所以這里思考和講述的只是團(tuán)隊(duì)管理的幾個(gè)階段，而不涉及管理的具體細(xì)節(jié)，實(shí)際上講述管理的書籍汗牛充棟，不需要我在狗尾續(xù)貂了。但是團(tuán)隊(duì)管理很重要的不是如何進(jìn)行管理，而是如何在什么實(shí)際進(jìn)行合適的管理方式才是最要緊的，而這個(gè)卻很少見到有什么書籍進(jìn)行描述。很多團(tuán)隊(duì)的崩潰不是因?yàn)楣芾砝碚撚袉栴}，很多事在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)選擇了錯(cuò)誤的管理方式所致。

　　好吧，廢話了半天，我想說的就是這個(gè)，如何判斷團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)與階段，選擇合適的管理方式。

　　話說在我到任的前一天，同品牌的另一家店也迎來了他們的總經(jīng)理。很有意思的事，俺倆幾乎是兩個(gè)極端進(jìn)行著管理，對(duì)方顯然更加的正規(guī)和學(xué)院派，做事也相對(duì)俺有條理的多。于是這就成了最好的事情，俺的思考可以有很明顯對(duì)比，沒有比這更有趣的事情。

　　實(shí)際上俺倆接手的團(tuán)隊(duì)都相差無幾，區(qū)別是我選擇了嘻嘻哈哈，毫無正經(jīng)的與下屬相處，做事但求大體上過得去就好。而他則更像個(gè)經(jīng)理人一樣嚴(yán)肅而認(rèn)真，強(qiáng)調(diào)成熟的策劃和完美的執(zhí)行，總體來說他顯然比俺更像一個(gè)合格的經(jīng)理人。至少包括俺在內(nèi)的很多人都這樣認(rèn)為。

　　所以過段時(shí)間后果不其然，俺店里的銷量（訂車+交車）相比他們店，多了幾乎一倍。

　　其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，根據(jù)團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境不同，作為經(jīng)理人要扮演的角色也需不同，在什么樣的時(shí)段做什么樣的事情才是關(guān)鍵。

　　在俺看來，團(tuán)隊(duì)管理有三個(gè)階段，分別的保護(hù)、管理和服務(wù)。而這三個(gè)階段對(duì)應(yīng)的則是凝聚、執(zhí)行與創(chuàng)造。很有意思是嗎？管理的第一階段是保護(hù)……

　　第一段：保護(hù)

　　每個(gè)人在潛意識(shí)里希望自己與眾不同，但真正在做事時(shí)候卻不自覺的趨同于同一種模式。事實(shí)上這就是人性。但站在管理者的位置上時(shí)候，尤其剛剛接手這個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，如何快速的接盤整個(gè)團(tuán)隊(duì)，則是很多人遇到的唯一且最大的難題。

　　我們小時(shí)候都有這樣的經(jīng)驗(yàn)，與伙伴們相爭(zhēng)，想避免或者減輕責(zé)怪的最佳途徑是先于其他小朋友告狀，因?yàn)槿丝偸橇?xí)慣先入為主的，所以惡人先告狀總是俺避免責(zé)備的不二法門。雖然很多人并不知道這個(gè)原理，但是先自我標(biāo)榜，在通過責(zé)怪或者苛責(zé)下屬（或經(jīng)銷商）的方式為自己奠定威信，是相對(duì)便捷的途徑。因?yàn)槿藗兺孕磐?yán)、嚴(yán)肅而不茍言笑的人，認(rèn)為他們更規(guī)范化。這也是我們這個(gè)行業(yè)所謂的‘裝逼貨’越來越多的原因，畢竟讓自己不茍言笑的成本更低且見效更快。

　　但問題往往處在這一步，除非是剛組建的團(tuán)隊(duì)，事實(shí)上即使剛組建的團(tuán)隊(duì)也同樣面臨這樣的問題，那就是團(tuán)隊(duì)的凝聚力不足，大家都缺乏安全感。而一般換了經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)這個(gè)問題尤甚，這個(gè)時(shí)候的隊(duì)伍甚至都不能稱作團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹覜]有共同的目標(biāo)。

