及時性生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動和浪費(fèi)，確保在必要的時間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。

    　及時性生產(chǎn)方式源于日本豐田汽車公司，但它不僅適用于日本，也適用于中國；不僅適用于汽車行業(yè)，也適用于所有流程型企業(yè)；不僅適用于規(guī)模較大的主機(jī)廠，也適用于規(guī)模較小的配套廠；不僅適用于生產(chǎn)制造部門，也適用于銷售和采購等部門；不僅需要管理人員的支持，更需要監(jiān)督人員和操作人員的參與。

        及時性生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時化，沒有不必要的物流停頓和庫存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)通過對生產(chǎn)流程的物流和信息流的改善得以實(shí)現(xiàn)。JIT產(chǎn)生的背景.    在20世紀(jì)中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動員生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式以其規(guī)模性制造的成本優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的收益，然而隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，需求的異質(zhì)性暴露了“福特式”生產(chǎn)模式的缺陷。20世紀(jì)后半期，整個汽車市場進(jìn)入了一個市場需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。 

    　日本豐田汽車公司副總裁大野耐一意識到這種生產(chǎn)方式的缺陷，他認(rèn)為需采取一種更靈活、更能適應(yīng)市場需求變化的生產(chǎn)方式。在這種歷史背景下，大野耐一于1953年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時生產(chǎn)（Just In Time，簡稱JIT）。

　    JIT促進(jìn)了日本汽車制造業(yè)的飛速發(fā)展，JIT被當(dāng)作日本企業(yè)成功的秘訣在世界范圍內(nèi)受到廣泛尊崇。JIT隨后便在歐洲和美國的一些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。JIT的基本思想適時生產(chǎn)一言以蔽之，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達(dá)的含義。從這個含義我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價值的過程。從這一基本的生產(chǎn)哲學(xué)出發(fā)，形成了完備的JIT生產(chǎn)體系，這個體系包括：

　　——實(shí)行生產(chǎn)同步化；

　　——提高生產(chǎn)系統(tǒng)靈活性；

　　——減少不合理生產(chǎn)過程；

　　——推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；

　　——追求產(chǎn)品零缺陷；

　　——保持庫存最優(yōu)化；

　　——推行人本管理。

     JIT的最終目標(biāo)是利潤最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT還要求實(shí)現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)：

　　——廢品量最低。消除各種不合理因素，并對加工過程中每一工序的精益求精。

　　——庫存量最低。庫存是生產(chǎn)計劃不合理、過程不協(xié)調(diào)、操作不規(guī)范的的表現(xiàn)。

　　——減少零件搬運(yùn)量。零件搬運(yùn)是非增值操作，減少零件和裝配件運(yùn)送量與搬運(yùn)次數(shù)，可以節(jié)約裝配時間，并減少這一過程中可能出現(xiàn)的問題。

　　——機(jī)器故障率低。低的機(jī)器故障率是生產(chǎn)線對新產(chǎn)品方案作出快速反應(yīng)的保障。

　　——生產(chǎn)提前期最短。短的生產(chǎn)提前期與小批量相結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)變能力強(qiáng)，柔性好。--準(zhǔn)備時間最短。準(zhǔn)備時間長短與批量選擇有關(guān)，如果準(zhǔn)備時間趨于零，準(zhǔn)備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。

　　JIT不等于看板管理   看板管理在適時生產(chǎn)中占有核心的地位。缺少了看板的適時生產(chǎn)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也談不上適時管理了。在實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板?？窗骞芾砜梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨(dú)特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”?？窗宓闹饕δ馨ㄒ韵聨讉€方面：

　　——傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令    在JIT生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計劃是集中制定的，同時需下達(dá)到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相對應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達(dá)到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板實(shí)現(xiàn)。即后道工序“在需要的時候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。

　　——調(diào)節(jié)生產(chǎn)均衡    由于生產(chǎn)是不可能100%完全照計劃進(jìn)行，月生產(chǎn)量的不均衡以及日生產(chǎn)計劃的修改都需通過看板來進(jìn)行微調(diào)?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。

