編者按：2010年11月29日至30日，阿里巴巴召開組織部會議“百舸爭流”，年輕干部們分為三組討論和分享。上午，馬云對這些分享做點評和“打擊”，下午，則因為這些年輕人對公司存在的一些問題，如部門協(xié)同、資源分配等，討論頗為激烈，馬云針對性地闡述了對“組織”的理解：組織是不完美的，每個人都要去積極完善。（注：組織部為阿里巴巴集團(tuán)管理層團(tuán)體，M5以上員工為組織部成員）

口述/阿里巴巴集團(tuán)董事長馬云

這兩天我特別高興，我認(rèn)為這是阿里巴巴組織部最好的一次會議。

現(xiàn)實是很殘酷的，人不可能永遠(yuǎn)生活在浪漫之中。我很高興，我發(fā)現(xiàn)每一次彭蕾熬不住跳上來要講的話，剛好是我要講的話，陸兆禧跳上來講的也是我要講的話，還有剛才衛(wèi)哲的兩次評論，曾教授則把我要講的總結(jié)了一下。

為什么我們會那么相像？這是身上的一種精神，這是阿里巴巴文化在我們身上受到彈力后自然的反彈，很本能的，我們壓也壓不住。四五年以前我們還不一定達(dá)成這么高度的一致，現(xiàn)在達(dá)成一致了，原因是價值觀、使命感整套東西在我們身上，就像內(nèi)功一樣出來了。這個我覺得在座的人，再過幾年，每個人都會有。

今天這三個小組的討論挺有意思。第二個小組我是最喜歡的，他們回到了最本質(zhì)的阿里巴巴價值觀體系，這個我覺得是功力，相當(dāng)了不起。第三個小組有點失望，偏向于“術(shù)”。不過這些很正常，我們大家在討論當(dāng)中，可能一個方向沒轉(zhuǎn)好，沒有把好功，串到另外一個層面了。

先總結(jié)一下“新人和老人”問題。

我們永遠(yuǎn)問要不要給新人機會。老人說你們都給新人機會，我們怎么辦——你們還沒聽聽那幫老人們呢。阿里巴巴18個創(chuàng)始人，按照傳統(tǒng)慣例，這幫人都應(yīng)該是大官了，可我們18個人里面普通員工有多少？大家想想看，他們也會有抱怨。

老、新之間永遠(yuǎn)有矛盾，但是在我看來，應(yīng)該沒有新人和老人的區(qū)別，只有對與不對的區(qū)別，只有你有沒有準(zhǔn)備好的區(qū)別。有的人在我們公司待了十年，他還沒有準(zhǔn)備好，你說他是新人還是老人？有的新人三個月，他一下子適應(yīng)了，你覺得應(yīng)該給誰機會？只能是給那些準(zhǔn)備好的人機會。更何況這么動蕩、這么變化、這么創(chuàng)新的一個行業(yè)，明天對我們?nèi)魏稳藖碇v都是新的。不能因為你多待幾年就是老人，你剛新進(jìn)來就是新人。

其實阿里文化是你的選擇，你選擇了這家公司，就要融入進(jìn)去。這家公司發(fā)展到今天這個樣子，它的文化確實很強勢，不是文化來包容你，而是你去適應(yīng)這個文化，并且進(jìn)入這個文化以后去完善它，去豐富它。

很多人講，你們的文化不夠包容!可我看到67％的數(shù)據(jù)（有一位同學(xué)統(tǒng)計，阿里組織部2007到2008兩年里，員工“生存率”是67％），我覺得挺好啊，名品一定難養(yǎng)，因為難養(yǎng)，才是名品，否則都是雜草，一長都長出來了。這死亡率不算高。糾結(jié)率，假如按照某位同志描繪的糾結(jié)率（一位同學(xué)統(tǒng)計，阿里組織部糾結(jié)率60％），那是我們招人招錯了，這些人本來就不應(yīng)該進(jìn)我們的公司，應(yīng)該早就把他們fire掉，不fire掉他是我們的錯。

