走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán),是阿里巴巴基業(yè)長青的必經(jīng)之路。馬云利用自己熟稔的管理之術(shù)與用人之道,實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。這為中國企業(yè)如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”提供了諸多思考與啟示。
馬云坐擁全球最大的電子商務(wù)市場,個人資產(chǎn)達34億美元,卻在年僅49歲、事業(yè)發(fā)展如日中天之時高調(diào)宣布辭去阿里巴巴集團首席執(zhí)行官的職務(wù),僅保留董事局主席的頭銜,轉(zhuǎn)而投身到支持電子商務(wù)發(fā)展的物流行業(yè)。2013年5月10日,他的一封辭職信將他領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴推上了輿論的風(fēng)口浪尖。
如今馬云的角色轉(zhuǎn)變似乎已成定局,而他的新作“菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”也靠著這股喧囂賺足了大眾眼球。只是相比于“菜鳥”,人們還是會習(xí)慣性地將他與阿里巴巴捆綁起來,對他的意外淡出總有幾分百思不得其解之味。當(dāng)我們仔細琢磨2010年那充滿“硝煙味”的控股權(quán)爭奪戰(zhàn)和這之后阿里巴巴集團的發(fā)展模式,就會發(fā)現(xiàn)此番放權(quán)并不是這位IT大佬的一時之念。喬布斯離開蘋果或許有一絲無可奈何與迫不得已,而馬云的“激流勇退”則更像一盤精心布置的棋局。
布局職業(yè)化管理
如果說喬布斯是技術(shù)的弄潮兒,代表著精英、專業(yè)和新銳,那馬云就像是赤腳行走的老江湖,玩的是冒險精神、摸爬滾打和心跳加速。畢業(yè)于杭州師范外語系的他從來都是個樂于“折騰”的人。從海博翻譯社、“中國黃頁”網(wǎng)站、國富通到今時今日的阿里巴巴,馬云身上散發(fā)著一股敢打敢闖的氣息。在他眼里,“失敗是一種經(jīng)歷,我愿意去嘗試”;無論這種冒險精神是與生俱來還是后天習(xí)得,不可否認的是,阿里帝國的建立、壯大及傳承一定是建立在馬云個人對事業(yè)發(fā)展的遠見上的。而這些,都與他早期失敗或成功的經(jīng)歷息息相關(guān),這些經(jīng)歷更賦予了他果斷務(wù)實的嘗試精神和敢于承擔(dān)失敗代價的勇氣。這種氣質(zhì)讓B2B、支付寶、阿里云等新名詞迅速躥紅中國互聯(lián)網(wǎng),也成就出當(dāng)下三業(yè)合一的阿里巴巴帝國版圖。
馬云身上強烈的人格魅力,影響了他身邊的共同創(chuàng)業(yè)者。這位常作公開演講的創(chuàng)業(yè)家在大眾眼前的形象是具有縝密精細的智慧,胸懷天下的情懷,以及國際視野。從1999年借用阿拉伯民間故事中“芝麻開門”的咒語開始,他一路引領(lǐng)著阿里巴巴朝著擴張、釋放股權(quán)、職業(yè)化的模式發(fā)展。他曾多次強調(diào),阿里巴巴的定位并不是家族企業(yè),由此看來此番管理權(quán)易手不是馬云的突發(fā)奇想,而將是一條用職業(yè)化管理來延續(xù)集團發(fā)展的漫漫長路。
按照馬云的思路,阿里巴巴是一個電子商務(wù)“生態(tài)系統(tǒng)”而非“商業(yè)帝國”。而生態(tài)系統(tǒng)最大的特點就是不斷根據(jù)外界環(huán)境的變化而“趨利性”地發(fā)展與變化;但即便如此,從創(chuàng)辦阿里開始,大到新業(yè)務(wù)的起名,小到部門機構(gòu)的設(shè)置,馬云的個人印記被深深烙在了集團所有主要的品牌上(圖1)。
