老板對(duì)于他們領(lǐng)導(dǎo)之下的每一個(gè)人都至關(guān)重要，但是，對(duì)于那些按等級(jí)順序正好屈居老板之下的下屬來(lái)說(shuō)，老板尤其重要：這些人在老板身邊接受其直接領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)完沒(méi)了地糾結(jié)于老板的美德、惡行與怪癖之中。無(wú)論你是一位財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，還是一家餐廳的廚師長(zhǎng)，你的成功都取決于和那些與你打交道最多、關(guān)系最密切的員工步調(diào)一致、和諧相處。

　　所有的老板都至關(guān)重要，但是，擔(dān)任最高職位的老板尤其重要。無(wú)論他們是否心中有數(shù)，其下屬都會(huì)窺測(cè)、放大并經(jīng)常模仿他們的一舉一動(dòng)。我曾經(jīng)與一家大公司合作，該公司的首席執(zhí)行官在會(huì)議中喋喋不休，幾乎包辦了所有談話(huà)，他打斷每個(gè)人的發(fā)言，并壓制持不同意見(jiàn)的下屬。他手下的執(zhí)行副總裁背著他時(shí)對(duì)他滿(mǎn)腹牢搔，但當(dāng)他離開(kāi)會(huì)議室后，這位權(quán)力最大的執(zhí)行副總裁又開(kāi)始以一模一樣的方式行事。當(dāng)這位執(zhí)行副總裁離開(kāi)后，下一位級(jí)別最高的老板又依次開(kāi)始模仿他的行事風(fēng)格。

　　這位首席執(zhí)行官行事作風(fēng)的連鎖反應(yīng)與同行評(píng)議研究的結(jié)果是一致的，它表明，高管人員的舉動(dòng)可能會(huì)在整個(gè)組織中引起反響，最終損害或改進(jìn)組織的文化和績(jī)效水平。例如，當(dāng)首席執(zhí)行官們擁有比他們的直接下屬高得多的薪酬和大得多的權(quán)力時(shí)，如果他們的下屬感到，自己無(wú)法阻止他們制定和實(shí)施糟糕的決策，其工作績(jī)效就可能會(huì)降低。幾年前，我曾與一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)舉行過(guò)一個(gè)座談會(huì)，試圖解決“群體動(dòng)力”造成的問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)成員們認(rèn)為，他們的老板——一位高級(jí)副總裁——不善于聽(tīng)取意見(jiàn)，對(duì)別人“不屑一顧”；他把自己的員工稱(chēng)為“臉皮薄的膽小鬼”。我要求這些團(tuán)隊(duì)成員——這位高級(jí)副總裁和五位直接下屬——進(jìn)行一次演練，讓他們六個(gè)人花20分鐘時(shí)間，集思廣益，確定具有潛力的各種產(chǎn)品，然后將其選擇范圍縮小到最可行、最瘋狂以及最有可能失敗的產(chǎn)品上。

　　當(dāng)他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策時(shí)，我數(shù)了一下每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)表意見(jiàn)的數(shù)量，以及每個(gè)人打斷別人發(fā)言和反過(guò)來(lái)又被別人打斷的次數(shù)。這位高級(jí)副總裁發(fā)表的意見(jiàn)占到了總數(shù)的大約65%，至少有20次打斷別人發(fā)言，而自己始終沒(méi)有被其他人打斷過(guò)。當(dāng)我讓他離開(kāi)房間后，我要求其下屬估計(jì)一下結(jié)果，他們的估計(jì)相當(dāng)準(zhǔn)確。然后，這位高級(jí)副總裁回到房間。他回憶道，自己發(fā)表了大約25%的意見(jiàn)，大概打斷了別人3次，被別人打斷了3、4次。當(dāng)我向他出示了結(jié)果，并解釋說(shuō)，他的直接下屬對(duì)結(jié)果的估計(jì)要準(zhǔn)確得多時(shí)，他大吃一驚，并感到十分懊惱。

