作者：@馬軍生博士  刊載于《董事會》2014年第5期
    
    核心提示：創(chuàng)業(yè)型CEO需要明白的是，沒有永遠的CEO，過去的業(yè)績或貢獻已經過去。在這個變革時代，唯有通過不斷努力并為股東創(chuàng)造價值，從而獲得董事會認可，同時學會尊重公司治理規(guī)則，要有“下崗”的心理準備

　　

   近年來，隨著越來越多的中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)引進資本或上市，企業(yè)核心創(chuàng)始人（通常為公司CEO）和代表資本權力的董事會之間發(fā)生矛盾的新聞也日漸增多。

　　2001年6月，新浪網董事會突然宣布CEO王志東“辭職”，隨后王志東召開新聞發(fā)布會予以反擊，雙方矛盾公開化并引發(fā)軒然大波，網上同情王志東的大有人在，認為資本過于無情和冷酷；支持董事會者也有之，認為董事會只是行使自身正常權益。時任新浪董事段永基說：“我覺得董事會把一個CEO免了，這是再正常不過的事兒。投資者一直沒有回報，在這種情況下，我們投資者想以換CEO的方式來表達一下自己的意見，為什么就遭到這么多譴責？都這樣，誰還敢再搞風險投資?”這場風波后，王志東從新浪黯然出局，新浪也一路發(fā)展到今天。

　　類似的故事在2012年再度上演，2012年6月，雷士照明發(fā)布公司董事長吳長江辭職消息，隨后吳長江接受采訪時，坦露其“不想下船（離開公司），但被逼下船”之意。隨即媒體又披露了一封匿名郵件，矛頭直指繼任董事長、投資基金股東代表人閻焱，稱其刻意逼走創(chuàng)始人股東繼而上位，成為投資界一個“壞的先例”。在吳長江被逼走后，雷士照明的部分員工和經銷商發(fā)動罷工，力挺吳長江回歸。在這場對峙中，吳長江稱：“我相信偉大的人性治理，而不是虛偽的契約精神……”。而閻焱屢次用契約精神自詡，讓吳長江出局以及給吳長江定出的條件，閻焱均稱是按契約精神辦事、一切都是合乎規(guī)矩的，并稱：“中國的民營企業(yè)為什么做不大，與企業(yè)的制度化、透明化管理關系極大”。閻焱認為，他的每一個動作，都在推動雷士照明更加“制度化、透明化”。

　　在成熟資本市場上，創(chuàng)始人“被資本掃地出門”早已不是新鮮事，雅虎創(chuàng)始人楊致遠被董事會請下課；喬布斯被董事會趕走又請回來；twitter公司發(fā)展過程中，創(chuàng)始人和投資人的沖突，使得三位創(chuàng)始人連續(xù)出局，但公司仍然一樣取得快速發(fā)展，因為公司已建立了以董事會為核心的完善治理系統(tǒng)。

　　資本在助力公司發(fā)展同時，也會對公司有相應要求和約束。資本和創(chuàng)業(yè)者誰更重要？王志東認為，這兩者談不上誰更重要，“資本和創(chuàng)業(yè)者其實是合作伙伴，是搭檔關系，資本出錢，創(chuàng)業(yè)者出力，是互相依存、互相合作的關系”。任何的搭檔或伙伴都有可能出現矛盾，都有可能出現問題，矛盾和問題并不可怕，關鍵是建立一套明確規(guī)則，并且各方都應尊重這樣的規(guī)則。

  目前通行的公司治理規(guī)則，是建立股東價值最大化作為目標、以董事會為治理核心的運作體系。董事會有權決定CEO的聘請或解聘，一般職業(yè)經理人很容易接受這點。而創(chuàng)業(yè)型CEO往往也是股東一員，并為公司過去發(fā)展做出過卓越貢獻，使得創(chuàng)業(yè)型CEO經常有可以與董事會叫板的“資本”。

　　面對可能“下崗”的危險，一些創(chuàng)業(yè)者在引進資本或上市過程中，會利用股權或投票權安排，避免控制權旁落，譬如facebook采用雙層股權結構來維持創(chuàng)始人控制權，最近一直謀劃上市的阿里，也提出“合伙人制度”，希望上市之后仍能保持創(chuàng)始人對公司的控制。

　 　對創(chuàng)業(yè)者來說，被資本掃地出門的擔心可以理解，但也不必過于放大這種擔心，還是應更多關注如何經營，而不是控制權爭奪。創(chuàng)業(yè)型CEO需要明白的是，沒有永遠的CEO，過去的業(yè)績或貢獻已經過去。在這個變革時代，唯有通過不斷努力并為股東創(chuàng)造價值，從而獲得董事會認可，同時學會尊重公司治理規(guī)則，要有“下崗”的心理準備。在發(fā)生矛盾時，應在規(guī)則約束下達成共識或解決方案，贏了可喜，輸了亦要認賬，如果一輸就掀桌子耍賴，最后很可能導致“雙輸”的局面，下次沒人和你玩了。