告別“團(tuán)伙思想”

我跟大家講，只要超過兩萬人的公司，不管誰來運營，都會碰到協(xié)同的問題、新老的問題等，因為這是組織本身的問題。這次組織部會議我想解決一個問題，我們很多人還是“團(tuán)伙思想”，但是我們今天已經(jīng)進(jìn)入了組織。

你想單干，只管一個人吃飽，靈活性一定很大的；你要團(tuán)伙，五六個人喊一聲，大家都辦了；你要想形成組織，組織的威力一定是非常之大的，但一定要有紀(jì)律，有紀(jì)律一定受約束，對不起，你一定有損失，你一個人吃飯會吃得干干凈凈，10個人吃飯一定會有資源浪費，因為它是一個組織，（更何況）幾萬人。

今天想告訴大家，這是我們中國，也是阿里巴巴面臨的最大的一個機會。今天中國不少的企業(yè)沒有組織意識，他們還是團(tuán)伙意識、個體戶思想，沒有真正想到一個企業(yè)的組織能力應(yīng)該怎么樣。

組織的好處是巨大的威力；組織的壞處是效率低、官僚，有些地方協(xié)同資源浪費。但你只能選擇組織，這個病是改不了的，人生下來一定要死的，死亡誰都逃避不了，這就是組織，你要承認(rèn)它。其中30％、40％是改不了的，還有30％、40％是可以完善的，還有20％是當(dāng)即可以clean掉的。

組織不能過硬，組織非常剛硬就是黑社會，肯定會被掃蕩出界的；組織太松散，這哪像一個組織嘛？所以什么時候松，什么時候緊，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來，我要思考的是這些問題。你們?nèi)タ匆幌拢袊心募移髽I(yè)真正在進(jìn)行組織的思考，而假如我們今天開始能夠完善這個組織、相信這個組織，十年以后的阿里巴巴只會更加強大。

什么是組織，組織靠什么團(tuán)結(jié)起來的？組織一定是靠共同的使命團(tuán)結(jié)起來的。

我經(jīng)常講，我們的員工要有夢想。普通員工的夢想是什么，最現(xiàn)實的就是我要買房，我要買車，我要娶老婆，明年生孩子，我們家還想再添兩個電視機，這是最美好的夢想，這是最現(xiàn)實的夢想，我們要歡迎這樣的員工。每個人進(jìn)來一定要有夢想，一定要有想法的，沒有想法怎么行。

昨天有人問我，馬云，你怎么看85年、86年出生的那些員工，他們買得起房嗎？我個人覺得不能承諾他們能買房，但是如果我們的員工買不起房，中國應(yīng)該是沒有幾家企業(yè)的員工買得起了。

我們需要有理想的團(tuán)隊。理想是什么？理想是我們整個團(tuán)隊達(dá)成的共同目標(biāo)，如果一個團(tuán)隊沒有理想，那是一個悲哀。我們有時候把理想和夢想混為一談，個人和團(tuán)隊糅成一團(tuán)了。我們這些人在一起要有理想，無數(shù)理想凝聚成一個巨大的使命。一個組織沒有使命，我覺得是一個大問題，不可能團(tuán)結(jié)的。

組織無非就是由使命、機構(gòu)和一批有夢想的人組成的，這樣的結(jié)構(gòu)很清楚。

那么，我們這幫人今天坐在一起干嘛？我們這幫人提出的使命是創(chuàng)造新的商業(yè)文明。時代給了我們這個機會，我們手頭上擁有可能比上世紀(jì)原子彈還厲害的工具——互聯(lián)網(wǎng)。通過互聯(lián)網(wǎng)去影響、完善這個社會，沒有幾個人有這樣的機會，沒有幾代人有這樣的機會。今天我們聚集了幾億消費者、幾億中小企業(yè)，我們已經(jīng)有那么多優(yōu)秀的年輕人，在中國的影響力很大，這是上天給的一次機會，讓我們能做一些事情。

