光元公司成立于2000年，在它所處的行業(yè)中排名第三，在上海、香港、廣州、新疆有四家分公司。公司總經(jīng)理張總總結(jié)了他在打造中層執(zhí)行力時(shí)必問的三個(gè)問題： 

　　問題一：為什么老板良好的愿望，會(huì)執(zhí)行不下去？ 

——為員工過生日的故事 

　　老總自述： 

　　公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，我很感激這批努力而勤奮的員工。所以我決定以后每一個(gè)員工生日時(shí)，公司都要為員工過生日，已體現(xiàn)公司對(duì)員工的關(guān)心與回報(bào)。 

　　我把這個(gè)任務(wù)交給了總經(jīng)理辦公室辦理。但實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，我的辦公室經(jīng)理把一份所有分公司員工的生日列表放在我的桌子上，說：“張總，您要的東西我準(zhǔn)備好了。” 

　　這是我想要的結(jié)果嗎﹖不是！我需要的是一個(gè)方案：不同的員工分別過什么樣的生日，來公司一年的員工該是什么樣的級(jí)別，來公司兩年的員工該是什么樣的級(jí)別。我需要為這些員工過生日的一個(gè)預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃方案?，F(xiàn)在你給我這樣一個(gè)名單，難道是讓我來替你分析這些？那你們又做了什么？ 

　　我希望執(zhí)行的員工懂得，我們的目的是要通過過生日，讓每一個(gè)員工感受到公司的文化。所以我的解決辦法：總經(jīng)理辦公室每人懲罰了50元，把名單拿回去重新做方案！ 

　　案例分析： 

　　老板是下級(jí)的客戶！我們?nèi)绾螌?duì)待客戶，我們就應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待老板！ 

　　像張總提議給員工過生日這一事件一樣，如果我們每件事都要老板這樣布置，講清楚給員工過生日需要分員工級(jí)別，需要多少錢，需要如何布置環(huán)境，需要給這位員工些什么紀(jì)念品，那做老板的還不累死？ 

　　也許有人說，那是上級(jí)在布置工作時(shí)不夠“SMART”（清楚定義目標(biāo)），但是你想過沒有：當(dāng)上級(jí)在布置工作時(shí)，如果出現(xiàn)不清楚的地方，責(zé)任在下級(jí)。道理很簡(jiǎn)單，執(zhí)行的是下級(jí)，不是上級(jí)，如果執(zhí)行方不清楚，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)去溝通清楚，老板也是下級(jí)的客戶！我們?nèi)绾螌?duì)待客戶，我們就應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待老板！ 

　　所以，要求目標(biāo)的量化是沒錯(cuò)的，但是，這個(gè)量化應(yīng)當(dāng)是下級(jí)提出一個(gè)大致的“量化結(jié)果”與上級(jí)討論，而不是上級(jí)完全給下級(jí)一個(gè)“量化目標(biāo)”，下屬照做即可！ 

　　在這一點(diǎn)上，做為公司老板，張總也有可以改進(jìn)的地方，他可以要求下級(jí)在執(zhí)行的時(shí)候，給他一個(gè)“結(jié)果定義”的匯報(bào)，保證自己對(duì)過程結(jié)果的控制！ 

　　問題二：為什么老板強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，卻總是在執(zhí)行中走樣？ 

——培訓(xùn)重點(diǎn)走樣的故事 

　　老總自述： 

　　我對(duì)培訓(xùn)是很重視的，我們已經(jīng)建立了員工培訓(xùn)體系。我要求在培訓(xùn)中要重點(diǎn)突出，其中管理制度占40％，企業(yè)文化占40％，公司業(yè)務(wù)占20％。但是在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候，公司的培訓(xùn)卻只偏重于業(yè)務(wù)，制度和文化的培訓(xùn)只占小部分。 

　　一家公司之所以能夠持續(xù)，是因?yàn)橛幸惶啄廴诵牡闹贫群臀幕恳粋€(gè)新人進(jìn)來，是要用制度和文化來傳遞我們所提倡的價(jià)值，而不是生硬的做。所以，我們要把更多的重點(diǎn)放在文化與制度上。 

　　案例分析： 

　　當(dāng)老總強(qiáng)調(diào)制度與文化是培訓(xùn)的重點(diǎn)，但下級(jí)卻把業(yè)務(wù)當(dāng)成重點(diǎn)，很重要的原因就是，當(dāng)下屬不把制度與文化上升到公司的“生存底線”時(shí)，制度與文化的培訓(xùn)就會(huì)成為形式。 

