好的董事長應(yīng)當(dāng)只做三件事：看別人看不見的地方，算別人算不清的賬，做別人不做的事。

　　董事長是公司的一把手和公司團隊的核心。我算是中國最資深的董事長之一，20年來我只做過這一個職務(wù)，沒做過任何總經(jīng)理之類的職務(wù)。在《公司法》出臺之前，我就擔(dān)任董事長，一直到現(xiàn)在仍然是這個崗位，因此對這個角色的扮演，我有一些自己的觀察和體會。

　　按照《公司法》規(guī)定，總經(jīng)理可以管很多事情，那么董事長該做什么？很少做事或什么事都不做，就掛個名簽個字嗎？一般來說董事長并不愿意這樣，也不放心；但如果什么都管，管得非常具體，讓總經(jīng)理沒事做了，那也不行。所以董事長和總經(jīng)理有一個權(quán)力邊界，既然在治理結(jié)構(gòu)里規(guī)定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。法律再怎么規(guī)定、文字寫得再清楚，人和人之間打交道不可能完全按文字來，有些東西是靠默契。這就好比兩人過日子，你能全部寫成條例按照條例過嗎？但是相對來說，有約定劃清楚權(quán)力范圍比沒約定要好。

　　我認(rèn)為董事長要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由總經(jīng)理去做。

王石和柳傳志的不同方向

王石強調(diào)公司利益(股東利益)要大于個人利益，所以他不成為股東；柳傳志到了一定階段卻把自己變成了股東，他認(rèn)為企業(yè)如果沒有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。

　　什么叫看別人看不見的地方？在MBA課堂上把這叫做戰(zhàn)略決策，就是做什么、怎么做、在哪兒做、和誰做、做多少。

　　而對于戰(zhàn)略決策，董事長有兩個特別不同的發(fā)展方向：

　　一個是王石這樣的，一直是潔身自好，有理想，有想法，很自律，很強調(diào)公司利益要大于個人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬科公司長遠(yuǎn)利益大于王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。如果華潤是一個永久穩(wěn)定的存在，那對萬科的長遠(yuǎn)利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠(yuǎn)利益。從這個角度說，把萬科的股份置于一個更穩(wěn)定、更理性的股東管控之下，則對萬科是有利的。怎樣才能做到這一步？在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，王石一直堅信自己這個邏輯，所以他不成為股東，也不希望自己底下的人成為股東。但柳傳志，差不多到了一個階段之后，他做了件跟王石非常不一樣的事情，他自己變成了股東，他認(rèn)為這是對公司負(fù)責(zé)。柳傳志一直講企業(yè)要有主人，他說企業(yè)如果沒有主人，發(fā)展就不可能持續(xù)。

　　企業(yè)沒有主人發(fā)展就不可能持續(xù)，那什么叫沒有主人？沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，CEO實際凌駕于股東之上，相當(dāng)于內(nèi)部控制，公司等于沒有主人。柳傳志講他們收購了IBM的PC業(yè)務(wù)以后，實際上CEO是沒主人的，他只對短期業(yè)績負(fù)責(zé)，對長遠(yuǎn)利益不負(fù)責(zé)。另一個意思是可能有國企這樣虛擬的產(chǎn)權(quán)所有者存在，實際上最后也等于沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關(guān)系，泛海進(jìn)入聯(lián)想使柳傳志本身成為公司的重要股東。柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，后來他又去融資，聯(lián)想把自己在神州數(shù)碼的股份全部賣給了他，郭為變成老板；楊元慶最近又增持股份，變成聯(lián)想集團的個人大股東。

　　所以，在柳傳志的邏輯里面，企業(yè)要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業(yè)就有主人了。這是柳傳志的安排，也是董事長的工作，董事長要對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。而王石認(rèn)為，創(chuàng)辦者和他底下的人是不是股東不是問題，他認(rèn)為只要有一個好的經(jīng)理人團隊，有一種正確的價值觀和商業(yè)模式，企業(yè)就會持續(xù)健康地成長，不管誰是股東都可以持續(xù)發(fā)展。

　　這就是兩位董事長因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。這是目前中國最頂級的董事長在思考問題上的兩個邏輯方向，但這兩個邏輯方向都有一個共同點，就是作為董事長，你應(yīng)該看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。

看別人看不到的地方

　　要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通?？匆娛呛苋菀椎?，但看明白、看穿、看透很難。

　　那么，怎么對看不見的地方進(jìn)行判斷？

　　第一，看未來的發(fā)展趨勢，而趨勢又是由背后的規(guī)律決定的。另外就是看機會、風(fēng)險，還要看人才，你先看見了，你先做，最后大家就會認(rèn)為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領(lǐng)導(dǎo)者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了、看反了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者在大量的不確定和風(fēng)險當(dāng)中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學(xué)習(xí)。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助于獲取第一手信息。