　　正如這次演練所表明的，一個(gè)老板的角色往往與一個(gè)地位很高的靈長(zhǎng)類(lèi)動(dòng)物十分相似：你的下屬在不斷觀察你，因此，他們對(duì)你的了解程度超過(guò)了你對(duì)他們的了解程度。同樣，研究黑猩猩、大猩猩和狒狒的人類(lèi)學(xué)家報(bào)告說(shuō)，下級(jí)成員對(duì)其首領(lǐng)的關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)首領(lǐng)對(duì)部下的關(guān)注。（對(duì)狒狒群的研究表明，群中的一般成員每過(guò)20秒鐘或30秒鐘就會(huì)瞟一眼占統(tǒng)治地位的公狒狒。）正如普林斯頓大學(xué)心理學(xué)家Susan Fiske所指出的，靈長(zhǎng)類(lèi)動(dòng)物 ——包括人類(lèi)自己——“非常關(guān)注那些能控制結(jié)果的同類(lèi)。”

BAE系統(tǒng)公司首席執(zhí)行官Linda Hudson在成為通用動(dòng)力公司的第一位女性總裁后，很快就明白了這一點(diǎn)。在她上任第一天后，她的辦公室中就有許多女職員模仿她系圍巾的方式。 Hudson意識(shí)到，“正是現(xiàn)在，我與周?chē)沫h(huán)境正在為這個(gè)組織確定基調(diào)。這是一個(gè)我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的教益——作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，人們都以一種你在擔(dān)任其它職位時(shí)可能難以想象的方式盯著你。” Hudson補(bǔ)充說(shuō)，這種審視以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感是“我?guī)缀趺刻於家伎嫉氖虑椤?/span>”

　　最好的老板堅(jiān)持不懈地努力，以適應(yīng)這種永無(wú)休止的關(guān)注，并利用它來(lái)突出自己的優(yōu)點(diǎn)。他們我行我素，但并非出于自私的原因。與此相反，他們知道，自己的員工和組織的成功，取決于對(duì)其它人如何詮釋自己的情緒和舉動(dòng)保持一種正確的觀念——并通過(guò)快速而有效的調(diào)整做出回應(yīng)。

這種觀念對(duì)于老板們極具價(jià)值，尤其是當(dāng)他們?cè)噲D完成自己的第一個(gè)也是最重要的任務(wù)：使別人確信，他們就是掌控大局的人。做不到這一點(diǎn)的老板將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們不可能很好履行自己的職責(zé)，他們的生活像地獄一樣糟糕，并且他們的任期也長(zhǎng)不了。當(dāng)然，光擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)還不夠。最好的老板還需要通過(guò)解除自己?jiǎn)T工的后顧之憂(yōu)來(lái)提高績(jī)效：要使員工有安全感，愿意學(xué)習(xí)和有所作為，并敢于明智地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；要保護(hù)員工免受各種不必要的干擾，以及各種外部愚蠢行為的影響；要做大量不起眼的小事，幫助員工不斷取得一個(gè)又一個(gè)的小成就——并在職場(chǎng)道路上感到自豪和保持尊嚴(yán)。

    控制

    James Meindl“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”的研究1表明，領(lǐng)導(dǎo)人獲得的贊譽(yù)——以及指責(zé)——遠(yuǎn)比他們應(yīng)該得到的多得多，這主要是因?yàn)?，在認(rèn)知方式上，將領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作業(yè)績(jī)差異的主要原因，要比考慮錯(cuò)綜復(fù)雜、往往關(guān)系微妙的一大堆復(fù)雜因素更容易，而且能獲得更多的情感滿(mǎn)足。而實(shí)際上，正是這些復(fù)雜因素決定了業(yè)績(jī)的差異。尤其難以抗拒的是“妖魔化”失敗企業(yè)的老板，盡管這種做法可能極其荒謬。這種美化和丑化個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人（以及輕視整個(gè)系統(tǒng)、集體行為以及管理層無(wú)法控制的外部因素的作用）的偏見(jiàn)在美國(guó)和許多歐洲國(guó)家尤其強(qiáng)大。