　　有句話是，“老板的時(shí)間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！”公司總裁可以將很多工作授權(quán)給下級(jí)做，但企業(yè)文化與制度建設(shè)是絕對(duì)不可以授權(quán)的工作，總裁必須親自去做，當(dāng)老板強(qiáng)調(diào)制度與文化的培訓(xùn)是公司第一位的，他的時(shí)間就必須有相當(dāng)多的分配在這一方面。 

　　問題三：為什么老總在是一個(gè)樣，老總不在是另一個(gè)樣？ 

——董事長(zhǎng)吃水果的故事 

　　老總自述： 

　　我們公司上海分公司的業(yè)績(jī)一直不好，只有北京的一半。四月上旬，上海分公司的總經(jīng)理請(qǐng)我過去，我到上海分公司時(shí)公司已經(jīng)快下班了。我戴了一雙白手套，帶著分公司的經(jīng)理挨個(gè)工位去檢查衛(wèi)生。結(jié)果每一個(gè)桌子，一抹都是一手黑。 

　　我問在場(chǎng)的各位經(jīng)理：你們的執(zhí)行力從哪里來的？連打掃衛(wèi)生這樣簡(jiǎn)單的制度都不能執(zhí)行，怎么會(huì)有執(zhí)行力？哪里會(huì)有業(yè)績(jī)？第二天一早，我讓上海分公司把所有工作全部停掉，我和大家一起打掃衛(wèi)生，把每個(gè)角落清理后再工作。 

　　分公司經(jīng)理受到很大震憾。于是在打掃衛(wèi)生后的第二天，就發(fā)生了這樣一件事情： 

　　公司有專門用的廚房，為大家準(zhǔn)備一些茶點(diǎn)之類。但公司有一項(xiàng)制度規(guī)定：?jiǎn)T工不允許進(jìn)廚房，如果員工要進(jìn)廚房需要經(jīng)總經(jīng)理的批準(zhǔn)。但是上海分公司的辦公室主任，在我與分公司經(jīng)理開會(huì)的時(shí)候端上來一盤水果。這時(shí)，分公司的總經(jīng)理立即就問辦公室主任：誰讓你進(jìn)廚房的？辦公室主任馬上就很委屈的說：董事長(zhǎng)來了，我給端一盤水果呀！總經(jīng)理說：你給董事長(zhǎng)端水果，這是件好事兒，但是公司有制度，制度既然定了，就一定要執(zhí)行，不管是誰來了，制度永遠(yuǎn)是凌駕在個(gè)人之上。 

　　見此，我當(dāng)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分公司總經(jīng)理制度執(zhí)行特別獎(jiǎng)1000元。而分公司總經(jīng)理則按規(guī)定懲罰辦公室主任100元，現(xiàn)金當(dāng)場(chǎng)兌現(xiàn)，并通報(bào)全公司。 

　　案例分析： 

　　老板是執(zhí)行的第一推動(dòng)力，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就得到什么！ 

“一家公司的狀況怎么樣，一進(jìn)門就能感受到。”這句話講得十分經(jīng)典。的確，一家公司的業(yè)績(jī)，并不完全取決于市場(chǎng)狀況，而更多地取決于公司的組織執(zhí)行力。想想吧：當(dāng)我們?nèi)z查每一個(gè)工位、每一個(gè)桌子，一抹都是一手黑，這樣的公司業(yè)績(jī)會(huì)好？這樣的公司業(yè)績(jī)不好是正常，如果業(yè)績(jī)好，倒要加倍警惕。 

　　改變這種狀況不是靠說，而是靠做！老板親自帶頭做執(zhí)行，中層就會(huì)帶頭執(zhí)行規(guī)則！哪怕是討好老板的行為，只要違反規(guī)則，一樣處罰，而老板在這時(shí)候，如果獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行規(guī)則的人，就會(huì)獲得大家對(duì)制度的認(rèn)同。 

　　執(zhí)行體現(xiàn)在全體員工對(duì)工作的責(zé)任，對(duì)制度的敬畏。老板說什么并不重要，你獎(jiǎng)勵(lì)什么更為重要。強(qiáng)調(diào)什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就得到什么！ 

　　執(zhí)行要點(diǎn) 

　　老板是下級(jí)的客戶！我們?nèi)绾螌?duì)待客戶，我們就應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待老板！ 

　　老板的時(shí)間在哪里，公司的戰(zhàn)略就在哪里！ 

　　強(qiáng)調(diào)什么，就獎(jiǎng)勵(lì)什么，獎(jiǎng)勵(lì)什么，你就得到什么！