。

7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。

這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺。

從利益共同體到命運(yùn)共同體

7-Eleven既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2B共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。

7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員?？偛康纳唐凡块T只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實際擔(dān)任商品開發(fā)工作的人約有100名，平均一個開發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績，而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨,還要承擔(dān)每年超過70%新商品開發(fā)和更新。

7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。

整個共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進(jìn)行共同配送。

所有東西都是可以共享的。

7-Eleven既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個共享經(jīng)濟(jì)平臺為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。

全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外，超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分，實現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下6個方面：共享觀念、理念和思想，共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，共享信息，共享系統(tǒng)，共享經(jīng)營成果。就第一個來說，鈴木自創(chuàng)業(yè)以來一貫堅持“時刻站在顧客的立場上思考與行動”，并以此為根本毫不動搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應(yīng)商的關(guān)系，都堅持這個原則。他認(rèn)為理念和思想迥異的人無法組成團(tuán)隊，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同樣也無法攜手合作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標(biāo)。

世界共享經(jīng)濟(jì)的標(biāo)桿企業(yè)Uber和Airbnb甚至幾乎不用資本，它們的大數(shù)據(jù)和算法讓資本更有效率。

共享經(jīng)濟(jì)獨(dú)角獸企業(yè)－優(yōu)步（Uber）公司，沒有一部車的資產(chǎn)是自己的，也沒有一個司機(jī)是自己的員工，成為全球最大的出租車公司，業(yè)務(wù)現(xiàn)已覆蓋全球63個國家，344個城市，最新估值高達(dá)620億美金，2014年Uber全球司機(jī)數(shù)量超過100萬，累計接送乘客1.4億人次。美國房屋租賃公司Airbnb，今天沒有一個服務(wù)員是自己的，沒有一間客房是自己的，Airbnb成為全球最大的酒店公司，業(yè)務(wù)覆蓋191個國家的3.4萬個城市，全球房源200萬多個，城堡1400多個，房客6000多萬個，最新估值超過255億美元。

全球電商巨頭亞馬遜2015財年（從1月1日到12月31日）沒有門店重資產(chǎn)，只雇傭了23萬多名員工，銷售1070億美元，市值目前超過3300多億美金，而全球傳統(tǒng)零售業(yè)的老大沃爾瑪開有全球門店11，500個店，卻雇傭了220萬員工，2015財年銷售額4821億美金，市值只有2000多億美金。

共享是互聯(lián)網(wǎng)精神最本原的東西，資源的價值不在于擁有，而在于使用，只有使用才能體現(xiàn)資源的價值。通過兩權(quán)（所有權(quán)和使用權(quán)）的分離，大數(shù)據(jù)智能算法和存量激活，我們可以極好地實現(xiàn)共享經(jīng)濟(jì)價值的最大化。

Airbnb聯(lián)合創(chuàng)始人布萊恩·切斯基認(rèn)為：“共享經(jīng)濟(jì)的意義就在于，60秒內(nèi)你就能立馬變成一個企業(yè)家，你可以共享你的房屋、你的車，任何東西都能分享，任何人都可以變成一個小微企業(yè)家，我認(rèn)為這是21世紀(jì)的一種新的形態(tài)?！?

共享經(jīng)濟(jì)將閑置資源、使用權(quán)、連接、信息和流動性等五大要素整合到一起，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從傳統(tǒng)1.0時代的電商帝國經(jīng)濟(jì)模式（兩極分化嚴(yán)重，90%的電商全行業(yè)虧損，只有兩到三家獨(dú)大的壟斷格局）帶到了2.0時代共享經(jīng)濟(jì)模式（所有參與方?jīng)]有輸家，相互結(jié)為利益共同體和命運(yùn)共同體），我們將共同迎來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代曙光，人類新商業(yè)文明的鐘聲已經(jīng)敲響。

7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結(jié)為命運(yùn)共同體，前者的利益就是后者的利益，后者的革新與前者的成果直接相關(guān)。在擔(dān)任鮮食商品開發(fā)與生產(chǎn)的合作伙伴當(dāng)中合作時是一些曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)，但在7-Eleven得到發(fā)展的同時，這些企業(yè)也實現(xiàn)了自我成長，甚至成為上市企業(yè)。

任何一個共享經(jīng)濟(jì)體，如果想要成為指數(shù)型增長組織，就必須擁有利他的精神，才能獲得將每一個員工、顧客、粉絲、用戶碎片的、閑置的時間、空間、勞動力、資本、思想，或每一個企業(yè)碎片的、閑置的客流、訂單流、物流、資金流、商品流匯聚起來的力量，最后形成高價值的變現(xiàn)。