然而，最有力的證據(jù)表明，對(duì)于良好與糟糕的組織業(yè)績(jī)之間的差距，老板的責(zé)任很少會(huì)占到15%以上——盡管他們通常得到的贊譽(yù)和責(zé)備超過(guò)了50%。如果你是一位老板，這就是你生活中的宿命；你要充分利用它好的一面。如果你聲稱(chēng)，你對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)或企業(yè)發(fā)生的一切沒(méi)有太大影響力，你的員工就會(huì)對(duì)你喪失信心，你的上司就會(huì)讓你卷鋪蓋走人。對(duì)于這種被放大了的控制幻覺(jué)，這里提出四點(diǎn)建議（如欲了解更多要領(lǐng)，請(qǐng)參閱附文中所列的清單“掌控局勢(shì)的技巧”）：

1．表現(xiàn)出信心十足，即便你并無(wú)把握

    2002年，我聽(tīng)說(shuō)哈佛大學(xué)的Clay Christensen在采訪(fǎng)英特爾公司具有傳奇色彩的首席執(zhí)行官Andy Grove（1987～1998年期間擔(dān)任該職）時(shí)，曾經(jīng)詢(xún)問(wèn)Andy，領(lǐng)導(dǎo)人如何才能表現(xiàn)得和感覺(jué)到信心滿(mǎn)滿(mǎn)，盡管他們內(nèi)心疑慮重重。他回答說(shuō)，“投資決策或人事決策，以及確定優(yōu)先任務(wù)不能等到形勢(shì)完全明朗化。你必須在不得不做出決策時(shí)，當(dāng)機(jī)立斷。”這就是為什么企業(yè)高管需要采用我稱(chēng)之為“在真正做到之前，先要假裝能做到”的策略，他還簡(jiǎn)略介紹了這種策略：“它的一部分是自律，還有一部分是欺騙。然后，欺騙變成了現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)意義上，正是欺騙在為你自己加油鼓勁，并使你以更樂(lè)觀的態(tài)度看待事物，而不是一開(kāi)始就情緒低落。但過(guò)了一段時(shí)間后，如果你表現(xiàn)出信心十足的樣子，你真的就會(huì)變得更加自信了。”2

研究表明，“行為產(chǎn)生信念”的說(shuō)法支持他的論點(diǎn)。為了鼓舞自己部下的士氣，滿(mǎn)懷信心尤為重要，因?yàn)榫拖袼衅渌榫w一樣，信心也具有傳染性——尤其是當(dāng)這種信心來(lái)自被密切關(guān)注的老板。

2. 切勿優(yōu)柔寡斷

猶猶豫豫、拖拖拉拉和嘮嘮叨叨是一個(gè)糟糕老板的典型標(biāo)記；最好的老板都知道，處理事情干脆利落和表面看來(lái)迅速的決策會(huì)支持他們?cè)谡瓶卮缶值募傧螅ê褪聦?shí)）。正如已故導(dǎo)演Frank Hauser曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的，“你有三種武器：‘是’，‘不’和‘我不知道’。使用這些武器。不要優(yōu)柔寡斷；事后，你隨時(shí)可以改變主意，沒(méi)人會(huì)在意這一點(diǎn)。他們真正在意的是令人坐立不安的兩分鐘，此時(shí)，所有演員問(wèn)的都是，‘現(xiàn)在我可以起來(lái)嗎？’”

3. 獲得和給予榮譽(yù)

　　作為一個(gè)老板，一件很重要的事情是，當(dāng)你的員工做了出色的工作，你通常會(huì)獲得過(guò)多的榮譽(yù)。聰明的老板往往會(huì)利用這種榮譽(yù)突出自己的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)樗麄冎?，人們都希望為?yōu)勝企業(yè)工作，以及與優(yōu)勝企業(yè)做生意。

