注：Philip Su在1998年加入微軟，開始時(shí)是一位軟件工程師。12年后，Philip Su從微軟辭職，當(dāng)時(shí)是微軟的Principal GroupManager（項(xiàng)目經(jīng)理），又一次以一位普通軟件工程師的身份加入Facebook。Philip Su現(xiàn)任Facebook 倫敦辦公室的主管。Philip Su在當(dāng)時(shí)的離職信中寫了他在微軟工作12年比較獨(dú)到的一些體會(huì)，希望對(duì)在職場(chǎng)還有即將步入職場(chǎng)的讀者們有一些啟發(fā)。這封離職信寫于2010年9月3日：

過去的 12 年里，我一直很喜歡在微軟工作，但是今天是我在微軟的最后一天。

我一直是一個(gè)比較隨意的人，所以我希望今天的信也一樣是有個(gè)性的、有爭議的、樂觀的、憑感覺的，而可能沒有讓人讀后很滿意的答案。

請(qǐng)不要在我的信里找連貫性，因?yàn)槟闶遣粫?huì)找到的。如果有內(nèi)容冒犯了你，那你可能不太了解我，因?yàn)槲医?jīng)常會(huì)在無意中冒犯到別人，幾乎已經(jīng)成為了定律。

謝謝所有的一切。

上大學(xué)時(shí)，我從來沒有想過在微軟工作。但我 1997 年的時(shí)候在微軟實(shí)習(xí)后，就對(duì)它一見鐘情：免費(fèi)的飲料、自己的辦公室、奔騰 66…… 一個(gè)程序員還能要求什么？幾年后，我實(shí)習(xí)時(shí)的老板突然離職了。他電腦的硬盤當(dāng)時(shí)發(fā)生了故障，丟失了幾個(gè)月的工作。他說這是一個(gè)來自上天的征兆。我不知道他現(xiàn)在人在哪里，在做些什么事情。

人們?cè)谀玫揭粋€(gè)不好的業(yè)績審查后總是會(huì)抱怨老板和上級(jí)不公平而且不客觀。但是你不覺得，每個(gè)人對(duì)自己的評(píng)估其實(shí)是最不客觀的嗎？我有時(shí)會(huì)平和地告訴別人這一點(diǎn)，但是沒有人信。

不要不吃甜的東西。吃飯時(shí)先吃甜點(diǎn)。

在處理人際關(guān)系是，我們應(yīng)該運(yùn)用奧卡姆剃刀原理，也就是對(duì)于別人的行為，找到最簡單，最信任別人的解釋。對(duì)那些愛搞辦公室政治，勾心斗角的人敬而遠(yuǎn)之。

大學(xué)里的教授評(píng)估往往會(huì)參考學(xué)生在那門課得到的成績，因?yàn)閷W(xué)生的成績與他對(duì)教授的評(píng)價(jià)有很明顯的關(guān)系。我一般不會(huì)認(rèn)真聽一個(gè)業(yè)績不好的人對(duì)他老板的吐槽，但是如果一個(gè)業(yè)績好的人批評(píng)他的老板，我會(huì)洗耳恭聽。

讓行動(dòng)代表你。但是注意自己說的話，因?yàn)檠哉Z是有力量的。

如果你不斷做公司最需要的事情，你是一定會(huì)被重用的。有人說，不是的，人際關(guān)系和在人前表現(xiàn)自己更重要。我不明白，如果你持續(xù)做對(duì)公司意義很重大的事情，怎么可能不被別人注意到。我很討厭程序員問我怎么才能在人前表現(xiàn)自己。他們也很討厭我的答案“把事情做得更漂亮”，覺得我是在諷刺他們。

做一個(gè)真誠的人。給別人建議時(shí)不要考慮自己的利益。我從沒有說服過任何人加入我的團(tuán)隊(duì)，或者說服他們不要走，僅僅因?yàn)槲倚枰麄儭?/span>

聽人說話時(shí)盡量理解，講話時(shí)盡量容易讓別人理解。 

好的創(chuàng)意很多。偉大的創(chuàng)意常常會(huì)遭受嘲笑，除非你去實(shí)現(xiàn)它。不要光說，用行動(dòng)來證明你的點(diǎn)子。在大學(xué)的一門創(chuàng)業(yè)課里，我講了一個(gè)網(wǎng)上租看和郵寄電影光碟的點(diǎn)子，我當(dāng)時(shí)把它起名叫“NetVideo”，所有人都覺得很荒唐。以前我講這個(gè)故事是為了炫耀我當(dāng)時(shí)多么有遠(yuǎn)見（指后來用相同點(diǎn)子起家的上市公司 Netflix），但是現(xiàn)在我講這個(gè)故事是想告訴你，行動(dòng)和執(zhí)行是最重要的。