　　比如我們想做美國的房地產(chǎn)，我10年里跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間里我去了30趟臺灣。就這樣不停地跑動，不停地去感受，而且不放過各種常規(guī)的和非常規(guī)的方法去深入了解這些地方。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎么花是一門學(xué)問，住過一家酒店和住過幾十個酒店，人生經(jīng)驗會大不相同。所以現(xiàn)在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。

現(xiàn)在，有很多人會覺得奇怪：為什么有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉(zhuǎn)呢？我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業(yè)倫理，我在紐約跟他討論商業(yè)倫理時，發(fā)現(xiàn)他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業(yè)，必須有國際視野和商業(yè)倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。

　　第二，根據(jù)邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業(yè)的邏輯能力，諸如經(jīng)濟學(xué)、法學(xué)、社會學(xué)，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最后從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，并由此來判斷未來的趨勢。我們在臺灣做投資，對兩岸關(guān)系問題就需要作出判斷。我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究臺灣的，我眼里就會有別人沒有注意到的未來兩岸關(guān)系的定位和發(fā)展趨勢。

第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經(jīng)驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強?，F(xiàn)在房地產(chǎn)政策、宏觀經(jīng)濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關(guān)。改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進(jìn)、后退，我累積所有經(jīng)歷過的事情，能夠感知到現(xiàn)在的某些信號可能意味著什么。相對于很多年輕人來說，由于沒有過去的經(jīng)驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認(rèn)為要接收的，他可能會感知不到。比如中國政策的大周期、小周期，在什么時候政策會朝偏左的方向傾斜，什么時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等，我有我的經(jīng)驗和看法，這有助于我在每個階段都能做出對的決策。

　　要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經(jīng)驗、邏輯和直覺。通?？匆娛呛苋菀椎?，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。傳統(tǒng)媒體是單向度媒體，就是我說你聽，精英控制話語權(quán)，可以去欺騙、包裝；現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發(fā)微博。所以，紙里包不住火，偽裝終將被撕去。

算別人算不清的賬

　　針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。

　　我認(rèn)為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現(xiàn)在。

　　對于算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對于公司的發(fā)展安排。我一直強調(diào)世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什么時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學(xué)層面上窮盡未來，在現(xiàn)實生活中誰也做不到。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發(fā)生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業(yè)模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當(dāng)董事長，他說現(xiàn)在的商業(yè)模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發(fā)展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來，因為未來太久，是永遠(yuǎn)。

　　一個董事長的創(chuàng)造性空間就是其對未來的假定，然后據(jù)此作今天的安排。但無論你再怎么做，也人算不如天算，所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上，沒有一個董事長能把后面三代都安排完，現(xiàn)在的安排所依據(jù)的假定也是在一個非常有限的前提下才能付諸實施的。

　　算這些算不清的賬，就是算現(xiàn)在和未來。馬云說過：明天很美好，今天很殘酷，后天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者就是在今天、明天、后天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬于算不清的賬呢？針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據(jù)價值觀來篩選，而不在于這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續(xù)發(fā)展了，中間還得留點利潤。公司在做決策時，賺不賺錢有時不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環(huán)保這件事，即使少賺5%我也愿意做。價值觀決定了公司是不是一個負(fù)責(zé)任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。

　　同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我卻很鼓勵她，她覺得很奇怪。縱觀人類歷史，你會發(fā)現(xiàn)幸福跟戀愛的起始年齡沒關(guān)系，歷史上沒有一個特定的規(guī)律說幾歲開始談戀愛人就一定行。但與女孩跟誰戀愛絕對有關(guān)系，我關(guān)心這個，不關(guān)心她什么時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監(jiān)護人權(quán)利，只要求她在公開場合約會就行了。18歲以后這些我都不再管。但她跟誰戀愛，能決定她一生會成為什么樣的人，能過什么樣的生活。如果她跟戀愛對象都很上進(jìn)，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。

公司也是一樣，不在于做什么，而在于跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業(yè)機構(gòu)、非專業(yè)機構(gòu)，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，后來發(fā)現(xiàn)不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。

　　在合作中，跟誰做，選擇什么樣的價值觀，什么時間做，這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合，這是困擾董事長做決策最多也是最難的一點。在上海做商用不動產(chǎn)，我們有10個億，那這個項目應(yīng)該跟誰合作呢？如果沒有好的合作伙伴，我們會選擇不做。最近有機會跟香港置地一起投標(biāo)項目，我就毫不猶豫地決定做。香港置地成立120年了，信用絕對好，它掙的錢都是干干凈凈的，和這樣的公司合作，我們當(dāng)然要做！選擇一個新的合作伙伴，除了對方專業(yè)上要很強之外，我還希望這些專業(yè)能轉(zhuǎn)化成萬通未來的優(yōu)勢。決策的順序永遠(yuǎn)是未來和現(xiàn)在要平衡，好和壞要取好，優(yōu)和差要取優(yōu)。這樣錢的作用才可以放大到無限。