但馬云清楚,阿里巴巴就算到了行業(yè)頂峰,也會面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型和平穩(wěn)過渡這一險局:他必須著眼未來,開始設(shè)計眼下的棋局,將西方企業(yè)管理之術(shù)和東方知人善用之道雙管齊下,為自己的“退隱”和阿里的起承轉(zhuǎn)合做好“解局”準(zhǔn)備。
管理之術(shù)
高管團隊控股化
為了讓阿里巴巴集團擁有一個“長期、穩(wěn)定和健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)”,馬云采用了混合所有制的股權(quán)模式。截至2011年,其個人持股都只占整個集團的7%左右,作為企業(yè)開創(chuàng)者,其持股比例之低在整個商界都十分罕見。不過,個人股權(quán)的稀釋并沒有影響到以他為核心的管理團隊對企業(yè)的掌控力—通過管理團隊第一股東的身份及巧妙的董事局設(shè)計,馬云始終牢牢掌握阿里巴巴的“航向”,實現(xiàn)了管理團隊對企業(yè)決策的絕對控制權(quán)(圖2)。
理論告訴我們,管理層一定程度上的持股能減少代理成本,實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人與股東利益的趨同,提升企業(yè)價值。而阿里巴巴的高管控股化傾向一方面正是基于此,而另一方面則來自馬云一個揮之不去的“心結(jié)”。2005年,阿里巴巴與雅虎聯(lián)姻,獲得了近10億美元的注資。這對當(dāng)時正處于成長期的阿里集團來說,無異于嫁入一個世界級的豪門。然而正如所有灰姑娘的“婚前協(xié)議”一樣,阿里集團也簽訂了一份有關(guān)5年后股權(quán)變動的“賣身契”:首先,雅虎投票權(quán)將增至39%,成為阿里巴巴的第一大股東;其次,雅虎在董事會的席位將增至兩位,即形成董事會2-2-1格局,雅虎和阿里巴巴各占兩席,軟銀持一席;最后,“阿里巴巴集團首席執(zhí)行官馬云不會被辭退”的條款則會到期。
上述條款雖為當(dāng)時的阿里巴巴帶來了“如虎添翼”的外部力量,但也一度讓馬云及其團隊面臨著控制權(quán)喪失的風(fēng)險。隨后3年的飛速發(fā)展,讓阿里巴巴實力漸長:數(shù)據(jù)表明,2011年阿里巴巴集團的營業(yè)收入為23.44億美元,凈利潤達3.39億美元;同時負債總額16.97億美元,資產(chǎn)負債率僅為26.16%(圖3)。在此利好形勢下,馬云聯(lián)合多家投資機構(gòu)以63億美元現(xiàn)金及價值8億美元的阿里巴巴集團優(yōu)先股等共計70多億美元的代價,回購了雅虎手中持有的阿里巴巴集團股份中的50%并對其部分進行了注銷,同時獲得了未來阿里巴巴上市時雅虎所持剩余50%股份的優(yōu)先購買權(quán),當(dāng)然前提是阿里巴巴集團IPO時滿足特定的融資規(guī)模、發(fā)行價格等條件。但無論如何,這一協(xié)議使其管理團隊重新成為了集團最高決策層的第一股東,同時也設(shè)法取消了雅虎增加一名董事的協(xié)議,保持著2-2的格局,即雅虎、軟銀各占一席,馬云及集團CFO蔡素信(馬云的親信)占據(jù)剩余兩席。這樣,馬云和他的團隊便牢牢控制了50%的決策投票權(quán)。
組織扁平化
2013年1月10日,在公眾對5天后他即將隱退這一消息一無所知的情況下,馬云宣布對集團結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,將原有的7個事業(yè)群分散成25個以項目導(dǎo)向為主的事業(yè)部,希望實現(xiàn)由傳統(tǒng)金字塔層級的管理模式到扁平化組織架構(gòu)的過渡。