前輩鬧革命的時候，中國是4.5億人，淘寶現(xiàn)在用戶3.3億，支付寶5億了，比那個時候的全部中國人還多。我們感恩這個時代給了我們機會。假如我們這個房子里面的人還在想錢和利益，我們愧對于時代給我們的機會。

你要是問我，馬云，你最快樂的是什么？絕不是什么錢。最快樂的是在我們之前，整個中國沒有這樣的機會、這樣的工具來真正幫助中小企業(yè)，但今天我們找到一條路，未必是最好的一條路，卻是最現(xiàn)實的一條路。阿里巴巴賺錢沒有百度多，也沒有騰訊多，但是我們感到被尊重，我們感到自己很驕傲，我們可以幫助中小企業(yè)。

淘寶今天最驕傲的是什么，不是說有多少商品在賣，是創(chuàng)造了這么多就業(yè)機會，改變了零售體系。可能十年以后，淘寶的這種商業(yè)模式，會帶來整個社會結(jié)構(gòu)的變化。支付寶是對金融的改變，支付寶就是讓每一個平民老百姓都能夠享受到金融服務(wù)。

我們在改變這一切，我們在創(chuàng)造新的商業(yè)文明，我們希望社會更加透明，更加開放，更加誠信，更加承擔(dān)責(zé)任，這才是這個組織的使命。坐到這里的人，我們達(dá)成共識，Yes，we can，這樣湊在一起才有樂趣，而不是湊在一起比賽KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)考核），討論營業(yè)額、利潤、競爭，我們要討論我們的理想。

我們想讓每一個家庭有希望，每個小企業(yè)有希望，每一個消費者能夠得到好處，這是我覺得這個組織團(tuán)結(jié)在一起的目的。否則我們何必把大家湊在一起——各干各的，每個公司自己賺錢，上市套現(xiàn)，就跟別的企業(yè)沒有區(qū)別。

我們這個組織要達(dá)成一致的核心想法是：我們共同的使命是促進(jìn)人類社會新商業(yè)文明的誕生。有了這個使命，人會越聚越多，因為我們希望社會向上。使命就是一個目標(biāo)、一個目的地，我們要去那兒。

價值觀guide我們，KPI是里程表

我喜歡第二組，他們談價值觀。如果把使命作為我們的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠(yuǎn)有g(shù)uideline。

阿里巴巴的福分所在，是當(dāng)還是團(tuán)伙和個人的時候，我們已經(jīng)提出了價值觀；到了組織，那更需要價值觀。北京現(xiàn)在堵成這樣子，我碰到時恨不得往橋下繞過去，可是大家都繞，這個城市更癱瘓。

價值觀是什么，guide我們自己，按照這個方向去，正確的路在哪里，中間的游戲規(guī)則是什么——雙黃線、斑馬線、紅綠燈。這些游戲規(guī)則，就是按照價值觀來制定的，否則我們就是一批烏合之眾。

什么是KPI，那就是里程表，沒有里程表，跑了多少，還有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多，未必你是對的，也許違背了價值觀，也許你的方向錯掉了。所以大家把這些想清楚，在一個組織里面一定是這么艱難，要弄清組織能為我做什么，不能為你做什么。組織唯一能做的，你出去的時候說我是阿里巴巴員工，人家覺得可靠；如果你出去說，我是XYZ公司，人家根本不給你信任，你就很難做。

剛才有同事在講阿里金融的故事，阿里金融今天可以跟銀行談判，原因是阿里巴巴強大的后盾，否則你連銀行門都敲不進(jìn)，誰理你!