　　而‘管理型’人才的問題在于，他的體系里，或者說被各種理論灌輸?shù)捏w系，更傾向于標(biāo)準(zhǔn)、流程、執(zhí)行等標(biāo)準(zhǔn)化的東西，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)量化的東西的確更正規(guī)與好實(shí)行。但這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)因?yàn)槿狈镜哪哿?，而越是?biāo)準(zhǔn)量化的東西越需要團(tuán)隊(duì)配合，越需要各流程的順暢，這就造成實(shí)際上的管理與執(zhí)行的脫節(jié)。直至最后團(tuán)隊(duì)崩潰……

　　我遇到的大多數(shù)抱怨下屬執(zhí)行力不足的原因就在于此。

　　一個(gè)沒有核心凝聚力的團(tuán)隊(duì)往往缺乏信心和安全感，他們正處在對(duì)公司、對(duì)前途的迷茫之中，而前方的未知，讓他們?nèi)狈?duì)工作最起碼的安全感。

　　他們?nèi)鄙俚牟皇侵贫扰c規(guī)范化，而是被保護(hù)。所以這個(gè)階段的經(jīng)理人首先是一個(gè)保護(hù)者，甚至僅僅是個(gè)保護(hù)者就足夠。

　　那么作為保護(hù)者的領(lǐng)導(dǎo)人需要做點(diǎn)什么呢？從職業(yè)道德上來說，為股東謀取最大的利益是職業(yè)經(jīng)理人的最大職責(zé)，然而沒有什么事情是一蹴而就的，整理團(tuán)隊(duì)更是如此。所以整理團(tuán)隊(duì)才是持續(xù)發(fā)展的前提，這就涉及到一個(gè)根本問題，怎么才能使團(tuán)隊(duì)擁有凝聚力。

　　這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)是缺乏安全感的，而安全感的缺乏是因?yàn)閷?duì)未來的不自信，所以如何給團(tuán)隊(duì)自信就是保護(hù)者階段的任務(wù)。

　　我們總說權(quán)利與義務(wù)相伴，首先就是對(duì)團(tuán)隊(duì)各人分配權(quán)限，拿銷售團(tuán)隊(duì)來說最好的做法是在大家共有的工作的基礎(chǔ)上，各讓其承擔(dān)一類輔助工作，并且在當(dāng)眾授權(quán)其對(duì)該工作的權(quán)威。這樣做的好處的是，在不耽誤各自本職工作的基礎(chǔ)上，大家都實(shí)際上承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理人的角色，越是對(duì)團(tuán)隊(duì)有過付出的人越難以割舍這個(gè)團(tuán)隊(duì)。并且這也是為以后挑選部門經(jīng)理的準(zhǔn)備。這是治療凝聚力差的第一點(diǎn)。

　　再者就是澄清對(duì)未來的迷茫，實(shí)際上缺乏安全感的主要原因是對(duì)自己的產(chǎn)出無法計(jì)算造成的。很多不夠自信的團(tuán)隊(duì)我們總會(huì)發(fā)現(xiàn)其薪資結(jié)構(gòu)總是混亂，沒有人能計(jì)算出自己的所得。這是最糟糕的情況，沒有之一。所以俺首先要做的就是公布一種簡(jiǎn)單的易計(jì)算的薪資方式，哪怕它看起來很粗糙很簡(jiǎn)陋（這是很多‘裝逼型’經(jīng)理人所不能忍受的），教會(huì)團(tuán)隊(duì)能夠計(jì)算自己的產(chǎn)出，并能接受這些規(guī)則。實(shí)際上不需要太復(fù)雜的道理，僅僅讓大家對(duì)自己的未來能夠計(jì)算，這就是保護(hù)者階段的工作原則。

　　需要注意的是，這個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)一定不能提出過于復(fù)雜的規(guī)則，雖然灌輸和使其接受規(guī)則是這階段的要?jiǎng)?wù)，但是過于復(fù)雜的規(guī)則會(huì)嚴(yán)重挫傷本就不足的自信心，反而更糟。讓大家看到未來，并且可以計(jì)算自己的未來，安全感自然就會(huì)補(bǔ)足。而團(tuán)隊(duì)的凝聚力自然沒有問題了。