你在微軟最終的職位級(jí)別是什么？請(qǐng)不要說 CEO 或科技院士，因?yàn)槲規(guī)缀蹩梢员ＷC你達(dá)不到。對(duì)自己能力更現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)會(huì)幫助你更準(zhǔn)確找到目標(biāo)，而且也會(huì)讓你更加快樂。一位副總裁曾經(jīng)告訴我，他已經(jīng)做到了他在微軟能做的最高職位。這不是假謙虛，也不是抱怨。他對(duì)自己很自信，而且很有事業(yè)心。他只不過是對(duì)自己有很清楚的認(rèn)識(shí)，而且懂得滿足。不要放棄，也不要出賣自己。但是你要正確認(rèn)識(shí)你自己。

如果你只采用你贊同的反饋，那很有可能這些反饋從一開始就不是你需要的。真正有價(jià)值的反饋是那些你在一開始并不贊同的反饋。要不然，你怎么去發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)？

有能力而且有流程的人永遠(yuǎn)會(huì)做得比有能力而沒有流程的人更好。 

不要懼怕流程。懼怕沒有能力的人控制流程。懼怕流程試圖去彌補(bǔ)人們?nèi)狈Φ哪芰Α?/span>

我管理過 150 人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。我估計(jì) 60% 的人覺得自己應(yīng)該是排名在前 20%。我從來沒有遇見過認(rèn)為自己是排在最后 10% 的人。

Mini 會(huì)怎么做？一個(gè)經(jīng)理曾經(jīng)很嚴(yán)肅的問我，我是不是 Mini-Microsoft。等我離開微軟后，你們就會(huì)知道了。（Mini-Microsoft 是一個(gè)寫微軟內(nèi)情的匿名博客，在微軟內(nèi)部有很大影響力）

在微軟這么大的公司中，你一定能夠找出職位比你高，但你認(rèn)為能力卻不如你的人。但是你不應(yīng)該鉆這個(gè)牛角尖，因?yàn)檫@只會(huì)讓你氣餒。你應(yīng)該做的是找到和你級(jí)別差不多的，但是你很佩服的人。你能從他們身上學(xué)到什么？你有什么他們不具備的優(yōu)點(diǎn)？ 

一個(gè)人，要么有激情，要么沒有。一個(gè)期望管理者把他工作變得更有趣的人是走不了多遠(yuǎn)的。 

有一次在必勝客，我看到所有簽信用卡的筆上都插上了小花，放在一起的時(shí)候看起來像一束鮮花。我問服務(wù)員，這是必勝客的新政策嗎？她說不是，是她自己弄的。你是不是也很想聘用這樣的員工？

憤世嫉俗的人是一事無成的。不要和第一反應(yīng)總是質(zhì)疑的人交流，你會(huì)吃不消的。 

我有一位同事，他在我 1998 年加入微軟的時(shí)候已經(jīng)在微軟干了 15 年，應(yīng)該有足夠的錢來買一棟樓。但是他每天還是開一輛破舊的 Datsun 汽車來上班，來編程。說這不是他深愛的事業(yè)，會(huì)有誰信呢？

去讀 Tony Hsieh 的《Delivering Happiness》吧，它會(huì)改變你的一生。

給我一位優(yōu)秀的工程師，我會(huì)很樂意拿五個(gè)“還不錯(cuò)的”工程師跟你換。 

練習(xí)如何有說服力的表達(dá)你不同意的觀點(diǎn)，如果你不這樣做，你就會(huì)在心里暗罵與你“道不同”的人是蠢貨一個(gè)。聰明人會(huì)明白為什么其他聰明的人有時(shí)會(huì)不同意。

發(fā)生問題的時(shí)候，人們總是讓管理人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。你什么時(shí)候見過底下的工程師說過：“這是我的錯(cuò)，應(yīng)該寫在我的業(yè)績審查里面。我會(huì)把它修好，或者辭職。”

你最想加入的團(tuán)隊(duì)就是最難進(jìn)的團(tuán)隊(duì)。

如果你很容易就能夠拿到公司對(duì)你許多很好的評(píng)價(jià)，可能這說明你進(jìn)入了錯(cuò)誤的團(tuán)隊(duì)。 

你還在堅(jiān)持練習(xí)你的技術(shù)么？運(yùn)動(dòng)員天天訓(xùn)練，音樂家也會(huì)演練更難的曲章。你呢？

有些新員工會(huì)問我獲得職業(yè)成功的秘訣。當(dāng)我告訴他們答案是“努力工作”時(shí)，他們通常會(huì)很失望。這聽起來像陳腐的說教，還像是自夸。如果我的答案是“我之所以能夠爬到中層管理崗位是因?yàn)槲液苌朴诮o上級(jí)拍馬屁”，他們也許會(huì)更滿意。我來微軟的第一年就帶了個(gè)睡袋到辦公室，而且經(jīng)常加班，周末的時(shí)候，我也是在寫代碼，學(xué)習(xí)新技術(shù)。我會(huì)看團(tuán)隊(duì)管理和如何與人溝通的書籍。才智相當(dāng)?shù)娜嗽诼殬I(yè)生涯上會(huì)有不同的發(fā)展，主要是因?yàn)樗麄兊母冻鲇卸嘤猩佟Ｈ绻腥肆碛姓f法，那他可能是想向你“兜售”點(diǎn)什么。