我們應(yīng)該考慮為組織去完善它，而不是說組織能夠幫你干什么；當(dāng)然你在為組織作完善的時候，組織為你幫的忙自然也越來越大。

再說說組織的人才結(jié)構(gòu)。我們有員工、Manager、Director、VP、CEO，為什么要設(shè)置這些level，每層level職責(zé)是什么？

Manager是干嘛的？員工為自己干，Manager為別人干。當(dāng)Manager之前要告訴他，昨天個人成功就是你的成功，明天別人成功才是你的成功，你愿不愿意走這條路？向你報告的7個人，他們家庭的快樂，他們每天的喜怒哀樂，他們的收入、他們的獎金、他們買房子買車的夢想，基本上靠在你的身上，你是不是承擔(dān)得起這個職責(zé)？

昨天在討論過程中，有人講有的員工在阿里巴巴的這個位置上，這么多年沒換過。是誰的責(zé)任？CEO的責(zé)任嗎，我不想推卸，肯定有我的責(zé)任，但是關(guān)鍵問題是誰？是Manager，我是這么看。每次走進(jìn)誠信通和直銷團(tuán)隊，我有莫名其妙的感動，莫名其妙的難過。這些姑娘們、小伙子們，三年五年做直銷，除了銷售還是銷售，我們幫了他們什么？

那天我在Callcenter（呼叫中心），碰到第一個人來了6個月，第二個人來了3個月，第三個來了9個月，一個是英文背景，一個是計算機背景，他們在做Call center。不是Call center工作不好，他們的未來在哪里，3年以后干嘛，我們想過沒有？如果你是他們的Manager，你要做什么工作？3年到了，公司內(nèi)部有任何機會，把他調(diào)出去，送出去，讓他有機會發(fā)展。我自己這么看，我也努力往這方面做，無論是彭蕾、老陸、戴珊、曾鳴，包括蔡崇信、王帥，能夠有機會的，我一定要想辦法。

我想假如我是他，我需要什么樣的成長，什么樣的機會？不把人送出去，你是害了他，每天給對方考核的就是KPI，你輔導(dǎo)他沒有，讓他成長沒有？

我們上次提了，三年才能成為阿里人，到了三年了，他就應(yīng)該要被調(diào)動；不調(diào)動，要給他另外的成長；五年阿里人，他必須帶新人了。這些制度寫寫很容易，誰去做？Manager去做。要做事，先做人，所以我讓所有Manager首先是做人。

什么是Director？Director的職責(zé)是獲取各種資源，協(xié)同協(xié)調(diào)來做事情。我上次講過導(dǎo)演，馮小剛、張藝謀、陳凱歌，都是朋友，專門研究這些玩意兒怎么整出來的，攝像師、武術(shù)（指導(dǎo)）、演員，整合一大堆資源，到各處找優(yōu)秀人才湊起來。如果你是Director，不去協(xié)同，你是第一大失責(zé)。你要懂得去協(xié)同，去跑，你是中間的脊梁。那位同學(xué)昨天講，說我只是一個總監(jiān)，我要跑那么多部門怎么辦？Yes，因為你是總監(jiān)，that′syour job。今天阿里的總監(jiān)們，你除了是產(chǎn)品的owner以外，還得整合起整個公司橫向的任何資源，你應(yīng)該知道誰有、誰沒有。

早上有同事分享了自己為尋找資源不惜“偷搶”的故事，確實會碰上麻煩。我見過一個頂尖的談判高手，那哥們兒談判太牛了，仰慕至極，但他得到的結(jié)果是什么？從此以后別人跟他進(jìn)行任何談判——你背后有什么想法，直接交代吧。他說沒想法，那不可能——他的談判成本非常之高。結(jié)果導(dǎo)致你去任何地方談，人家覺得你肯定要我什么東西，口袋先捂住了。

還是剛才那句話，別人給你資源，懂得感恩；別人不給你資源，沒壞處，不是他的錯，絕不能說我沖出去革命了，你沒沖出去革命就是反革命。

這是我們要求Director做的事情。比如你當(dāng)了副總裁，你要問，在我管的這個領(lǐng)域里面，我做了哪些系統(tǒng)改造，讓組織更加有效率？以前哪些問題要完善？高管一定要明白客戶的需求，至于具體的產(chǎn)品已經(jīng)沒辦法明白了。阿里巴巴B2B當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的時候，我太明白創(chuàng)業(yè)者的痛苦、小企業(yè)的痛苦了，那時候最簡單的產(chǎn)品我都明白。