　　作為一個(gè)老板，你可能已經(jīng)運(yùn)用了一些巧妙的策略來(lái)獲得榮譽(yù)，如與可能會(huì)贊揚(yáng)你的人合作（這樣你就犯不著自吹自擂），當(dāng)你確實(shí)需要提到自己的成就時(shí)，應(yīng)更多歸功于其他人。設(shè)計(jì)企業(yè)IDEO公司謙虛的董事長(zhǎng)和創(chuàng)始人David Kelley是一位善于將成績(jī)歸功于自己?jiǎn)T工的管理大師。我認(rèn)為，在David領(lǐng)導(dǎo)下的IDEO公司之所以成為一家著名的創(chuàng)新企業(yè)，原因之一就是他堅(jiān)持不懈地對(duì)為他掙得面子的其他員工表示感謝，當(dāng)企業(yè)取得一些了不起的成就時(shí)，他將榮譽(yù)給予這些員工，而對(duì)自己的貢獻(xiàn)卻輕描淡寫(xiě)——在過(guò)去15年中，我已經(jīng)無(wú)數(shù)次看到他這樣做。

事實(shí)上，最好的老板總是給予自己的部下或許超過(guò)他們應(yīng)得的更多榮譽(yù)。當(dāng)老板這樣做時(shí)，每個(gè)人都是贏家。作為老板，由于“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的浪漫聯(lián)想”，你會(huì)得到名人的那一份榮譽(yù)。你的直屬團(tuán)隊(duì)則會(huì)認(rèn)為你誠(chéng)實(shí)無(wú)欺。你的謙虛和慷慨將會(huì)受到贊賞——尤其是外人的贊賞，他們會(huì)認(rèn)為，你既稱(chēng)職能干，又慷慨大方。

4. 嚴(yán)于責(zé)己

　　忽視和踐踏下屬人格的老板有時(shí)也會(huì)很快獲益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種短視行為通常會(huì)損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。

2008年8月，我從電臺(tái)廣播中聽(tīng)到楓葉食品公司首席執(zhí)行官Michael McCain就該公司一家工廠生產(chǎn)的受污染的肉類(lèi)導(dǎo)致食用者死亡和生病而發(fā)表的一份聲明。McCain聲音顫抖地宣布關(guān)閉工廠，向受害者道歉，并表示，楓葉食品公司的員工——包括他自己——都負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的任務(wù)就是重新恢復(fù)公眾對(duì)該公司的信任。

　　他對(duì)事件的回應(yīng)是引人注目的，因?yàn)樗侨绱撕币?jiàn)，然而卻與對(duì)如何強(qiáng)化老板在掌控大局的假象（和真實(shí)）的研究結(jié)果如此一致。與許多陷入這種困境的人不同，McCain接受了他將為自己的員工所做的事情——無(wú)論任何事情——承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)實(shí)。當(dāng)一些重要的事情發(fā)生時(shí)，老板應(yīng)該知情。McCain沒(méi)有責(zé)怪別人，他很清楚，接受譴責(zé)并從中汲取教訓(xùn)是一種更明智的做法。那些因?yàn)樽约河龅降穆闊┒_(kāi)指責(zé)外部壓力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被認(rèn)為缺乏誠(chéng)意和軟弱無(wú)能。他們拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為，無(wú)形中提出了一個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題：“如果你沒(méi)有能力承認(rèn)錯(cuò)誤，你又如何有能力改正錯(cuò)誤？”公眾還會(huì)將一個(gè)老板拒絕承擔(dān)責(zé)任的行為視為沒(méi)有從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)的標(biāo)志。

　　作為一個(gè)老板，如果你希望增強(qiáng)自己掌控大局的感受——同時(shí)又能推動(dòng)下屬提高績(jī)效，那你通常需要至少承擔(dān)一部分責(zé)難。密歇根大學(xué)教授Fiona Lee和她的同事所做的實(shí)驗(yàn)表明，為出現(xiàn)的問(wèn)題（如工資凍結(jié)和項(xiàng)目失?。┏袚?dān)責(zé)任的管理者被認(rèn)為比拒絕擔(dān)責(zé)的管理者能力更強(qiáng)、更稱(chēng)職和更招人喜歡。在另一項(xiàng)研究中，Lee的課題組研究了14家公司在21年里股票價(jià)格的波動(dòng)情況。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高管人員為出現(xiàn)的問(wèn)題承擔(dān)責(zé)任時(shí)，隨后的股價(jià)總是比首席執(zhí)行官們拒絕擔(dān)責(zé)時(shí)更高。