前五星電器的老板汪建國先生，花了5年時間，將12個省份的2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團(tuán)結(jié)起來，通過B2B共享采購平臺與格力等數(shù)千個電器工廠品牌直接連接起來，我的進(jìn)價就是你的進(jìn)價，我的物流就是你的物流。2015年，實際銷售額超過120億元，今年預(yù)期突破200億元，盈利狀況不錯。而這僅僅是匯通達(dá)加速度開跑的起跑點(diǎn)。截至目前，匯通達(dá)已有2萬家線下會員店，覆蓋全國12個省份。按匯通達(dá)目標(biāo)，到2017年，匯通達(dá)鄉(xiāng)鎮(zhèn)會員店要達(dá)到10萬家，匯通達(dá)平臺所有服務(wù)規(guī)模沖破500億元。而未來三年，公司市值做到1000億元。

小店賦能

過去20年來，日本社會正在老去，日本國民收入陷入停滯，消費(fèi)增長乏力，人口嚴(yán)重老化，65歲以上人口比例從20.4%增長到25%，日本經(jīng)濟(jì)還處于長期的低迷狀態(tài)，國民的信心大受打擊。

如何幫助小店持續(xù)成長，應(yīng)對這些年復(fù)雜的變化，就要不斷賦能這些門店。

鈴木先生一直以來把加盟店和總部的關(guān)系不僅看作是利益共同體，更是同甘共苦的命運(yùn)共同體。

7-Eleven與加盟店簽訂的合約中，有一個其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于標(biāo)準(zhǔn)的話，別說是不向加盟店收取技術(shù)訣竅的費(fèi)用了，總部還要反過來掏腰包填補(bǔ)差額。這項承諾將總部的責(zé)任意識用具體的形式表現(xiàn)出來，而不只是精神理論而已。換言之，如果總部對于加盟店的協(xié)助不力，無法使加盟店的業(yè)績得到提升，總部就必須自己承擔(dān)后果?？偛繉用说甑慕?jīng)營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么總部的凈收入可以得到提升；但如果各家加盟店業(yè)績不佳，總部便也無法生存下去。

反過來說，加盟店業(yè)績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業(yè)績將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協(xié)助各家加盟店生意興隆為己任，作為自身創(chuàng)業(yè)的原點(diǎn)。

在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負(fù)責(zé)7~8家門店，從事一線門店經(jīng)營指導(dǎo)的顧問工作，那就是OFC（營運(yùn)現(xiàn)場指導(dǎo)），幫助這些門店一起成長。

此外，鈴木先生過去每周（現(xiàn)在為每兩周一次）親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經(jīng)營哲學(xué)，從始終堅持面對面溝通這件事就可以看出，他自己多么重視與加盟店經(jīng)營相關(guān)的信息及溝通。

小店賦能的結(jié)果，7-Eleven單店的經(jīng)營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價621日元。單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當(dāng)于人民幣3.8萬，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數(shù)最多的美宜佳公司2015年擁有7400家，銷售額83億元，單店日均銷售3082元；中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額248億，單店日均銷售只有2717元。

信息就是生命

在自己不具備人手、店鋪、工廠、物流設(shè)施等物質(zhì)生產(chǎn)手段的情況下，究竟憑借什么才能利用他人持有的資源，進(jìn)而成就一番大事業(yè)呢？

掌握市場信息的人將控制整個產(chǎn)業(yè)，7-Eleven是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。

鈴木先生非常重視信息系統(tǒng)，他說:“在其他方面的投資或花費(fèi)小氣些也沒有關(guān)系，但在信息和溝通上的投資或花費(fèi)絕對不能省。”7-Eleven不斷進(jìn)行信息系統(tǒng)的升級及更新，如今已最新的第六版的投資高達(dá)500億日元，這些年IT的總投資金額已達(dá)到3000億日元。

包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗證的相關(guān)信息將被及時反饋給策略聯(lián)盟的成員。此外，加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機(jī)（GOT）和OFC獲取。為了進(jìn)一步提高各家門店的日常經(jīng)營水平，除原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報廢數(shù)據(jù)，在第六版系統(tǒng)中，7-Eleven開始為各家加盟門店訂貨提供三項數(shù)據(jù)，以作為協(xié)助成立假設(shè)的參考，分別是立地數(shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)?！傲⒌財?shù)據(jù)”是指調(diào)查各門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內(nèi)的)的家庭數(shù)；如果有商戶的話,就調(diào)查其員工人數(shù)?！霸O(shè)施數(shù)據(jù)”主要了解自家門店周邊是否有學(xué)?；蜥t(yī)院之類的設(shè)施，這對于日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定都能提供一定的幫助。他們還根據(jù)過去的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出有關(guān)趨勢及動向的數(shù)據(jù)，提供“長期數(shù)據(jù)”。這項資料在OFC為各加盟店提供建議時，效果尤為顯著。

