隨著互聯(lián)網(wǎng)把消費(fèi)者聯(lián)系在一起，企業(yè)正在不可抗力的作用下變得越來越透明化。一個(gè)不愉快的客戶可以在網(wǎng)絡(luò)上寫出在這個(gè)公司的不良體驗(yàn)，然后這個(gè)故事就可以通過微博等工具像野火般蔓延開來。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)也能通過相同的途徑傳播開，瞬間做到被數(shù)以百萬計(jì)的人閱讀。而員工這個(gè)接觸點(diǎn)在很大程度上都會(huì)影響他人對(duì)公司品牌的理解。

對(duì)于顧客而言，判斷一家公司的唯一依據(jù)，便是他們對(duì)你的產(chǎn)品、服務(wù)的體驗(yàn)，這才是他們能夠看到、聽到和感覺到的東西。客戶不知道你在想什么，他們唯一能看到的，是你以客戶體驗(yàn)的形式所呈現(xiàn)的內(nèi)容。作為公司領(lǐng)導(dǎo)人，必須弄清楚如何將你的熱情、承諾通過員工這個(gè)重要介質(zhì)轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的客戶體驗(yàn)。

重視文化氛圍

許多企業(yè)認(rèn)為，客戶之所以流失，原因是自己提供的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)了問題。其實(shí)，并不是這么回事。美國品質(zhì)協(xié)會(huì)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，造成客戶滿意度低的首要原因是“員工的冷漠”。是的，與產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)，也與服務(wù)水平無關(guān)，而是員工的冷漠?？蛻袅魇Р灰欢ㄊ且?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量或者服務(wù)水平出了問題，更大的可能性是因?yàn)閱T工漠不關(guān)心的態(tài)度傷了顧客的心。企業(yè)可能認(rèn)為，自己的產(chǎn)品質(zhì)量上乘，也可能認(rèn)為自己的服務(wù)流程絕對(duì)可靠。但在消費(fèi)者看來，這些還不夠。要想吸引、留住消費(fèi)者，員工必須真正用心。因此，創(chuàng)造一種企業(yè)文化，讓員工真正把顧客放在心上，就顯得尤其重要。很多企業(yè)關(guān)注客戶，但忽視了對(duì)員工的關(guān)注。事實(shí)上，員工是客戶體驗(yàn)中最關(guān)鍵的一環(huán)，是客戶體驗(yàn)最重要的介質(zhì)。

一個(gè)公司是否真的關(guān)注客戶利益，客戶能從他們所接觸的員工身上感覺到。因?yàn)閱T工是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化和情感的傳遞者，公司通常鼓勵(lì)什么，員工就會(huì)傾向于傳遞什么，客戶就能體會(huì)到什么。那些“以客戶為中心”的偉大公司，例如蘋果、西南航空、海底撈等，它們的偉大之處正是在公司內(nèi)培育起來這樣一種良好的文化氛圍，所有員工都愿意融入其中。員工每天去工作，不僅情緒高漲、樂觀快樂，同時(shí)對(duì)于產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)擁有一種主人翁精神。透過員工客戶自然能感覺到企業(yè)的這種文化，雖然看不見，但它就在你和客戶進(jìn)行的日?；?dòng)中，隱含在客戶體驗(yàn)的不同方面。這是一種雙贏的局面，通過形成一種能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的環(huán)境，你的公司自然能夠吸引、留住客戶。

改變業(yè)績考核指標(biāo)

一直以來，零售業(yè)都特別注重對(duì)“量”的考核指標(biāo)，比如，銷售人員每月的營業(yè)額考核、客服柜臺(tái)的接待顧客數(shù)目等。然而，隨著人們消費(fèi)習(xí)慣的改變和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，零售大環(huán)境正發(fā)生著前所未有的改變。線下實(shí)體店的功能正在從“銷售”轉(zhuǎn)變到“體驗(yàn)”，越來越多的員工的角色也相應(yīng)發(fā)生了改變。這個(gè)時(shí)候，對(duì)員工的業(yè)績考核就要從“量”級(jí)轉(zhuǎn)到“質(zhì)”級(jí)。企業(yè)只有轉(zhuǎn)變考核視角，才能讓員工真正“以顧客體驗(yàn)為中心”。

Zappos就是從品牌建設(shè)而非節(jié)約成本的角度來看待與客戶的每一次溝通，因此其呼叫中心非常與眾不同。例如，多數(shù)呼叫中心都用業(yè)內(nèi)熟知的“平均處理時(shí)間”來衡量員工業(yè)績，重點(diǎn)考察每位客服人員每天能接多少個(gè)電話。這樣一來，客服人員自然就會(huì)急于結(jié)束與客戶的通話，而且為了帶來更多收入，許多呼叫中心還教給客服人員很多套話，要求他們推銷更貴的商品。但在Zappos眼里，這不是最佳客戶服務(wù)。

Zappos從不限制通話時(shí)間，據(jù)說其最長的一次客戶通話差不多持續(xù)了6小時(shí)，當(dāng)時(shí)客服人員幫一位顧客查看了大概幾千雙鞋子。而且Zappos也不在電話里推銷更貴的商品，因?yàn)檫@常常會(huì)令客戶反感。其只關(guān)心客服人員是否全力以赴地幫助客戶，他們也并沒有給客服人員準(zhǔn)備“臺(tái)詞”，因?yàn)樗麄兿Ｍ头谂c客戶溝通時(shí)展示真實(shí)的個(gè)性，從而與每一位客戶建立起個(gè)人感情聯(lián)系。