可是，關(guān)鍵問(wèn)題不只是接受譴責(zé)和道歉。你還必須以能夠做到的任何方式，立即控制局面，表明你和你的員工已經(jīng)汲取了失敗的教訓(xùn)，并宣布新的計(jì)劃，而且，在實(shí)施這些計(jì)劃時(shí)，確保使每個(gè)人都知道，由于實(shí)施了這些計(jì)劃，事情正在不斷改善——就像Michael McCain所做的那樣。雖然無(wú)人能夠預(yù)測(cè)他的公司的最終命運(yùn)，但加拿大媒體卻對(duì)McCain的公開(kāi)透明、對(duì)受害者表達(dá)的同情，以及控制局面的能力贊賞有加。2008年12月進(jìn)行的一次全國(guó)性調(diào)查顯示，加拿大人對(duì)楓葉品牌的信任度已從當(dāng)年8月的60%上升到91%。盡管該公司報(bào)告2008年出現(xiàn)了虧損，但 2009年，它又重新恢復(fù)了盈利能力。正如McCain在2010年2月所說(shuō)，“袋裝肉業(yè)務(wù)持續(xù)復(fù)蘇。我們的品牌和聲譽(yù)都完好無(wú)損”3——這一評(píng)價(jià)得到了大多數(shù)分析師和消費(fèi)者的認(rèn)同。

    支持下屬提高工作績(jī)效

忽視和踐踏下屬人格的老板有時(shí)也會(huì)很快獲益。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種短視行為通常會(huì)損害其部下的創(chuàng)造力、工作效率和獻(xiàn)身精神。最好的老板非常重視提高自己?jiǎn)T工的績(jī)效，他們會(huì)采取一些策略，例如以下的三項(xiàng)策略：

1. 提供心理安全

　　好老板會(huì)激發(fā)想象力，并通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)安全區(qū)來(lái)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)，在這里，員工可以談?wù)摬怀墒斓膭?chuàng)意，測(cè)試這些創(chuàng)意，甚至犯大錯(cuò)誤，而不必?fù)?dān)心會(huì)受到嘲笑、懲罰或排斥。我曾在一家大型媒體公司親眼目睹了心理安全區(qū)的威力，一位新任首席執(zhí)行官?zèng)Q心趕走員工們的恐懼。一位副總裁創(chuàng)辦了一本雜志，結(jié)果成了一項(xiàng)代價(jià)不菲、眾所周知的失敗之舉。在過(guò)去的制度下，她會(huì)被降職或辭退——或許還會(huì)被公開(kāi)羞辱。而現(xiàn)在情況則不同了，該首席執(zhí)行官在一次聚會(huì)上發(fā)言，對(duì)她的勇氣和技能表示肯定。他強(qiáng)調(diào)，決定創(chuàng)辦這本雜志的并不只是她一個(gè)人；高管層也曾支持這件事。在他這次講話(huà)后，與我談話(huà)的每位高管都把首席執(zhí)行官的表態(tài)描述為一件具有分水嶺意義的事件。

在心理上缺乏安全感，再加上對(duì)老板的恐懼感，可能是相當(dāng)危險(xiǎn)的，甚至是致命的。哈佛商學(xué)院教授Amy Edmondson和她的同事的研究表明，當(dāng)護(hù)士們擔(dān)心自己的上司會(huì)因?yàn)榉稿e(cuò)而懲罰和羞辱她們時(shí)，她們就不愿意報(bào)告自己在用藥上出現(xiàn)的差錯(cuò)。研究民航飛行員在飛行模擬器上的表現(xiàn)，也可以發(fā)現(xiàn)懼怕權(quán)威的危害性。一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)駕駛員假裝對(duì)完成一次困難的雨天模擬飛行稍微有些力不從心時(shí)，他們的副駕駛有 25%的時(shí)候并沒(méi)有接管飛機(jī)的控制權(quán)——從而造成了模擬撞機(jī)。這些副駕駛雖然知道駕駛員控制飛機(jī)不力，但卻沒(méi)有向自己的上司提出質(zhì)疑。這種不正常的盲目服從也可能害死真正的機(jī)組成員和乘客。1979年，一架通勤飛機(jī)墜毀，部分原因就是當(dāng)機(jī)長(zhǎng)——一位以壞脾氣著稱(chēng)的副總裁——部分喪失駕駛能力時(shí)，副機(jī)長(zhǎng)沒(méi)有接管對(duì)飛機(jī)的控制。