今天來了上萬名員工以后，大家都在專注產(chǎn)品了，其實要永遠(yuǎn)專注客戶，客戶需求要聽明白。打個比方，陸兆禧跟我交流的時候會問，馬云你到底要什么？有的時候，馬云說了，然后有人沖出去就做了，結(jié)果我自己已經(jīng)忘記我說過什么，我說過的也不一定是對的。真是這樣，得傾聽，到底這個問題出在哪里，我能不能改？如果不能改，我要告訴團(tuán)隊，這個東西沒辦法，大家適應(yīng)吧；如果能改，我可以怎么改？

到CEO這一層，你要想辦法進(jìn)行組織文化構(gòu)建，做決策。Manager搞清事實，盡職做事，問題到了Director再消滅一層，到VP level再消滅一層。集團(tuán)要做的是一個決策，比如要不要進(jìn)入物流。如果我再天天了解到底人家講的是真的假的，那亂套了。

天下沒有完美的組織，但可以完善

我感恩整個團(tuán)隊?，F(xiàn)在我到外面跑得越來越多，30％~40％是為了幫助當(dāng)年幫助過我們的人，30％~40％是社會公益。這家公司如果不是因為完善社會、解決問題而存在，這個企業(yè)越強大越危險，馬云沒了，來了李云、牛云，就徹底玩過去了。

我想告訴大家，為什么我可以花很多時間在外面，在公司里面待的時間越來越少，我在做些什么事情。那一天我在支付寶會議室聽，想著六年前要知道這么復(fù)雜，我可能不干了，真是無知者無畏。每次看見老陸他們在談淘寶，我真覺得自己幸運啊，那時候找到了孫彤宇，接著把球踢給陸兆禧，要不今天完了，別說老陸頭發(fā)花白，我頭發(fā)都要沒了。同樣，要不是衛(wèi)哲處理B2B那么多事兒，我瘋過去了。

CEO做決策要用腦子。腦子要冷靜，就像打太極拳，腰好、腿好、腳好，腦子很清楚；要不然，這兒疼痛，那兒疼痛，然后背又駝，想問題又想不清楚。感謝大家把很多問題一層層解決。總體來講，我認(rèn)為我們公司的組織要比別人好很多。組織的問題一定存在，因為組織里有些東西是改變不了的。這個沒辦法，還要進(jìn)行改善、完善。完善是誰完善？不是CEO，假如你們等待CEO來做這個完善的話就復(fù)雜了，而是每一層承擔(dān)起自己的職責(zé)。你是Director，必須協(xié)同好，沒做好那是你無能。你去找老板，說這事兒如果設(shè)計一個制度的話，問題就解決了，但是我告訴你天下沒有一個制度可以解決所有問題的。

我們有關(guān)于制度的神話，也有關(guān)于人的神話。昨天有人問我，馬云你最擔(dān)心什么，有沒有競爭對手？阿里巴巴還真沒有競爭對手，我們自己是最大的競爭對手。我覺得這個公司最大的風(fēng)險在我身上，把自己看得太大，把自己看得太有能力，什么事情都想插一手，什么事情都想管的時候，問題就大了。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人位置越高，越把自己當(dāng)平常人。平常人越往上走，越覺得自己天下什么事都懂。這個房子里的人，我們誰敢承認(rèn)自己的能力不夠？每個人的能力和對自己的看法永遠(yuǎn)不匹配，但事實上我們的能力都有限。我擔(dān)心別人對我的表揚，讓我飄飄然，做了一個愚蠢的決定；我擔(dān)心別人罵我，讓我火氣很大，做了一個愚蠢的決定。