　　有了凝聚力的團(tuán)隊(duì)才能談到執(zhí)行力。所以在某個(gè)臨界點(diǎn)，就要進(jìn)行升級(jí)了。

　　我們就要向團(tuán)隊(duì)的第二階段邁進(jìn)，那就是管理者階段。

    第二段 管理

　　艱難的部分是如何是團(tuán)隊(duì)擁有凝聚力，所以首先需要以保護(hù)者姿態(tài)給與安全感。但這只是團(tuán)隊(duì)初期的一個(gè)狀態(tài)，過度的保護(hù)是危險(xiǎn)的，這會(huì)造成團(tuán)隊(duì)對(duì)經(jīng)理人過度的依賴感。這將會(huì)造成經(jīng)理人執(zhí)拗與無限的細(xì)節(jié)而無法脫身。

　　這就要升級(jí)到管理者階段。實(shí)際上這是一個(gè)同行眾多的階段，究其原因就是關(guān)于這階段的書籍和理論特別多，顯然這個(gè)更容易入手。

　　規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)流程和強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力是階段的主旨，管理者對(duì)應(yīng)的就是執(zhí)行者。由于這方面的理論特別多，所以這里就不贅述了。這里主要說說管理者階段需注意的事項(xiàng)。

　　管理者階段最忌諱的就是向過度管理發(fā)展，因?yàn)榇藭r(shí)的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擁有起碼的凝聚力與團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，這就是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。管理型團(tuán)隊(duì)要求管理者擁有高度的組織能力，合理調(diào)配公共資源是確保團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的保證?！?/p>

　　災(zāi)難就隱藏在這里，制度與流程的越來越精細(xì)化必然帶來管制過度，這就無意中有管理者變成管制者。隨著團(tuán)隊(duì)成熟度的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)各人會(huì)渴望獨(dú)立負(fù)責(zé)某些職能，但一個(gè)已經(jīng)過度管制的公司會(huì)本能的排斥，這將意味著管理者的充分授權(quán)，而授權(quán)即意味著分權(quán)。這是管理者恐懼的根源，失去管控能力。

　　所以管理者階段很容易越來越規(guī)范細(xì)化，通過各種規(guī)章制度與標(biāo)準(zhǔn)流程來捆綁團(tuán)隊(duì)中的不和順者，進(jìn)而迷信制度而壓抑創(chuàng)新，所以我們可以看到很多不健康的公司反正都有很細(xì)膩的規(guī)章制度，這就是過度管制的表現(xiàn)。

　　因?yàn)楣芾碚唠A段沒有分權(quán)，所以管理者的權(quán)威是管理的基礎(chǔ)，所以很多事情是依賴行政命令的形式直接強(qiáng)壓下去。這就造成兩端獲利，而將成本轉(zhuǎn)嫁給了實(shí)際執(zhí)行者。管理者獲得了銷量，而客戶獲得了足夠的優(yōu)惠幅度，而因?yàn)槭切姓畹膹?qiáng)壓，比如通過增加每個(gè)人的銷售任務(wù)（未完成則倒扣底薪）提升銷量，這時(shí)候的銷售成本實(shí)際由銷售顧問來承擔(dān)了。

　　因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間執(zhí)行者得不到合理的補(bǔ)償，團(tuán)隊(duì)則會(huì)輪回到崩潰的階段，團(tuán)隊(duì)渴望保護(hù)者的出現(xiàn)，在經(jīng)歷一次輪回。

　　所以管理者階段也有它的極限出現(xiàn)，這個(gè)極限表現(xiàn)為依靠規(guī)章制度管理而不是靠充分授權(quán)進(jìn)行作業(yè)。所以管理者階段的下一步就是升級(jí)到服務(wù)者階段。

　　第三段 服務(wù)

　　說起來有點(diǎn)悲哀，俺基本沒碰到幾個(gè)服務(wù)者階段的公司，尤其汽車行業(yè)尤甚，僅在新疆碰到過一家這樣的公司，稍后會(huì)舉例。

　　隨著團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力的逐步提高，總有些人表現(xiàn)比較突出的，普遍產(chǎn)生獨(dú)自承擔(dān)某項(xiàng)職能的要求。按我黨的標(biāo)準(zhǔn)語言來說：這是積極要求進(jìn)步的表現(xiàn)。所以經(jīng)歷了保護(hù)者、管理者的經(jīng)理人，最終要蛻變到服務(wù)者的角色。