阿里帝國的版圖擴張至今,業(yè)務(wù)早已不再局限于電子商務(wù)領(lǐng)域,其觸角已經(jīng)進入物流、數(shù)據(jù)、金融等多個領(lǐng)域,業(yè)務(wù)日趨多元化;而日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)單元也使得自上而下的集權(quán)式管理已經(jīng)無法有效應(yīng)付市場競爭態(tài)勢和業(yè)務(wù)形態(tài)的千變?nèi)f化。較之以往層級較多的設(shè)置,新的扁平化組織結(jié)構(gòu)有利于管理權(quán)的分拆與下放,讓對一線業(yè)務(wù)情況最了解的事業(yè)部經(jīng)理人能迅速作決策,而且縮減中間管理層可降低總部與業(yè)務(wù)單元之間的信息傳遞成本,最終提高管理效率(圖4)。但扁平化組織加重了各事業(yè)部門間的溝通與協(xié)作要求。馬云解決這一問題的方法是將新成立的25個事業(yè)部根據(jù)事業(yè)共性進行宏觀組合,再交給集團負責(zé)具體經(jīng)營的“管理執(zhí)行委員會”九位成員分別負責(zé)。這一設(shè)計的原因在于,一方面,這些新的業(yè)務(wù)單元可以隨時應(yīng)對新的業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新;另一方面由管理層專人監(jiān)督與協(xié)調(diào),在更高層面保證了其為集團公司戰(zhàn)略服務(wù)的需要。這種組織結(jié)構(gòu)還將與下文提到的內(nèi)部創(chuàng)新制度相結(jié)合,打破原有部門界限明晰的管理模式,實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏局面。
決策集體梯隊化
為了更好規(guī)避轉(zhuǎn)型過程中“青黃不接”的脫節(jié)風(fēng)險,馬云在集團層面進行了重大決策權(quán)與日常經(jīng)營權(quán)的割離,由新設(shè)置的兩個機構(gòu)分別承擔(dān):由董事局負責(zé)的“戰(zhàn)略決策委員會”和以CEO領(lǐng)銜的“管理執(zhí)行委員會”。前者主要由創(chuàng)業(yè)元老構(gòu)成,不再負責(zé)管理具體業(yè)務(wù),只參與重大決策;與此同時,他們還必須將自己多年的管理心得、思路和對未來的探索分享給年輕的管理者,肩負起培養(yǎng)他們成為下一代“掌舵者”的使命。而后者的主要成員則為管理層的新晉者,直接負責(zé)集團旗下事業(yè)部的日常運作和資源分配,扮演著“執(zhí)行者”角色。某種意義上來說,戰(zhàn)略決策委員會對管理執(zhí)行委員會具有“授人以漁”的責(zé)任,也較易形成一種集體決策中教學(xué)相長、相得益彰的管理氛圍。
此外,馬云還根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能的不同,將集團整體劃分成了阿里巴巴集團與籌建中的阿里小微金融服務(wù)集團兩個部分,并分別任命了自己的兩名“左膀右臂”—陸兆禧和彭蕾出任CEO。這兩人都是當(dāng)年打下江山的創(chuàng)業(yè)隊成員,其中現(xiàn)任CEO陸兆禧更深受馬云賞識,馬云稱他“對新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力,對關(guān)鍵問題的判斷和決斷力,以及強大的執(zhí)行力令人印象深刻”;而彭蕾則主導(dǎo)了公司對雅虎76億美元的股權(quán)回購以及香港上市公司私有化的進程,投融資經(jīng)驗豐富,是“領(lǐng)銜”金融業(yè)務(wù)的不二人選。這種“人盡其才”的分配方式形成了現(xiàn)今集團中“一家公司,兩個掌門人”的格局,凸顯出“共治”的管理權(quán)交接特色。
用人之道
財散人聚得民心