但我認(rèn)為今天的阿里巴巴總體來講，沒有可能讓馬云做極其愚蠢的決定。盡管我們沒有這樣的機制，但是我們的文化和人才梯隊在。今天我做一個愚蠢的決定，蔡崇信肯定是反對派，彭蕾、陸兆禧、曾鳴都會跳出來把我弄死。以前憑嗓門做決定，今天我講話響沒用，你說出道理來。

現(xiàn)在我花很多時間在做公益，我想也許五年以后的阿里人都會像我這樣做，所以我今天先要嘗試。很多中國人把慈善和公益混為一談，慈善是給別人的施舍，公益是對社會整個基礎(chǔ)的建設(shè)。我在摸索，希望有一天能把這些返回到公司體系里面去。

我想講的是每個人都要去做。天下沒有一個制度能解決所有問題。制度從哪兒來，我花很多時間想這個問題，最后終于搞明白，制度是基于文化的。文化有很強的約束力，紅線都是畫好的，在這樣的基礎(chǔ)上建立法律體系才管用。

管理體系一旦喪失了價值文化，我們很容易變成一群暴發(fā)戶。

我們應(yīng)該讓這個公司建立起健康、良好、持久、真正符合中國文化的本土價值體系。我們的六大價值觀，加上我們的領(lǐng)導(dǎo)力的三條，假如基于這個文化，我們再在上面建立價值體系和我們的干部組織管理體系，再產(chǎn)出人才，這個也許是阿里巴巴持久可發(fā)展的東西。

組織一定離不開人、文化、結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)是可以改的，文化你是要用心血去換的，然后要記住，天下沒有完善的組織，因為組織是由一群不可能完美的人組成的。不完善的人組織起來的組織怎么可能完美？

今天的目的是告訴大家，兩天的會，我們調(diào)整的是心態(tài)。你知道肯定不完美，但可以完善，你就帶著積極的心態(tài)了；你知道這是當(dāng)即可以改的，回去就應(yīng)該進(jìn)行修正。

心態(tài)、生態(tài)、姿態(tài)，這三個態(tài)有很大的區(qū)別。你心態(tài)好了，外部環(huán)境也非常之好，你出來的姿態(tài)不會差到哪兒去；心態(tài)不好，你看到外面的環(huán)境，大到外面的空氣，小到你身邊的合作伙伴，就是我們的生態(tài)系統(tǒng)，你看到這些人不爽，他們看到你也不爽，形成惡性循環(huán)，你的姿態(tài)一定是亂的。做企業(yè)、做人是一樣的，環(huán)境好，心態(tài)好，永遠(yuǎn)是積極樂觀的，你不僅僅樂觀、不生氣，還能幫助人家更加積極樂觀；如果你心態(tài)壞了，就會越來越壞，形成惡性循環(huán)，你做出的動作一定是錯的。

所以這兩天會議我得到的，就是希望阿里巴巴珍惜時代給的這次機會，10年以后就真能有1億就業(yè)機會，真能幫助1000萬企業(yè)生存成長，真為10億人做一個平臺，真影響了這個時代。任何個人是做不到的，必須是一個組織，這個組織必須圍繞著使命感，而考核這個組織的任何產(chǎn)品的一定是價值觀，但也不能否決KPI。否則你開一個車，公里數(shù)都沒有，離這兒到杭州60公里的標(biāo)牌都沒有，你就傻了。這一點請大家記住，這是機會，中國還沒有，世界上很少有。

今天所有的問題都是發(fā)展中的好問題，如果我們討論的問題不存在的話，麻煩大了。想想我們以前公司沒有那么復(fù)雜，因為是團(tuán)伙，絕大部分是個體戶和團(tuán)伙，連討論這些話題的機會都沒有。假如我們五年以前不把淘寶、支付寶、阿里巴巴拆開來，放馬奔馳，搶占這些市場，我們今天還有這樣的討論嗎？我們還是像一塊小餅一樣……我們今天有意識地準(zhǔn)備完善我們的機制，完善我們的組織，加強人才培養(yǎng)，使得我們管10萬人的效率高過人家管1萬人，我們就成功了。