　　經(jīng)理人的服務(wù)者階段主要標(biāo)志是對(duì)各類業(yè)務(wù)的充分授權(quán)，通過充分的授權(quán)促進(jìn)各業(yè)務(wù)口的發(fā)展，而各業(yè)務(wù)口通過獲得經(jīng)理人的授權(quán)，通過自己不斷產(chǎn)生利潤(rùn)進(jìn)行作業(yè)。經(jīng)理人在這個(gè)階段只需對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有限的管理，更多的是為團(tuán)隊(duì)提供授權(quán)、啟動(dòng)資金和銷售政策等。

　　服務(wù)者階段因?yàn)樯僖姡詻]必要過多的論述細(xì)節(jié)，記住能充分授權(quán)就行了……

　　現(xiàn)在舉例，這個(gè)例子是新疆烏魯木齊的一家經(jīng)銷商，經(jīng)營(yíng)著浙江的一個(gè)自主品牌，很神奇的地方在于，致其開業(yè)開始他們一直穩(wěn)居在該品牌前五名。出于好奇，俺專門跑去請(qǐng)教了一番。

　　該公司的制度很有意思，就銷售部分來說他們一般店里常規(guī)意義的銷售部門，而是一個(gè)以一個(gè)銷售管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)籌。在店面的銷售顧問分為若干個(gè)小組，采用小組承諾銷量、定額返款等方式；而在賽博特汽車城、地州等地采用小組承包，只限定定額返款，除了鋪貨得的若干臺(tái)車外，每返款一臺(tái)車才能另提回一臺(tái)樣車。

　　該公司雖然并不是嚴(yán)格意義上的服務(wù)者階段，但俺找不到其他例子了，因?yàn)閷?shí)在太少。

　　其實(shí)該公司只是提供開始鋪貨的費(fèi)用，每臺(tái)車收取定額的返款數(shù)額?？此瀑嵉纳俸芏啵且?yàn)槊總€(gè)小組都獲得了充分的授權(quán)且超出返款數(shù)額后的錢盡屬自己，各小組內(nèi)部之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作更強(qiáng)，有利于搞定客戶。

　　這是他們成功是的關(guān)鍵！

　　實(shí)際上很多店里的錯(cuò)誤在于，選擇性的忽視第一步，總認(rèn)為人很多，隨便一個(gè)招聘啟事就大把人來……所以根本沒有必要對(duì)員工懷柔。所以懂得管理就夠，所以懂得制定規(guī)章制度就行了，員工要么執(zhí)行，要么滾蛋。

　　所以很有意思的現(xiàn)象就出現(xiàn)，我見過很多一團(tuán)糟糕的4S店，他們與經(jīng)營(yíng)健康的4S店之間最大的差別是，他們有著更完善的規(guī)章制度和更高效而苛刻的執(zhí)行手段。是的，從某種意義上來說，這類4S看似有著更為優(yōu)秀的管理方法。這是因?yàn)檫@類4S店往往習(xí)慣從員工天然的不求回報(bào)的完美執(zhí)行者來進(jìn)行設(shè)計(jì)，而故意忽視掉員工的真實(shí)目的——賺錢。所以往往過度迷信制度的約束，逐步異化為追求程序正確而不是實(shí)質(zhì)正確。

　　這類店是目前汽車行業(yè)的主流，實(shí)際上如果想提升市占率，首先不是探尋競(jìng)品，而是應(yīng)該內(nèi)部梳理。 　　

　　其實(shí)不管采取什么階段的管理方式，歸根結(jié)底是為了讓生意更加紅火而已。但隨著保護(hù)——管理——服務(wù)三個(gè)階段逐步升級(jí)，實(shí)際就是逐步授權(quán)給各級(jí)負(fù)責(zé)人的過程，經(jīng)理人的職權(quán)需要趨勢(shì)逐步壓縮的，所以唯一要警惕的就是，在授權(quán)的同時(shí)確保生意的安全制度的順暢。