愛因斯坦法則

管理大師德魯克曾講過，企業(yè)的使命就是要創(chuàng)造顧客。

互聯(lián)網(wǎng)時代，共享經(jīng)濟(jì)體平臺有一個新公式，E=MC2，我借用了愛因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個原點(diǎn)，一個是顧客，一個是商品。對零售商來說，我們左手如果能抓好供應(yīng)鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個人變成一個流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應(yīng)。通過三度社交，顧客可以創(chuàng)造顧客。這就是去中心化，每一個顧客，每一個店員，每一個時尚單達(dá)人，每一個粉絲都可以成為我們的啦啦隊。

從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。

比如，7-Eleven的食品是銷量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營理念。據(jù)了解，7-Eleven7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型（零下20攝氏度），如冰淇淋；微冷型（5攝氏度），如牛奶、生菜等；恒溫型，如罐頭、飲料等；暖溫型（20攝氏度），如飯食、面包等四個溫度段進(jìn)行集約化管理。

產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財年，SevenPremium年營業(yè)額超過10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過144個，營業(yè)額為8150億日元。從2013年1月起，7-Eleven推出全新服務(wù)項目，開始銷售SEVEN咖啡，并在9月完成所有門店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時間”為理念，使用獨(dú)家的自助式專用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門店平均每天賣出10杯，有些門店甚至能賣出三四百杯。一年約有四億五千萬杯的銷量，換算成總銷售額的話，也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場。可以說，7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷售連鎖店。

顧客立場就是用戶思維

作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應(yīng)實行單品管理，掌握天氣營銷，重視信息和數(shù)據(jù)，重視機(jī)會損失；作為“新經(jīng)營之神”，鈴木敏文的經(jīng)營思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來沒有像中國的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動能力的企業(yè)家。

鈴木先生的經(jīng)營哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。鈴木經(jīng)常會說“站在顧客的立場”，而不是說“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場”這個詞語來表達(dá)呢？他說：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事，或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識來看是不可能的事情，同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之，即便要改變一直以來的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想，也必須實現(xiàn)顧客所要求的東西。”

顧客角度，反應(yīng)的就是用戶思維。我們看兩個例子：

為什么加盟店日常營運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)？鈴木先生要求：“門店的許多費(fèi)用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷?！币砸归g照明為例，因為晚上的客人比較少，所以在深夜?fàn)I業(yè)時間段減少照明來節(jié)省電費(fèi)，這種做法看起來似乎行得通。但是，像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢？開放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門店有許多需要冷藏的商品，假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類商品的溫度管理水平，結(jié)果將損失門店的顧客忠誠度，對于業(yè)績也會有負(fù)面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是從長遠(yuǎn)的角度重視對加盟店的協(xié)助，可以說，這正是鈴木重要的經(jīng)營哲學(xué)。

7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報廢損耗由總部承擔(dān)15%。如果擔(dān)心無論如何都賣不完、造成報廢損失的話，各加盟店就往往容易降低商品的訂購量，但是這樣一來就會導(dǎo)致缺貨，由此產(chǎn)生銷售機(jī)會的損失。如果有貨的話，說不定可以賣掉；但由于貨品已經(jīng)賣完了，由此造成了商品銷售機(jī)會的損失，這對于進(jìn)攻型買賣來說就說不過去了，銷售機(jī)會的損失如果只是由各家門店自行承擔(dān)也就罷了。但是從顧客的立場來看，如果想要買東西的時候卻買不到，對于那家店就會有負(fù)面的評價，商店忠誠度也會隨之降低。如果類似情況一再發(fā)生,就會損失顧客支持度和競爭優(yōu)勢。鈴木的觀點(diǎn)是：“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此,總部就必須設(shè)法在背后強(qiáng)力推動，使得各家門店訂貨充足，擺出進(jìn)攻型買賣的架勢。

快速迭代：朝令夕改

快速迭代是當(dāng)今企業(yè)家最稀缺的一種能力。

“假設(shè)、實踐、驗證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗根基，也是鈴木敏文式的經(jīng)營根基。冬天，北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間販賣冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf:“誰會大冬天里吃冰淇淋呀！”但是，鈴木先生說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應(yīng)該會很開心吧！”這就是站在顧客的立場進(jìn)行假設(shè)，不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛，并通過實際銷售進(jìn)行驗證。利用這種“假設(shè)和驗證”的方法開拓新的需求，如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識。

7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國最好的亞馬遜還要快?？偛客扑]SKU數(shù)大約4800種，單店銷售單品2900個，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應(yīng)了7-Eleven的快速響應(yīng)市場的能力。

從店鋪數(shù)、銷售額、營業(yè)利潤、坪效和人效等多個指標(biāo)來看，7-Eleven都是日本算得上第一的零售業(yè)集團(tuán)。

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