信任是最大的資源

這個房間里的人，可以影響社會，不用槍、不用炮，配合政府進(jìn)行完善，這是我們組織部的使命。我們考核自己的價值觀，如果沒有這種考核，怎么找到外面兩萬多人跟我們一樣或者后面10萬人跟我們一樣？不可能。

回到基本點，這個房間里的人的共同使命，是用價值觀做我們認(rèn)為對的決定，我們得明白在這個組織里面每一層要做的事情。我的決定越少越好，千萬不要讓馬云做決定，我老了，我自己知道，我跟陸兆禧比，跟彭蕾比，跟衛(wèi)哲比，I am too old to make a decision。我比這幾個人強一點的是，我知道決定出來的事情對與不對。

彭蕾那個會，我一天聽下來，只聽一樣?xùn)|西，有沒有違背價值觀和使命感。我死死守住這條線，看他們有沒有從哪兒偷雞摸狗，我沒聽出來，心里就踏實了。公司的事，他們一定比我厲害。如果我吃不準(zhǔn)，老陸堅持、彭蕾堅持，我一定說go ahead，因為我相信他們；我如果真不同意他們，我一定有理由。但如果他們瞞著我，彭蕾說“這個讓馬云知道事情就搞大了”，那這個事情就復(fù)雜起來了。

我想所謂的互相信任在于你相信我，我相信你，我們這個組織因為信任，所以簡單。在座所有的人，你們要相信我，我不可能到外面把公司給賣了，回來告訴你們“兄弟們，我把公司賣了”。昨天有一個同事提了個好問題，要成立阿里商城，他們怎么都不知道？說實在的，我也不知道，我知道以后，我徹底擁抱變化。好!你們做了決定就好，因為我相信他們一定思考過。

在阿里不提資源，最好少提“資源”二字，我覺得集團(tuán)給你的信任就是最大的資源。王堅講過：什么東西前面加個“要是那樣的話就好了”，這句加上以后，基本上這個事情就做不成了。我們國企里面聽得最多的就是“假如我有資源的話”，大家都講資源，這是做不好事的。

王帥，我給過他什么資源沒有？沒有。童文紅有什么資源？沒有。我告訴大家童文紅建樓的時候是很糾結(jié)的。我也不知道怎么建，我連我家裝修都不知道怎么辦。我說，童文紅，反正你怎么蓋都行。有人給我打電話，說他們的招標(biāo)不公平啊，我說對，是我讓他們不公平的；有人說馬云，你們這里有貪污腐敗，我說是，是我讓他們貪污腐敗的，從此就沒人打電話給我了。因為我相信，小童扛得起我這樣的信任，這就是信任，這是最珍貴的，沒有比這個更珍貴的資源。

口碑網(wǎng)，我不去看他們是對他們的支持，我要是一個星期去五趟，口碑網(wǎng)謠言傳遍天了。我不去，踏踏實實慢慢整，語嫣打個電話，我們溝通一下就行了，經(jīng)常去澆一棵花會澆死掉的，所以都不容易。

我不來解釋我自己，這是我的選擇，馬云再辛苦，再累，我覺得我很happy，我很快樂，這是我的選擇。我選擇與大家一起完善，經(jīng)過10年努力來完善我們組織。

前面十年我們做了這樣的事情，后面十年我寄希望于我們在房間里的人。假如10年以后我們對組織的理解和完善做到的那一天，1000萬、1個億、10個億，這是結(jié)果。當(dāng)這一天到的時候，在座所有人都是老人，你在臺上的時候，下面還會有人問你，新人問題怎么辦？這會一年一年、一輪一輪走下去的。

