民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期，從幾個(gè)人開(kāi)始，企業(yè)發(fā)展的很好，越做越大，發(fā)展到了一定程度后，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了許多問(wèn)題，連老板都不知道該怎樣搞好了。國(guó)有企業(yè)改制之后，領(lǐng)導(dǎo)者們也存在著一個(gè)困惑，新的企業(yè)到底應(yīng)該遵循什么樣的管理模式才好。

　　遇到重要問(wèn)題時(shí)企業(yè)應(yīng)該如何決策？是開(kāi)個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)來(lái)進(jìn)行表決？是集權(quán)好？還是放權(quán)好？如果權(quán)力都集中在自己手里確實(shí)太累。如果把權(quán)力放給別人還真不放心。放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題成了老板的心事，有的老板說(shuō)：“收權(quán)太費(fèi)心，放權(quán)不放心?！币蛔ゾ退?，一放就亂。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。放不放的問(wèn)題解決了，又有一個(gè)怎么放的問(wèn)題。如何放權(quán)又不失去控制？不能把權(quán)放給了部下，部下就濫用權(quán)力，甚至拐騙資金逃跑了。那又怎么來(lái)進(jìn)行控制？這也是要探討的大問(wèn)題。怎么樣給部下一個(gè)合適的薪酬。給多了，老板覺(jué)得吃虧了，影響企業(yè)效益或者心理不平衡。給低了員工不干了，技術(shù)骨干又都流失了。

　　給了員工這么多工資，他們到底給企業(yè)做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)？這也是作為老板急于想知道的。

　　目前在中國(guó)，無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的老板還是國(guó)有企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙?？墒菫槭裁赐鈬?guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)不那么忙，卻有時(shí)間到夏威夷度假或者到別的國(guó)家去旅游。

　　有個(gè)非常忙的老板說(shuō)，我每天只有兩件工作，一件是接電話(huà)，一件是簽字。其實(shí)簽字時(shí)我根本就不知道，也沒(méi)有時(shí)間去了解那個(gè)員工到底上那兒去出差了？誰(shuí)派他去的？出差時(shí)他做了些什么事？我是看了副總簽了我就簽，副總是看了部門(mén)經(jīng)理簽了就簽字，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的還是那個(gè)部門(mén)經(jīng)理。我靜下心來(lái)想一想，我的簽字其實(shí)沒(méi)有什么意義，是瞎浪費(fèi)時(shí)間。但是不簽?zāi)?，我又覺(jué)得不放心。

　　有個(gè)笑話(huà)叫做：“老板的尷尬”，它說(shuō)在中國(guó)的企業(yè)里

　　董事長(zhǎng)做總經(jīng)理的事；

　　總經(jīng)理做部門(mén)經(jīng)理的事；

　　部門(mén)經(jīng)理做員工的事；

　　員工做秘書(shū)的事；

　　秘書(shū)做董事長(zhǎng)的事。

　　董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情，公司的大小事情都要管?？偨?jīng)理在做部門(mén)經(jīng)理的事情，例如現(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶(hù)。他不去不行。他不去這個(gè)項(xiàng)目就談不下來(lái)。部門(mén)經(jīng)理在做員工的事情。比如：銷(xiāo)售部的經(jīng)理要去飯店定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客等。員工在做秘書(shū)的事情。比如人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)。很多事情是在做一個(gè)秘書(shū)的事情。有些秘書(shū)由于和董事長(zhǎng)的特殊關(guān)系，對(duì)董事長(zhǎng)指手畫(huà)腳、發(fā)號(hào)施令，做了董事長(zhǎng)的事。

　　說(shuō)起來(lái)很可笑，可實(shí)際上真是這樣。這些都是我國(guó)企業(yè)家感到困惑的問(wèn)題。

　　說(shuō)到底，這些問(wèn)題的關(guān)鍵是我們的企業(yè)缺乏規(guī)范化的管理，即缺乏一整套的管理規(guī)則和管理程序，企業(yè)的管理處于一種極端的隨意性狀態(tài)。

　　目前，我們的好多企業(yè)不是整體企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某個(gè)好產(chǎn)品、某一個(gè)好項(xiàng)目、或者某一個(gè)老板非常能干，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果沒(méi)有這個(gè)好產(chǎn)品或者好項(xiàng)目，如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能會(huì)馬上就垮掉，這就是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。

　　應(yīng)該怎樣解決這個(gè)問(wèn)題呢？

　　我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功不依賴(lài)某個(gè)人，而是依靠某種機(jī)制。比如說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟（中國(guó)）公司當(dāng)總經(jīng)理，現(xiàn)在她不在那兒干了，她到TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)做總經(jīng)理。但是并不是她一走，微軟（中國(guó)）公司就垮了，微軟（中國(guó)）公司換了幾任總經(jīng)理，照樣運(yùn)作得很好，這說(shuō)明外國(guó)企業(yè)本身有一套機(jī)制，無(wú)論誰(shuí)來(lái)當(dāng)總經(jīng)理都要按照這些規(guī)矩、規(guī)則來(lái)做。這套機(jī)制就是規(guī)范化管理體系。

　　我們給規(guī)范化管理下這樣一個(gè)定義：所謂規(guī)范化管理，就是在企業(yè)中，建立一整套符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的、符合現(xiàn)代企業(yè)制度的管理規(guī)則、管理秩序和管理模式。