跟隨杰出的人，為杰出的人工作。 

最重要的是：做人要誠信。你必須信任和你一起工作的人。羅斯福有一次開除了他的牧場(chǎng)主，因?yàn)槟俏荒翀?chǎng)主偷了鄰居的牛，然后把它們放到了羅斯福的牛群中。當(dāng)他的朋友詢問他為什么時(shí)，羅斯福回答 “為我偷東西的人，也會(huì)從我這里偷東西。”

一位 PM 曾經(jīng)評(píng)價(jià)過一位在會(huì)議上很具進(jìn)攻性的副總裁，“我寧可讓他從我這邊往別人那里噴，而不是從別人那里往我這里噴。”聽到的所有人都笑了。我更希望誰也別噴誰。

康威定律（Conway’s Law）：“設(shè)計(jì)系統(tǒng)的組織，最終產(chǎn)生的設(shè)計(jì)等同于組織之內(nèi)、之間的溝通結(jié)構(gòu)。”

永遠(yuǎn)不要發(fā)出組織的架構(gòu)圖。－Steven Sinofsky

你可以通過三種方法控制你的結(jié)果：

1. 控制人，你可以選擇雇傭誰，解雇誰，把什么人放到什么位置上；

2. 行為控制，你可以告訴他們?cè)撟鍪裁矗?/span>

3. 結(jié)果控制，你告訴他們需要什么樣的結(jié)果而度量標(biāo)準(zhǔn)是什么。你要知道什么時(shí)候適合用什么方法。

當(dāng)你被介紹認(rèn)識(shí)同事的孩子或者配偶時(shí)，這種感覺是不是很好？在一瞬間，工作和生活之間的隔閡消失了，你會(huì)聯(lián)想到籃球，音樂會(huì)，慶祝晚宴等。當(dāng)我對(duì)同事不滿意的時(shí)候，我就會(huì)用這些提醒自己。

我喜歡看到有才能的人們做他們最擅長的事情，因?yàn)檫@能夠很好的激勵(lì)我。我在上海的一個(gè)胡同里面看到一個(gè)大廚把一個(gè)籃球大小的面團(tuán)用手拉成了 8 個(gè)人吃的面條，而且整個(gè)過程都在一分鐘內(nèi)完成。我們每人都具有驚人的潛能。 

當(dāng)我編寫的 Dr. Who 網(wǎng)站（微軟內(nèi)部查詢?nèi)说墓ぞ撸┦艿搅朔墒聞?wù)部的一些抗議時(shí)，有人把一個(gè)兩英尺高的“Dalek”塑像放在我的辦公室里，表示支持。我現(xiàn)在還不知道這是誰做的，但是如果你在讀這封信，謝謝。

交朋友不要考慮這個(gè)人對(duì)你有沒有用。回復(fù)所有人的郵件，無論他是副總裁還是一名實(shí)習(xí)生。這條建議可能會(huì)降低你的效率，但你也應(yīng)該這么做。

我們以前經(jīng)常會(huì)有免費(fèi)的啤酒和吃的，基本每一個(gè)產(chǎn)品的大小里程碑都會(huì)有一次慶祝。我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在沒有了？我知道答案，但是真的，為什么？省那點(diǎn)錢值得嗎？現(xiàn)在的微軟比從前更好了嗎？

有一天，一個(gè)標(biāo)貼出現(xiàn)在微軟雷德蒙西區(qū)的冰箱上，它是這樣寫的：“你知道微軟每年在飲料上要花費(fèi)掉幾百萬美金嗎？飲料是公司的，請(qǐng)不要帶回家”。這使我非常郁悶的原因很多，簡單說幾個(gè)：

• 有人閑到打印出這些標(biāo)貼并且把它們貼到了冰箱上。

• 有人在領(lǐng)工資干這件事情。

• 有人認(rèn)為員工帶走幾瓶飲料是值得微軟去注意的問題。

一個(gè)人能帶走幾瓶飲料呀？而一位微軟人每小時(shí)的薪水和福利是多少？我們盈利來自于最大化我們能抓住的機(jī)會(huì)，而不是最小化我們的成本。我相信，做財(cái)務(wù)的人看到這段話會(huì)想揍我。相信我們賺錢的能力，把注意力放在賺錢上面，而不是省錢。

帶領(lǐng)和管理的藝術(shù)是讓人們想去做你認(rèn)為必須要做的事情。 

你在微軟最開心的是什么時(shí)候？是什么讓你這么開心？你怎樣可以做得更好？

如果中了彩票大獎(jiǎng)，你會(huì)做什么？當(dāng)中有什么是你現(xiàn)在就能動(dòng)手做的呢？

所有發(fā)生的一切都是從個(gè)人開始的。（事在人為）