在一個以互聯(lián)網(wǎng)為主導(dǎo)的行業(yè)里,馬云深知新鮮血液對阿里發(fā)展的重要革新作用。在這個理念的指導(dǎo)下,通過與海外基金合作的四輪融資,馬云的個人持股比例不斷下降,而員工持股比例則不斷上升,合計超過了40%;而這正是通過購股權(quán)獎勵以及員工持股計劃等激勵機制實現(xiàn)的。阿里巴巴自成立以來,分別于1999年、2004年、2005年和2007年四次通過股權(quán)獎勵計劃向員工給付股權(quán)報酬。而2007年阿里巴巴B2B板塊在香港上市時,馬云個人直接或間接持股比例也僅為約6.9842%,而與之相對應(yīng)的是,阿里巴巴共有約4900名員工持有總計4.435億股上市公司股份,平均每名員工持股9.5萬股,近千名員工借上市“東風(fēng)”華麗轉(zhuǎn)身,成為新晉的百萬富翁。在此之后,馬云獨家“秘制”的股權(quán)激勵工具浮出水面—“受限制股份單位”(簡稱RSU)。員工獲得RSU之后,入職滿一年方可行權(quán);而每一份RSU的發(fā)放則是分4年逐步到位,每年授予25%;而由于每年都會伴隨獎金發(fā)放新的RSU獎勵,員工手中所持的RSU的數(shù)量會“滾動”增加。正是這種“滾動式”激勵模式,使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權(quán)的期權(quán),進而幫助公司留住了員工。這一股權(quán)激勵工具也在公司內(nèi)部被戲稱為“金手銬”。阿里巴巴(01688.HK)2011年財報顯示,截至當(dāng)年末,尚未行使的“受限制股份單位”數(shù)量總計已達約5264萬份,全部為雇員持有。不難想象,一旦阿里巴巴集團整體上市,又有不知多少員工成就“百萬富翁”、“千萬富翁”的財富夢想。
以公司購股權(quán)獎勵、“受限制股份單位計劃”等作為激勵條件來招賢納士的做法是馬云武功秘籍中的“撒手锏”,通過極富吸引力的股權(quán)激勵機制,內(nèi)化員工的集體歸屬感和主人翁精神,為阿里巴巴的擴張發(fā)展注入催化劑。
知人善任,人盡所長
《資治通鑒》有云:“君子用人如器,各取所長?!痹谕饨缈磥恚R云的高層管理團隊一直都給人以“傳承、共治、高效”的風(fēng)格表現(xiàn),這與他用人所長的獨具慧眼是分不開的??傮w來說,這體現(xiàn)在對上和對下兩個方面。
針對集團近120名高級總監(jiān)以上的干部團體,馬云提出了建立集團組織部,培養(yǎng)及儲備人才梯隊的必要性。每半個月,專門負責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院就會邀請公司最高層的管理者為他們舉辦一次包括財務(wù)、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略等方向的授課指導(dǎo)。同時,組織部還負責(zé)為公司發(fā)掘和長期培養(yǎng)人才,建立人才數(shù)據(jù)庫,定期梳理和更新相關(guān)資料。這種系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析,有利于一目了然地觀察員工的職場發(fā)展和潛在能力,為公司的人力需要進行定位匹配,從而促進從事業(yè)部基層自下而上的人才流動,做到對干部培養(yǎng)的“有備無患”和有序拔擢。
對內(nèi)部員工來說,馬云通過構(gòu)建“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式,為那些有創(chuàng)意、有想法的年輕人建立了一套員工和企業(yè)雙贏的激勵方式。所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”,是指由有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起,在公司支持下將這些意向與工作項目結(jié)合并付諸實踐的過程。