在現(xiàn)實中，許多人非常關(guān)注“如何征服老板”的問題，因為這是個失敗率非常高的過程，這里我們借用一個現(xiàn)實中的案例來重點分析一下。

楊蕊是個人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生，選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。她是該公司人力資源部的導(dǎo)師，因此她認為，自己在這里施展才能的空間很大。

到公司的第五天，楊蕊拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室，“王經(jīng)理，對于一個處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經(jīng)快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，公司的主要問題在于職責(zé)界定不清；雇員的自主權(quán)力太小，致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危粏T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！?/span>

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利，這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

“可是，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上?！?/span>

“好了，那你有具體方案嗎？”

“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題?！?/span>

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復(fù)。”

楊蕊的建議書石沉大海，王經(jīng)理好像完全不記得建議書的事。

在這個案例中，顯然楊蕊既有專業(yè)能力，又有相應(yīng)的沉淀和準備，卻在征服老板的關(guān)鍵時刻敗下陣來，功虧一簣。

那么，問題出在哪呢？

我們首先應(yīng)該明確一點，楊蕊的溝通目的實質(zhì)上是什么？很簡單，就是去改變王經(jīng)理對企業(yè)現(xiàn)狀的看法，并引導(dǎo)王經(jīng)理認可自己提出的看法。那么，從這個角度，我們再來分析一下楊蕊的溝通過程。

這里我們要特別強調(diào)的是，在公司內(nèi)部，與上級溝通和與一般的客戶談判最大的區(qū)別在于，與客戶談判，彼此一般是“平等”的，我們要引導(dǎo)對方，同樣對方也要引導(dǎo)我們，也就是說我們也擁有否決權(quán)；而與上級溝通就很不一樣，更多的是我們必須引導(dǎo)上級，并獲得成功，而且，我們一般沒有否決權(quán)。所以，在與客戶的談判中，我們可以直接堅持自身的關(guān)注點，也可以避開或者故意回避對方的關(guān)注點，但是與上級溝通，我們必須首先正視上級的關(guān)注點，不能回避，否則就是徒勞。

楊蕊的第一個失誤就在于沒有弄明白王經(jīng)理的關(guān)注點是什么，而且避而不談。這樣，對王經(jīng)理的引導(dǎo)會大打折扣，最后只能是徒勞。只要楊蕊沒有在王經(jīng)理的關(guān)注點上給出更有力的信息，或者沒有成功地將王經(jīng)理的關(guān)注點轉(zhuǎn)移，從而改變王經(jīng)理對核心問題的認識，她就注定會失敗。

抓住老板的關(guān)注點只能是起步，使自己不至于一上來就別別扭扭的撞上南墻，但是，僅僅這一步是不足以震撼和征服老板的。我們必須學(xué)會如何有效的引導(dǎo)老板。

現(xiàn)實中，單純的結(jié)論性的東西是很難真正改變別人的認識的，就像議論文中的論點一樣。單純地拋給別人一個論點，是很難讓人信服的。真正能改變別人看法的是論據(jù)。因此，現(xiàn)實中單純的論理很難解決問題，而一個簡單的信息卻能迅速結(jié)束“戰(zhàn)斗”。一句話：擺事實，講道理。

楊蕊的第二個失誤就在于，她所給出的幾乎都是“我認為”式的結(jié)論性觀點，要知道，主觀結(jié)論性臆斷是不可能真正改變對方看法的。所以，王經(jīng)理的一句話“我們公司在贏利”就顯得無法撼動。再接著一句“那你有具體方案嗎？”楊蕊就徹底敗下陣來。

那么，面對王經(jīng)理，楊蕊有什么好的解決辦法嗎？當(dāng)然，抓住關(guān)注點，用客觀事實性的有力信息做論據(jù)，去引導(dǎo)老板。具體的建議如下：

l        首先，進一步調(diào)查，搜集有力的信息，尤其是現(xiàn)實中真實的信息，加以整理和統(tǒng)計，做好論據(jù)上的充分準備；

l        接著，在溝通的過程中，先抓住王經(jīng)理的關(guān)注點（贏利），并直接從這個關(guān)注點開始話題，而后，用相應(yīng)的信息來引導(dǎo)王經(jīng)理，把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到體制上來（比如，用信息來說明體制的問題對企業(yè)贏利能力的影響等等）；

l        最后，用信息說話，逐漸改變王經(jīng)理的看法，達到征服老板的目的。

比如，楊蕊可以這樣與王經(jīng)理進行溝通：

“王經(jīng)理，我們公司現(xiàn)在的贏利能力挺強的，發(fā)展前景也不錯，不過我覺得公司在贏利能力方面還可以進一步得到加強。”【注：直接從王經(jīng)理的關(guān)注點入手。】