銷售培訓(xùn)中的情感管理

在消費(fèi)過程中所產(chǎn)生的情感是最強(qiáng)烈的。消費(fèi)者在使用某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所產(chǎn)生的情感顯然優(yōu)于在廣告中培養(yǎng)的情感。在消費(fèi)場景下，面對(duì)面的互動(dòng)交流是形成強(qiáng)烈情感最重要的來源。人對(duì)他人有著強(qiáng)烈的情感，面對(duì)面的交流可以激發(fā)情感是因?yàn)槿藗冎g進(jìn)行了接觸。顯然，服務(wù)就是一個(gè)很好的例子，許多服務(wù)都是面對(duì)面提供的。實(shí)際上，一些最強(qiáng)烈的情緒，好的或者壞的，都是在服務(wù)場景下體驗(yàn)的。因此，銷售培訓(xùn)必須包括情感管理。

通常，市場營銷部門在計(jì)算投資回報(bào)率的時(shí)候，通常認(rèn)為客戶的終身價(jià)值是固定不變的。但其實(shí)只要在客戶與品牌之間建立起積極的情感聯(lián)系，客戶終身價(jià)值是會(huì)增長的。情感管理并不是為了獲得巨額的銷售額，而是建立人際之間的聯(lián)系和創(chuàng)造體驗(yàn)，目標(biāo)應(yīng)該是建立融洽的客戶關(guān)系。比如，一個(gè)顧客經(jīng)常去當(dāng)?shù)氐囊患铱Х葟d，也許它并不是最近的一家，也不見得是交通最便利的一家，但那里的員工都認(rèn)識(shí)他。每次當(dāng)走進(jìn)咖啡廳的店門時(shí)，顧客都會(huì)得到滿懷喜悅的歡迎，以及朋友式的溝通和關(guān)懷。顧客在這里得到的關(guān)注，讓交易充滿人情味，留下了愉快的購物體驗(yàn)。

高端品牌店在很早就明白了情感管理的重要性。例如，奢侈品牌Prada，其顧客的經(jīng)濟(jì)狀況都很好，并愿意為自己所買的衣服支付一定的額外費(fèi)用，盡管并不明確，他們也愿意為超出購買范圍以外所受到的個(gè)人關(guān)心而付費(fèi)。Prada的銷售人員與他們的許多客戶都保持著私人聯(lián)系，給他們提供商品的內(nèi)部消息，推薦一些內(nèi)部設(shè)計(jì)師，保證能在有名的餐館里預(yù)訂到好位子。Prada的銷售人員就是所建立起來的上層階級(jí)聯(lián)系網(wǎng)的中心。對(duì)于一些富有但比較孤僻的顧客，他們同時(shí)也是一個(gè)朋友，關(guān)心顧客的生活。在顧客生日的時(shí)候，還會(huì)為其精心挑選禮物，這都讓顧客非常感動(dòng)。

給員工更多回報(bào)

零售業(yè)和服務(wù)業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于它服務(wù)顧客的水平。在零售業(yè)中，每一份收入都是經(jīng)員工的手賺來的，而這些企業(yè)員工的收入往往卻是最低的，而且福利也最差。

然而令人遺憾的是，大多數(shù)公司往往把員工視為一種消耗性的人力成本。許多零售業(yè)都有意無意地鼓動(dòng)人員流動(dòng)，據(jù)傳這樣可以維持一種低工資、低福利營運(yùn)成本，“使股東利益最大化”成為壓倒一切的緊箍咒。然而，高度的流動(dòng)性反過來也會(huì)影響顧客的忠誠度。在零售業(yè)中，員工對(duì)經(jīng)常光顧的客戶的喜好了如指掌，會(huì)為其提供更好的溫暖服務(wù)，以至于顧客甚至?xí)虼苏业揭环N歸屬感，如果這個(gè)員工離開了，企業(yè)與顧客間的堅(jiān)實(shí)紐帶也就斷了。在這些零售企業(yè)中，員工不僅是公司的脈搏和靈魂，而且也代表著公司的公眾形象。在零售中，至關(guān)重要的是顧客的消費(fèi)體驗(yàn)：一次糟糕的體驗(yàn)，就可能使這個(gè)顧客再也不回頭了。

星巴克很早就懂得，僅僅把員工視為生產(chǎn)線上的零部件，視為成本中的一項(xiàng)開支，公司就不可能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。員工的激情和貢獻(xiàn)是第一競爭優(yōu)勢，失去了這個(gè)，就會(huì)全盤皆輸。因此，為了讓員工共享公司運(yùn)作的贏利，星巴克向所有全職及兼職雇員支付全額健康福利費(fèi)用，并向雇員贈(zèng)股。星巴克的這份投資得到了很大的回報(bào)，最明顯的效果就是低耗損。從全美范圍來看，許多零售店和快餐店的人員流動(dòng)率已從每年150%飆升到400%。在星巴克，咖啡師傅的平均流動(dòng)率只有60%～65%；就店面經(jīng)理來看，他們的流動(dòng)率只有25%，而大多數(shù)公司的流動(dòng)率是50%。更好的福利待遇吸引了好的雇員，并使他們留得更長久。更重要的是，星巴克的健康計(jì)劃及贈(zèng)股措施使員工在精神面貌上發(fā)生了很大變化。當(dāng)公司對(duì)雇員做出慷慨的表示后，他們就會(huì)在自己所做的每件事情上表現(xiàn)出更加積極的態(tài)度，為公司提高銷售額和創(chuàng)造價(jià)值。