　　我們在做立體城市規(guī)劃時，想請國外一家很牛的機構(gòu)做顧問，我們花錢請他們，但他們不做。他們說沒來過中國，對這里的人和做事習(xí)慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作伙伴，有次見面時他們順便提及：在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作，這家公司你們了解嗎？香港置地說這是家好公司，結(jié)果他們馬上給我們打電話，同意合作。所以，過去的一個決策會影響后邊很多事情。如果當(dāng)時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了城里，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業(yè)的現(xiàn)狀，現(xiàn)在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現(xiàn)在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優(yōu)劣，在這個框架內(nèi)決定用這些錢做什么。

做別人不做的事

　　董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。

　　在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現(xiàn)在一直在做培訓(xùn)，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創(chuàng)辦時就開始做培訓(xùn)了，企業(yè)創(chuàng)辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之后，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內(nèi)部培訓(xùn)。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年干部培訓(xùn)，這種培訓(xùn)一直堅持到今天。萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓(xùn)練時使用。我們一直說要做好人，說到大家最后形成了心理定式和行為習(xí)慣，以至于做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓(xùn)的結(jié)果。

　　董事長不僅要帶好公司，還要培養(yǎng)公司氣質(zhì)，讓公司成為一個優(yōu)質(zhì)公司。我們知道，家教和氣質(zhì)有關(guān)，說一個孩子氣質(zhì)好，其實不是看嬰兒，而是看成人以后?？蓺赓|(zhì)從何而來？都是從嬰兒時就開始培養(yǎng)的！我有個同學(xué)，從孩子生下來就開始鍛煉他的獨立性，把小孩扔在地上，讓他自己找東西吃，說這是練本能，結(jié)果這孩子后來挺能干的。氣質(zhì)是從小開始，每天按同一個方法調(diào)教后累積起來的。董事長做未來，就要培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，像養(yǎng)孩子一樣，先養(yǎng)后教，在教中養(yǎng)，在養(yǎng)中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養(yǎng)，變成了氣質(zhì)。

　　培養(yǎng)公司的氣質(zhì)，就意味著董事長要做未來，那么什么叫做未來呢？所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復(fù)做，不厭其煩地做，不停地講?？偨?jīng)理不能天天這么做，他要管當(dāng)年財務(wù)業(yè)績；董事長的職責(zé)則是要建立一些在未來可能成功的機會，像我們公司的立體城市、臺灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。

　　對于董事長來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰(zhàn)略性決策。董事會給你權(quán)力，你可以提名總經(jīng)理，有組閣的權(quán)力，也就是用人的權(quán)力。董事長必須團結(jié)董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構(gòu)董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構(gòu)成、專業(yè)知識背景的組合等，以及選擇合理的總經(jīng)理、把控專業(yè)團隊的更替等。建立一整套制度，進(jìn)行績效管理，保證執(zhí)行和考核，這些都是董事長要做的工作。

　　除此之外，董事長另一個很重要的職責(zé)就是承擔(dān)責(zé)任，不能做了決策不承擔(dān)責(zé)任。古代晁錯就犯了一個最大的錯誤，他撩起很多事讓皇上決策，最后他不承擔(dān)責(zé)任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢作決定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承擔(dān)砍人的后果。承擔(dān)責(zé)任這件事不復(fù)雜，但需要勇氣和犧牲精神，因為有些決策是有風(fēng)險的。以前萬通在最困難的時候，讓一個經(jīng)理去做一件事，他不敢做，最后托病要跑，我感覺他一半是嚇病了，一半是裝病，我就跑去看他，見面時什么話也沒說，放下一張字條我就走了。紙條上寫的是，所有這些事都是我強迫他做的，我愿意承擔(dān)一切法律責(zé)任。后來他就把這件事做了，我們到今天還是好朋友。

　　還有一次，公司有個離職的同事犯了事，人家要來抓人，需要賠付將近4000萬元的債務(wù)。我想了半天，覺得一旦被抓，他這輩子可能就完了。鑒于他跟公司有點關(guān)系，我決定扛下來，于是我就簽了字，結(jié)果沒抓這個人，這筆賬前幾年才還完。這個人后來還小有成就，弄的公司也上市了。

總之一句話，董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔(dān)責(zé)任。