“嗯，說來聽聽?！?/span>

“這幾天我注意觀察了一下，雖然我們公司從研發(fā)到生產(chǎn)、物流、銷售再到服務(wù)都已經(jīng)基本形成體系了，不過，現(xiàn)在，我們還是會出現(xiàn)諸如客戶退貨的現(xiàn)象。我簡單了解了一下，幾乎每個月都有1次。我們公司在這方面的損失大約在平均每個月20萬左右，一年就是240萬，相當(dāng)于我們公司整體員工一個季度的工資。”

“嗯，這一點我也看到了，不光是退貨，還有一些物資和人員上的浪費也挺嚴重的。不過，你有什么好辦法嗎？”【注：王經(jīng)理的關(guān)注點開始轉(zhuǎn)移?！?/span>

“針對這個事情，我特意去了解了一下，發(fā)現(xiàn)，這應(yīng)該是由于公司職責(zé)界定不夠清晰造成的。

比如前天的那次退貨，實際上只是因為在加工環(huán)節(jié)上，我們公司的**崗位和**崗位職責(zé)不夠清晰，都認為客戶的**要求另一個崗位的同事會完成，而且，在發(fā)貨時，我們的銷售人員認為產(chǎn)品對客戶要求的滿足度應(yīng)該由質(zhì)量檢測的同事完成，而負責(zé)質(zhì)量檢測的又認為銷售人員會完成，結(jié)果發(fā)出去的貨實際上并不符合客戶的要求。收到貨后，客戶很生氣。

這次退貨還是小事，我了解了一下，前天的那個客戶是個大客戶，這是我們與他們合作的第一批產(chǎn)品。如果合作成功，后期很可能成為我們的大客戶，這么算起來，這次退貨，我們實際上潛在的損失遠遠大于這20萬。而這種損失僅僅是因為我們內(nèi)部崗位職責(zé)的界定不夠清晰而引起的。所以，我建議，就人員崗位職責(zé)，尤其是核心大客戶相關(guān)的項目參與人員的崗位職責(zé)，再進一步的明確化，責(zé)任直接到人。避免再次出現(xiàn)這樣的損失。”

“嗯，你說的對。是應(yīng)該好好抓抓內(nèi)部管理了。以前人少，還好點，現(xiàn)在公司發(fā)展快了，人多了，有些事情就亂了。內(nèi)部管理確實已經(jīng)成為大事情了。”【注：此時，王經(jīng)理的關(guān)注點已經(jīng)明顯從“贏利”轉(zhuǎn)向“內(nèi)部管理”了。】

“是的，王經(jīng)理。其實對于一個企業(yè)，尤其是處于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)發(fā)展，確實必須在管理上狠下功夫了。在這一個星期里，除了崗位職責(zé)的問題我有所體會以外，還發(fā)現(xiàn)由于雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃?；同時，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，因此薪酬的公平性和激勵性都較低，這樣在很大程度上已經(jīng)影響了我們整體的生產(chǎn)效率和執(zhí)行力。從另一個角度看，這實際上在無形中增加了我們公司的人員成本，大大降低了我們公司的贏利能力。所以，王經(jīng)理，我建議公司高層是不是考慮一下，從整體上對我們公司現(xiàn)有的體制進行一次合理的變革，好讓公司發(fā)展的更穩(wěn)健，從而進一步增強公司的贏利能力？”

“呵呵，楊蕊，沒想到你剛來一星期，就能看這么透徹。你說得很對，我們公司的體制確實應(yīng)該適當(dāng)?shù)倪M行一次調(diào)整了，這也正是我們目前最為關(guān)注的問題，同時也就是請你來的原因啊。好好干，我支持你。這樣，你再詳細的了解一下，整理一個可行的方案來，我們一起來推動，你看怎么樣？”【注：此時王經(jīng)理的關(guān)注點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到“落實”上來了，也就直接到了支持楊蕊的工作上來了?！?/span>

“好的。呵呵，謝謝王經(jīng)理。我這就去準備?！?/span>

如此一來，結(jié)果可能會完全不一樣。所以，征服老板一定要注意兩點：一是抓住老板的關(guān)注點，二是用論據(jù)型信息去引導(dǎo)。只有這樣，我們才有可能真正得到老板的認可和支持。也只有這樣，我們才有可能真正完成求得好工作中關(guān)鍵性的一步。