　　——改善機(jī)能    通過看板，可以發(fā)現(xiàn)并暴露出生產(chǎn)中存在的問題，從而可以立即采取相應(yīng)的對策；防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送，其中要求看板必須按照既定的運(yùn)用規(guī)則來使用?！皼]有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送?！边@一規(guī)則要求看板數(shù)量減少時，則生產(chǎn)量也須相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠自動防止過量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送?？窗灞仨氃趯?shí)物上存放”，“前道工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn)?！备鶕?jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級能夠一目了然。并且通過觀察看板，就能知道后道工序的作業(yè)進(jìn)展、庫存情況等等。

　　    看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨(dú)特，看板方式也可以說是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)之一，但JIT生產(chǎn)方式不等同于看板方式。JIT生產(chǎn)方式說到底是一種生產(chǎn)管理系統(tǒng)技術(shù)，而看板只是一種管理手段。看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能被運(yùn)用。如果錯誤地認(rèn)為JIT生產(chǎn)方式等同于看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方式作任何變動就單純地引進(jìn)看板方式的話，是不會獲得預(yù)期效果的。如何運(yùn)行JIT 有了一個明確的目標(biāo)，JIT生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有以下三種手段：

　　——適時適量生產(chǎn)即“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活的適應(yīng)市場需求量的變化，否則就會造成資源的浪費(fèi)。為了降低甚至避免這種無謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時適量生產(chǎn)必不可少。首先，為了實(shí)現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步化。即工序間不停留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝配線與機(jī)械加工幾乎同步進(jìn)行。

　　    其次，要注意對產(chǎn)品的合理設(shè)計。具體方法包括模塊化設(shè)計，設(shè)計的產(chǎn)品盡量使用通用件、標(biāo)準(zhǔn)件，設(shè)計時應(yīng)考慮有助于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動化以降低時間成本。再次，JIT要求均衡化生產(chǎn)，即總裝配線在向以前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，來生產(chǎn)各種產(chǎn)品。在制定生產(chǎn)計劃時就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動。為達(dá)到均衡化生產(chǎn)，JIT采用月計劃、日計劃，并根據(jù)需求的變化及時對計劃進(jìn)行調(diào)整。

　　——彈性配置作業(yè)人員    勞動費(fèi)用是成本的一個組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動。這種人員彈性配置的方法一反歷來生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”，對作業(yè)人員提出了更高的要求，即為了適應(yīng)這種變化，工人必須成為具有各種技能的“多面手”。

　　——質(zhì)量管理貫穿其中     JIT生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序中來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具體方法包括：糾正措施。生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)存在產(chǎn)品或設(shè)備問題時，有權(quán)自行停止生產(chǎn)，這樣便可防止次品的重復(fù)出現(xiàn)，并杜絕類似產(chǎn)品的再產(chǎn)生，從而避免了由此可能造成的大量浪費(fèi)。

　    預(yù)防措施。安裝各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測次品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運(yùn)行。通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)問題后如不立即停止生產(chǎn)的話，難免會持續(xù)出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗(yàn)的頻次，無形中成本增加。JIT生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)。久之則生產(chǎn)中存在的問題越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)過程質(zhì)量就也逐漸增強(qiáng)。JIT是長期行為     1982年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達(dá)到其生產(chǎn)零件總數(shù)的43%。不久該方法在其它一些行業(yè)和企業(yè)得到推廣，更多的汽車制造企業(yè)也開始采用這種管理方法，一些企業(yè)更是結(jié)合自身情況創(chuàng)造性地應(yīng)用了JIT生產(chǎn)方式，成效顯著。

　　   實(shí)施JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個共同的弊病，即它們不能有效地將JIT繼續(xù)深入貫徹下去。這說明它們需要在以下方面進(jìn)行改善和提高，以便可以真正做到對適時管理的理解和運(yùn)用：

　　——JIT貴在堅持    推行JIT是一個系統(tǒng)過程，是企業(yè)的長期戰(zhàn)略行為，要求全員參與、思想統(tǒng)一、持續(xù)改進(jìn)。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅持長期發(fā)展。

　　——貫穿JIT產(chǎn)生、成長、成熟整個發(fā)展過程的便是不斷地改善    這要求企業(yè)必須具有高水平的管理作為基礎(chǔ)和保證，努力做到以高管理推動改善，以改善促進(jìn)管理，二者相輔相成必然會使企業(yè)靈活地把握J(rèn)IT的精髓。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。

　　——質(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個有機(jī)組成部分    傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真正融入整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 

　　   以質(zhì)量管理為基礎(chǔ)的JIT生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場反應(yīng)能力，通過小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。