在實現(xiàn)他們創(chuàng)業(yè)意愿的同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力,完成個人與公司共同分享成果的“皆大歡喜”模式。在扁平化組織結(jié)構(gòu)的幫助下,有創(chuàng)意的員工可將自己的想法直接匯報給事業(yè)主管;主管根據(jù)合理分析,決定是否將他們安排到合適的工作項目中,以最少的時間代價和最小的管理成本來實現(xiàn)那些可行的創(chuàng)意。這種內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置,有利于高層人員發(fā)掘和儲備真正在行業(yè)中有所建樹的人才,也與阿里巴巴提倡的“讓天下沒有難做的生意”理念一脈相承。長遠來看,馬云希望透過對人力資源的有效管理,讓這種精神資產(chǎn)得以延續(xù)發(fā)展。
從馬云這一系列承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的管理制度設(shè)計中,不難看出他對交接指揮棒后企業(yè)發(fā)展方向的布局(圖5),而“集體決策,以老帶新,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”將會是這個體系最顯著的特點。他首先運用新的管理之術(shù)將集團的決策權(quán)牢牢控制在公司管理層內(nèi)部,再通過組織結(jié)構(gòu)扁平化,凸顯“決策-執(zhí)行”架構(gòu)的“傳承-共治”色彩,幫助高層管理者實現(xiàn)集思廣益的決策功能;而在整個系統(tǒng)的末端,擅長用人之道的馬云又通過員工持股計劃、股票期權(quán)等激勵措施將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工與集團的利益進行捆綁,既滿足了員工“當(dāng)老板”的成就感,也保證了創(chuàng)業(yè)成果為集團戰(zhàn)略與利益服務(wù),大大帶動了企業(yè)內(nèi)部的人才流動和更替;“物質(zhì)+精神”的全方位激勵,使得員工在這個新體系里“如魚得水”。
馬云能真正退居二線嗎?
“臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng)”,這句取自《漢書·董仲舒?zhèn)鳌返墓旁捯恢睉覓煸隈R云那間名為“光明頂”的辦公室里。也許是參透了其中深意,也許還有點別的野心,年富力強的馬云就這樣主動“放手”了對阿里的直接管理權(quán)。他“掛冠歸隱”,可能言之尚早,可以確定的是,他一直都在為這種“退而不休”的狀態(tài)精心部署著。但無論如何安排,都不可能完全規(guī)避阿里巴巴今后將面臨的內(nèi)憂外患。
首當(dāng)其沖的便是阿里巴巴集團上市后馬云所面臨的控制權(quán)喪失風(fēng)險??刂茩?quán)牽動著馬云的每一根神經(jīng);對于上市地點,由于港交所相關(guān)法規(guī)要求上市公司“同股同權(quán)”,這可能讓馬云圖謀通過“雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)”等復(fù)雜的股權(quán)設(shè)計保證控制權(quán)的想法化為泡影,除非轉(zhuǎn)而到容許同股不同權(quán)的海外資本市場上市,如紐約證券交易所,一直對香港青睞有加的馬云,這次似乎可能因為這個敏感問題而考慮放棄赴港上市。另外,馬云維系控制權(quán)長期依賴的董事局“2-2格局”在上市后勢必會被打破,這也讓董事局中持股比例遠低于雅虎和軟銀的他“雪上加霜”,而能否達到回購雅虎所持剩余股份的上市條件也絕非馬云所能掌控。