2. 保護(hù)員工

　　最好的老板會(huì)發(fā)明、借用和實(shí)施一些辦法，以減輕其下屬身上日積月累的心理和情緒負(fù)擔(dān)——并保護(hù)他們免受無(wú)能、無(wú)知的行為，以及頂頭上司或其他人（這些人可能會(huì)損害其下屬的工作和福利）不成熟判斷的影響。享有這種保護(hù)的下屬（他們自己也可能是老板）擁有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和嘗試新事物的自由。

　　例如，Annette Kyle在得克薩斯州的一個(gè)樞紐轉(zhuǎn)運(yùn)站管理著大約60名員工，在該轉(zhuǎn)運(yùn)站，他們將化學(xué)物品從火車(chē)車(chē)廂裝載到貨船和卡車(chē)上。在20世紀(jì)90年代中期，Annette領(lǐng)導(dǎo)了一次“革命”，通過(guò)一系列變革，包括更完善的規(guī)劃，賦予基層員工更大責(zé)任，改進(jìn)評(píng)價(jià)指標(biāo)并提高其透明度，以及眾多文化變革措施，大幅度提高了其部門(mén)的績(jī)效水平。例如，她親手將寫(xiě)有“別抱怨”字樣的補(bǔ)丁縫綴在工人的制服上，以抑制當(dāng)?shù)毓と讼矚g抱怨的傾向，并將她的辦公桌以60美元拍賣(mài)給工人，對(duì)此，她解釋說(shuō)，“我不應(yīng)該坐在大辦公桌后面發(fā)號(hào)施令。我應(yīng)該盡可能為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做貢獻(xiàn)。”

　　過(guò)去，如果貨船已經(jīng)抵達(dá)轉(zhuǎn)運(yùn)站的碼頭，但工人們還沒(méi)有準(zhǔn)備好往船上裝貨（盡管相當(dāng)早就提前預(yù)告了船期），公司就要為此繳納罰款。通過(guò)這次改革，被罰款的情況實(shí)際上已非常少見(jiàn)。在改革以前，這種“滯期罰款”每年要使公司損失250萬(wàn)美元，而改革后，則減少到了1萬(wàn)美元。以前，每輛卡車(chē)的平均裝貨時(shí)間超過(guò)3個(gè)小時(shí)。改革以后，超過(guò)90%的卡車(chē)在到達(dá)后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)就已裝貨完畢。南加州大學(xué)的研究人員進(jìn)行的調(diào)查和采訪(fǎng)表明，員工們變得對(duì)自己的工作更滿(mǎn)意，并對(duì)自己取得的成就感到自豪。我問(wèn)Annette，她如何能在她所在的大公司中完成這種激進(jìn)的變革，她回答說(shuō)，她的老板保護(hù)了她，使她免受最高管理層的干擾——他提供了她所需要的資源和專(zhuān)家，但卻從未與公司高管層討論這些行動(dòng)，直到他們的改革取得成功。

好老板特別善于保護(hù)手下員工的時(shí)間——例如，通過(guò)取消不必要的各種會(huì)議。按照電腦游戲（如《模擬人生》）的設(shè)計(jì)師Will Wright的指點(diǎn)行事：不要機(jī)械死板地安排會(huì)議，先問(wèn)一問(wèn)自己，這些會(huì)議是否真有必要。Wright采用了一種聰明的惡作劇。每次有人要求開(kāi)會(huì)時(shí)，他就向此人收取一美元。雖然他募集到了不少錢(qián)，但這一要求也使員工們“三思而后行，盡管只是交一美元。”他還采用一種以員工為中心的方法，使會(huì)議保持簡(jiǎn)短精悍 ——邀請(qǐng)富有創(chuàng)造力但性情急躁的藝術(shù)家Ocean Quigley 充當(dāng)“煤礦中報(bào)警的金絲雀” 。當(dāng)Quigley舉手要求允許他離開(kāi)時(shí)，“我們就知道，這次會(huì)議再開(kāi)下去就收益遞減了。”