　　我國(guó)著名的管理咨詢(xún)專(zhuān)家、北京中智創(chuàng)思企業(yè)管理顧問(wèn)公司（zhiliangguanli.com）總經(jīng)理黃杰仁先生經(jīng)過(guò)多年的潛心研究提出了《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）》來(lái)解決企業(yè)如何規(guī)范化管理這一瓶頸問(wèn)題。

　　黃杰仁先生80年代曾在日本做訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，專(zhuān)門(mén)研究企業(yè)管理?；貒?guó)后在大型國(guó)企和中外合資企業(yè)擔(dān)任過(guò)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。他將國(guó)際先進(jìn)的管理理念和方法與中國(guó)的管理實(shí)踐相融合，以滿(mǎn)足中國(guó)企業(yè)和管理者的迫切需要為導(dǎo)向，提供系統(tǒng)化的解決方案。通過(guò)這套體系企業(yè)可以有效應(yīng)對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化、迅速提高企業(yè)自身管理水平、在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　黃杰仁先生研發(fā)的《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）》是以人力資源管理為核心的，囊括了“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”、“組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革”、“職能分解”、“職位設(shè)置”、“職位描述”、“職位評(píng)估”、“薪酬福利體系設(shè)計(jì)”、“管理流程設(shè)計(jì)與再造”、“目標(biāo)管理”、“績(jī)效考核”、“人力資源開(kāi)發(fā)”及“獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)”等十二個(gè)模塊，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性、原則性和可操作性（見(jiàn)下圖）。針對(duì)目前我國(guó)企業(yè)中普遍存在的分工不清、責(zé)權(quán)不明、流程不暢、基礎(chǔ)管理工作混亂等問(wèn)題提出了一整套系統(tǒng)的解決方案。

　　《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）》通過(guò)目標(biāo)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，以績(jī)效考核為結(jié)果，以獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)來(lái)保障股東和員工的利益。

　　通過(guò)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職位管理，使公司理順組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)管理體制，明確各部門(mén)職能，清晰職位職責(zé)，使責(zé)權(quán)相互匹配，形成最佳的業(yè)務(wù)組合和協(xié)作模式，解決組織僵化、機(jī)構(gòu)臃腫、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮、職能缺乏、職責(zé)不清、責(zé)權(quán)不等、權(quán)限過(guò)于集中或分散、分工不合理、員工士氣低落等一系列問(wèn)題，使公司形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的可持續(xù)發(fā)展的管理組織模式。

　　通過(guò)建立科學(xué)的業(yè)務(wù)流程和完善的規(guī)章制度，使企業(yè)擁有一套法人治理的現(xiàn)代科學(xué)管理體系，明確行為規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系，解決人治管理、無(wú)章可循、無(wú)法可依、有章不循、有法不依、缺乏協(xié)調(diào)、相互推諉等方面的問(wèn)題，確保公司健康、長(zhǎng)期、穩(wěn)定地發(fā)展。

　　按公司經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，設(shè)計(jì)目標(biāo)管理與績(jī)效考核體系，建立起一套環(huán)環(huán)相扣的運(yùn)行機(jī)制，設(shè)計(jì)員工持股、期權(quán)、薪酬、福利等組合構(gòu)成的員工利益機(jī)制，對(duì)員工尤其是對(duì)高級(jí)管理人員和業(yè)務(wù)骨干具有激勵(lì)和穩(wěn)定作用，不斷地推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。解決目標(biāo)不明確、目標(biāo)不落實(shí)、考核靠感覺(jué)、獎(jiǎng)懲靠感情、責(zé)權(quán)利不對(duì)等、員工抱怨多等問(wèn)題，使公司能夠適應(yīng)環(huán)境和員工需求的雙重需要，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、員工、股東、社會(huì)“四贏”，形成穩(wěn)健有效的市場(chǎng)擴(kuò)張能力。

　　比如在高速公路上跑，雖然你的車(chē)技很高。但是如果開(kāi)的是一輛夏利，那你怎么也還是賽不過(guò)奔馳。管理的變革就等于換一部車(chē)，換一部更現(xiàn)代化的車(chē)。規(guī)范化體系就是一部現(xiàn)代化的車(chē)，推行規(guī)范化管理就是要你在管理系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是把你原來(lái)那種比較保守的管理模式，或者家族式的、或者隨意性的管理模式換掉。換上“規(guī)范化管理”的新車(chē)，立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理體系來(lái)解決前述的那些問(wèn)題。

　　21世紀(jì)是以急劇變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)為特征的新經(jīng)濟(jì)(310358,基金吧)時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存，威脅與發(fā)展共存。如何有效應(yīng)對(duì)變革，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是目前我國(guó)每個(gè)企業(yè)都必須思考的首要問(wèn)題。伴隨著中國(guó)加入WTO，剛剛步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的中國(guó)企業(yè)又面臨著具有先進(jìn)管理水平的外國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。盡快建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作規(guī)律的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系、實(shí)現(xiàn)由經(jīng)驗(yàn)型管理向規(guī)范化管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，縮短同國(guó)外企業(yè)的管理差距確實(shí)是一項(xiàng)刻不容緩的任務(wù)。

　　通過(guò)實(shí)施《現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（SMS）》，就能夠使企業(yè)逐步建立起一套科學(xué)的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式和一種有效地適應(yīng)市場(chǎng)需求和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的運(yùn)行機(jī)制，并形成良性循環(huán)，促使企業(yè)穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)籌帷幄，決勝商海！