另外,馬云對阿里巴巴一系列制度體系的精心設(shè)計能否順利得到實施也是一個問題。扁平化體制牽涉人面廣,涉及部門多,并不是一個朝令夕改的戰(zhàn)術(shù)決定,必須要有計劃、有層次、有步驟地推行方可成效。而馬云的脫手之快,讓人不禁憂慮如此頻繁且大動作的“手術(shù)”實際上形成了二十五路“諸侯”,是否會將組織集團推向一個失控且無法駕馭的分裂局面?阿里上市后會不會有大量員工將持股套現(xiàn)而喪失了積極性甚或離職?上市后董事會的人員擴張與結(jié)構(gòu)變化會不會影響其對企業(yè)的控制力?阿里巴巴的股權(quán)激勵方案能發(fā)揮聯(lián)系經(jīng)理人員工與企業(yè)所有者的效果嗎?大量的國際學(xué)術(shù)研究都不能夠確認股票期權(quán)方案能有效激勵員工;相反有許多研究發(fā)現(xiàn)股票期權(quán)激勵方案過猶不及,反而會讓經(jīng)理人過度激進,損害股東權(quán)益(詳見本欄2010年7月號文章《民營企業(yè)如何激勵經(jīng)理人?》)。另外馬云真的能下放管理權(quán)力嗎?馬云在位之時,憑借創(chuàng)始人的光環(huán)與個人魅力籠絡(luò)人心,有凝聚企業(yè)文化之功效。而離職后,新上任的陸兆禧雖以穩(wěn)健著稱,卻終究抵不過馬云這個開山鼻祖多年積累的號召力和影響力,更別提那些早已耳熟能詳?shù)鸟R氏江湖經(jīng)了。在這樣的前提下,新的管理團隊能否如過往般有效決策,特別是在面臨重大事項時能否迅速有效決策執(zhí)行是重要的問題。在缺乏馬云振臂一呼的個性魅力下,阿里巴巴能否徹底貫徹他精心布置的過渡計劃也還有待觀察。
長遠來說,馬云的“退居二線”是為了將這把芝麻開門的鑰匙交予職業(yè)經(jīng)理人,為這個互聯(lián)網(wǎng)的龍頭老大注入新鮮血液和尋找出路。但對阿里巴巴而言,似乎很難在短期內(nèi)徹底擺脫創(chuàng)業(yè)者的光環(huán)籠罩。在所有關(guān)于馬云的報道中,幾乎找不到任何一個將他與阿里巴巴分離的新聞事件。而從個人角度說,一方面,他竭力通過公司制度化和治理模式的轉(zhuǎn)型,試圖朝著專業(yè)化的路線發(fā)展;而另一方面,仍手握董事局大權(quán)的他又并未完全放手,整個集團的重要發(fā)展方向還不能脫離馬云的控制。因而,阿里巴巴是走上一條截然相反的專業(yè)管理之路還是繼續(xù)延續(xù)馬氏江湖,仍是個未知數(shù)??梢源_定的是,已達到行業(yè)頂峰的中國最大電子商務(wù)運營商能否找到新的突破口,既需要好的機遇也需要管理者深謀遠慮的運籌帷幄,這讓馬云不能真正退居二線。
中國企業(yè)的啟示:從魅力管理到制度管理
“日中則昃,月滿則虧”,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)日新月異,阿里巴巴的行業(yè)前輩、曾經(jīng)的天之驕子—雅虎的沒落就是最好的教訓(xùn)。走出創(chuàng)始人馬云的光環(huán),是阿里巴巴基業(yè)長青的必經(jīng)之路;個人的超凡能力終究不能取代企業(yè)的制度化建設(shè)對于基業(yè)長青的決定性作用。在日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境下,如何因勢利導(dǎo),擺脫創(chuàng)始人魅力的“綁架”,完成企業(yè)的平穩(wěn)過渡與轉(zhuǎn)型,從而保證持續(xù)的競爭力,是每一個中國企業(yè)面臨和應(yīng)該思考的問題。
在涉及企業(yè)傳承與交接棒的時候,人們將多數(shù)焦點都放在了接班人的能力如何、接班人選擇是否合理上,而忽視了傳承者在交接班時一系列的制度建設(shè)與架構(gòu)安排上的良苦用心。而高屋建瓴的馬云不再留戀在前線“沖鋒陷陣”,而是退居幕后“運籌帷幄”,利用自己熟稔的“管理之術(shù)”與“用人之道”,實踐了阿里巴巴從魅力管理到制度管理的轉(zhuǎn)型。如何有的放矢地為企業(yè)轉(zhuǎn)型“解局”,或許每個企業(yè)家都有自己的想法,但不可否認的是,馬云的“武功秘籍”帶給了我們更多的思考與啟示。