“只有在突然退潮的時候，你才知道誰在裸泳”， “股神”巴菲特寫給股東信中的一句話，如今也在中國的白酒高端市場上應驗了。面臨高端白酒“寒秋”。作為茅臺酒的經銷商，不僅一改往日的高傲與矜持，通過電話營銷拓展銷售，而且還“屈尊”給顧客開出了優(yōu)惠的條件，曾經一瓶難求的茅臺怎么了，它的出路在哪里？

回歸真正市場。放眼世界，還沒有哪一個企業(yè)，能夠一直依托政府的力量，而獲得市場尤其是廣大消費者認同的，作為“脫離尋常百姓家”的茅臺，應該反省自己的市場戰(zhàn)略，更應該反問自己：你是靠了自身的力量而獲得今天的行業(yè)地位，還是借助了外部力量，比如政府，而獲得了今天的成績？其實，幾百年的世界近現代史告訴我們，作為市場經濟一分子的企業(yè)，必須按照市場經濟的套路來參與市場競爭，而不是靠4P（產品、價格、渠道、促銷）之外的2P（政府或權力、公關）來贏得市場，政府的力量不是長久的，企業(yè)必須靠自身的力量，尤其是自身的核心競爭力：創(chuàng)新力、產品力、價格力、渠道力、促銷力、服務力等，來謀取市場的認可。筆者曾為茅臺授課，品鑒茅臺，作為醬香型代表，絕對是一流的質量，一流的口感，但除了產品之外，茅臺還要在其他營銷要素上，多下些功夫。在把握市場需求，以產品創(chuàng)新贏得市場上，江蘇洋河酒廠股份有限公司綿柔型白酒的興起便是典型的事例。早在2003年，洋河股份便洞察到消費者的變化：隨著社會進步，消費者生活水平提高和飲食結構變化，國內消費者口味逐漸清淡化，白酒消費逐漸從“聞香”向“吃味”轉變，同時健康已經成為消費者首要考慮的因素。針對消費習慣的變遷，洋河股份開始對酒體成分的含量、香味，對人體有益的營養(yǎng)成分、生理功效等問題進行深入研究，推出“綿柔型”白酒。綿柔型不僅實現了口感上的突破，更是將綿柔品類的訴求與消費者的需求很好地結合起來，香綿爽喝過不上頭，摒棄了傳統(tǒng)香型消費者飲后不適的缺點，滿足了消費者在白酒消費上注重健康的需要?！暗孟M者，得天下?！比缃?，洋河綿柔已與茅臺醬香、五糧液濃香遙相呼應，被稱為“綿醬濃三劍客”，美名不脛而走，成為引領中國白酒潮流的一面旗幟。

走下神壇，走進老百姓。茅臺酒要想重新獲得廣大消費者的歡迎，就必須走下神壇，雖然茅臺也曾經推出“迎賓酒”、“王子酒”，但它畢竟跟正宗茅臺不是“一路貨”，況且，它在茅臺銷售額中的比例，也太小。首先，要轉變經營觀念，還是那句話，酒香不怕巷子深的年代已經過去了，既然是企業(yè)，你必須具有企業(yè)的思維，以市場需求，以顧客為導向，來開展自己的營銷工作，而不再是以往的以自我為中心的營銷方式。其次，要多與顧客進行互動。改變以往高高在上的作風，要主動走近老百姓，通過廣告、促銷、服務等，來與顧客建立一種聯系，大家想想看，近年市場運作比較好的中高端白酒品牌，無論是洋河藍色經典，還是水井坊、郎酒，亦或是河南的仰韶彩陶坊，哪個不是與顧客進行充分溝通的典范。

站直了，別趴下。在白酒行業(yè)，從產銷量來看，五糧液早在多年前，就已經超越了茅臺，而成為行業(yè)翹首，這跟五糧液基于市場的競爭戰(zhàn)略有關，根據市場情況，五糧液采取了多品牌策略，以及跟經銷商深度合作，甚至品牌共建，比如金六福、黃金酒等，這些，都按照共贏的市場規(guī)則，一起做大了平臺，同時也更好地滲透了市場。而反觀茅臺，有些方面卻是滯后的，比如營銷的力度、競爭的策略，它甚至采取了不該采取的策略，比如，模仿黃金酒推出的白金酒，跟茅臺的國酒定位以及行業(yè)標桿、領導者形象大相徑庭。其實，茅臺酒在很多方面，都有創(chuàng)新的，比如，茅臺是最早推出白酒“年份酒”制度的，此舉，曾引起市場跟風，很好地引領了市場的潮流。

去做營銷而非銷售。銷售是基于產品，營銷是基于市場。茅臺應該在圍繞產品研發(fā)的基礎上，更多地關注市場與營銷。從產品層面，茅臺應該梳理產品線，哪些產品線是應該保留現行定位，哪些產品線走大眾化道路，哪些產品線可以走低端路線（比如習酒系列），哪些產品可以跟渠道與客戶（團購）共建，并且要高標準嚴要求的。在價格層面，除了現有的價格體系：茅臺走高端價位，子品牌“迎賓酒”、“王子酒”走低端價位，作為習酒品牌，更應該分清高中低，尤其是應該重點發(fā)力中低端，為茅臺高端目前的困境而主動擔起突圍的重任。在渠道方面，茅臺酒應該在現有“代理+專賣”的基礎上，走多元化模式，比如，圍繞習酒，發(fā)展分銷商與加盟店，定制式開發(fā)團購市場，利用茅臺品牌影響力、號召力，在機場、高鐵站、高端會所等，設置展示與售賣點，渠道愈多，售賣的機會就越大。在促銷方面，除了正常的品牌宣傳與維護之外，對于重點推出的，比如習酒中低端產品，也要通過廣告拉動，通過學習促銷做的比較好的，另外，也要多跟公益活動聯系起來。廣告是讓別人認識你，促銷是讓別人喜歡你，公益是讓別人去愛你。

最后，茅臺集團還需要對旗下品牌、品類，無論是茅臺紅酒、啤酒，抑或是習酒等，進行全盤合理規(guī)劃，有取有舍，并通過符合市場的運營模式，從坐商到行商，從坐銷到行銷，主動招商，主動開發(fā)客戶，避免競爭對手終端攔截，而堵了自己的后路。

茅臺酒作為事實上的國酒，必須改變原來自我封閉的狀態(tài)，改變經營管理政企不分的傳統(tǒng)，丟掉幻想，放下包袱，辨清現實，主動融入市場，打造一個親民的品牌，如此，茅臺才能真正從被動到主動，從以自我為中心，到以顧客為中心，才能遠離非市場的那潭“渾水”，才能“正本清源”回歸競爭的本質，才能改變老百姓心目中的“官酒”印象，從而贏得市場的尊重，取得顧客的好感，左右逢源，引領中國白酒高端市場，為更好地國際化奠定堅實的基礎。