有一口泉水，趕緊挖下去

阿里巴巴前段時間做了一個很重要的決策，整個公司未來三年的戰(zhàn)略思考是“積極的休養(yǎng)生息發(fā)展”。我們這么多年奔波下來，需要進(jìn)行休整，尤其是B2B。B2B從主力艦變成旗艦，今天從旗艦變成潛水艇。我從中看到的是，每個人必須為自己所干的事情找到快樂的方向，要有樂觀主義精神。

積極的休養(yǎng)生息政策，原則上不會有大的改動，我們目前在做的一件事情是做物流。

在物流行業(yè)，阿里巴巴要做的就是民營物流行業(yè)不愿做、不能做、不肯做，又不得不做的事，我們不會搶人家飯碗。物流公司不愿意做倉儲投資，并且現(xiàn)金積壓，但我們可以。做這有兩個理想：10年以后全中國任何一個地方只要網(wǎng)上訂貨，最慢8個小時（注：后來有所修正，第一階段希望做到下單后24小時送達(dá)）能夠貨到你家；路上70％的空車率能夠降下來，這樣中國的環(huán)境污染問題也會改善。

我們希望農(nóng)村能夠都市化，而不是都市農(nóng)村化?，F(xiàn)在隨著城市化的推進(jìn)，很多農(nóng)民搬到城市里去，喪失土地，以為這就是城市化。錯了，我們要想盡一切辦法，讓偏遠(yuǎn)山區(qū)的農(nóng)民有一臺電腦，隨時可以把現(xiàn)代化的生活弄到家里去。

以前我們圍繞北京、上海的電子商務(wù)發(fā)展活下來了，但我們真正對社會的貢獻(xiàn)是在偏遠(yuǎn)山區(qū)。我剛?cè)チ藘?nèi)蒙，內(nèi)蒙橫跨4300公里啊，還有新疆，西藏、云南……我們可以為這些偏遠(yuǎn)的省份做些什么？

等你看到很多人因為我們生活發(fā)生了變化，this is our honor。我們休養(yǎng)生息，不是一口氣想吃一個大胖子，創(chuàng)業(yè)不要做最難的事情、最具戰(zhàn)略的事情，而是做最快樂的事情、最容易的事情。B2B這個模式聽起來有點tough，但是說實在的，如果我們當(dāng)年不把B2B打出水來，會有淘寶嗎，會有支付寶嗎？沒有。很多人到沙漠上找水源，一看這個水太少了，再找一個大的，結(jié)果在路上都死掉。有一口泉水，趕緊挖下去，喝好了，再找下一口，等到你們家七口泉都出水的時候，再找有戰(zhàn)略意義的東西。

今天我們已經(jīng)有淘寶這口泉，有阿里巴巴這口泉，有支付寶這口泉，我們要為社會做一個物流體系，完善整個社會化大發(fā)展，讓更多人參與生態(tài)建設(shè)，這就是我們的導(dǎo)向。但是我們要穩(wěn)著做，踏實著做，讓我們員工不要疲憊，經(jīng)過這么多年來，我們稍微relax。這是積極的，而不是消極的休養(yǎng)生息。

以后的話，我們一定圍繞價值觀、使命感這些東西來討論；至于業(yè)務(wù)方面，we are very happy to discuss。我們聚集在一起，不斷回憶我們的理想，面對我們的現(xiàn)實，而真正的現(xiàn)實一定是殘酷的。

剛才曾教授最后那句話我特別喜歡，你只有在看清這些殘酷現(xiàn)實的同時，還能繼續(xù)浪漫主義和理想主義，那才是最牛的。我們不會永遠(yuǎn)在一起，包括我在內(nèi)，未來10年，有人要離開，有人要加進(jìn)來，有人要退休，有人退居三線。我希望離開這里的人永遠(yuǎn)擔(dān)著這種理想主義、現(xiàn)實主義，不論你去哪里，都應(yīng)該這么做。

我告訴大家，今天所說的不一定是對的，但是only we believe，相信它，一定會完善。如果不相信，那門永遠(yuǎn)開著，信的人進(jìn)來，不相信的人出去，我們還是朋友。