3. 做好小事

　　已故的Avis汽車(chē)租賃公司首席執(zhí)行官、《提升組織》（Up the Organization）一書(shū)的作者Robert Townsend曾把“謝謝你”這句短語(yǔ)稱(chēng)為一種“確實(shí)被忽視了的酬勞形式。”對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，一個(gè)更具普遍性的教益是“心存感激之情的態(tài)度”的重要性，這是從Wiefling咨詢(xún)公司創(chuàng)始人Kimberly Wiefling那里借用的一個(gè)概念，她認(rèn)為，有太多的項(xiàng)目結(jié)束時(shí)沒(méi)有進(jìn)行鳴謝和慶祝，她還認(rèn)為，無(wú)論一個(gè)項(xiàng)目是成功還是失敗，最優(yōu)秀的管理者都需要花時(shí)間來(lái)表達(dá)感激之情。當(dāng)周?chē)鷱浡〉木趩是榫w時(shí)——正是人們最需要從老板那里以及相互之間獲得支持的時(shí)候，傳達(dá)這種態(tài)度尤其重要。具有提供這種支持的意愿與技能的老板可以為從失敗中學(xué)習(xí)創(chuàng)造條件。遺憾的是，太多老板的應(yīng)對(duì)方式正好與此相反，他們利用這種場(chǎng)合刮起“問(wèn)責(zé)風(fēng)暴”，或組成“圍攻陣營(yíng)”，其目的是推卸責(zé)任、興師問(wèn)罪，并拋棄幾個(gè)替罪羊。

　　好老板并不只是從自己的員工身上獲得更多收益，或者以更文明的方式做到這一點(diǎn)；他們吸引和留住更優(yōu)秀的人才。如果你認(rèn)為自己的員工都是游手好閑的懶漢、令人失望和遲鈍愚笨之輩，說(shuō)明你自己正是這樣的人。為什么最優(yōu)秀的人才不愿意為你工作？為什么那些加入你的團(tuán)隊(duì)時(shí)頗具“明星”潛質(zhì)的員工似乎變得江郎才盡？

　　在好老板必須具備的所有技能和抱負(fù)中，自我意識(shí)或許是最重要的?？的螤柎髮W(xué)的David Dunning已經(jīng)表明，業(yè)績(jī)欠佳的老板總是高估自己的智力和社交能力。與此相反，業(yè)績(jī)最佳的老板則能準(zhǔn)確地判斷自己的長(zhǎng)處與不足。Dunning的研究對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力具有至關(guān)重要的意義。最好的老板和最差的老板同樣都受到過(guò)度自信和缺乏安全感的困擾，也受到各種弱點(diǎn)和盲點(diǎn)的困擾。這是人的生存狀態(tài)。然而，最好的老板深知自己的缺點(diǎn)，并努力去克服它們，以減輕它們?cè)斐傻膿p害，并爭(zhēng)取其他能夠彌補(bǔ)自己不足的人的鼎力支持。

　　效率最高的老板會(huì)投入大量精力，了解自己的情緒、癖好、技能和行為對(duì)自己下屬的績(jī)效和人性有何影響。他們會(huì)不斷做出調(diào)整，使這種影響在今后比在過(guò)去更有益和更具建設(shè)性。要成為一個(gè)卓越的老板，你就必須不斷提出并努力回答許多問(wèn)題?；蛟S最為關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題是，“是什么使大家愿意為我工作？”如果你的員工誠(chéng)實(shí)地回答這個(gè)問(wèn)題，他們將會(huì)說(shuō)，你知道自己的一言一行對(duì)他們產(chǎn)生的影響——否則，你就是生活在一個(gè)全是傻瓜的天堂之中？