某企業(yè)，曾花了半年時(shí)間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個(gè)月的時(shí)間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時(shí)，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？

*總： 轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個(gè)多月了!

回首三個(gè)多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。

也許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時(shí)間還不長。但我的目的只有一個(gè)，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)，走得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，這就夠了。

革命是為了什么？

革命的目的是什么？

從歷史和實(shí)踐來看，革命無怪乎兩個(gè)目的，一是推翻；二是改良。

那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個(gè)問題。這個(gè)問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個(gè)卻是公司為什么請我來的根本點(diǎn)，也是我為什么到公司來的根本點(diǎn)。正因?yàn)闆]有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。

終于直到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個(gè)營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個(gè)又一個(gè)的區(qū)域經(jīng)理，一個(gè)又一個(gè)能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。

洪秀全，因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁?，所以太平天國失敗了?/p>

孫中山也因?yàn)椴恢栏锩哪康氖鞘裁矗詫O中山也失敗了；

而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推?舊社會(huì)，建立新社會(huì)，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實(shí)現(xiàn)了革命的目的。

而我們呢？

營銷總監(jiān)是做什么的呢？

雖然，這個(gè)問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。

就我個(gè)人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事：

一是建立、規(guī)范和強(qiáng)化營銷管理體系，職能側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。

二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價(jià)，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因?yàn)樗成媳持鴥蓚€(gè)指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。

三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動(dòng)和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺(tái)”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該是市場總監(jiān)才對，依*強(qiáng)勢的品牌拉動(dòng)和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。

所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會(huì)來的，因?yàn)槲冶旧砭驮谧鲋鴧^(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動(dòng)我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因?yàn)槲倚枰粋€(gè)更大的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個(gè)區(qū)域蹲點(diǎn)使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個(gè)區(qū)域經(jīng)理。

這一點(diǎn)，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點(diǎn)來*作**市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做**市場困難得多！

來自非市場的因素太多太多！

所以，不知道革命的目的來搞革命，只會(huì)把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動(dòng)。

說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時(shí)間的浪費(fèi)。所以，我只想說明一點(diǎn)，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。

不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。

我們是盯著目標(biāo)還是過程？

因?yàn)槲覀兏锩哪康牟磺宄?，我們革命的目?biāo)也就變化莫定。

剛來的時(shí)候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強(qiáng)制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個(gè)前提：一是需要時(shí)間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點(diǎn)我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。

第一，任何一項(xiàng)新制度的出臺(tái)，肯定會(huì)破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會(huì)遭到他們的反對，這肯定是需要時(shí)間和磨合期的。

美的，推行事業(yè)部制，花了三年時(shí)間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動(dòng)求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。

第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財(cái)務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺(tái)，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財(cái)務(wù)工作就太好做了。

第三，實(shí)行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有?。?/p>

第四，實(shí)行新制度后，制度中的每個(gè)人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的。 我們所能做的，就是把這種時(shí)間盡可能地縮短，而不是一點(diǎn)時(shí)間都不給。**分公司推行新制度，是一個(gè)月時(shí)間都沒給夠。

第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計(jì)者，必須時(shí)刻跟進(jìn)，隨時(shí)調(diào)整，而公司并沒有給我這個(gè)時(shí)間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財(cái)務(wù)角度考慮），會(huì)是一個(gè)什么結(jié)果。

在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。

大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。

就像一個(gè)故事講的一樣：有一個(gè)父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點(diǎn)，一步一個(gè)腳印，做得既直又快，兒子看著自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。

其實(shí)，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯(cuò)。

也許錯(cuò)就錯(cuò)在我們實(shí)行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因?yàn)閷τ谖覀兡壳皝碚f，太需要的是業(yè)績，而不是管理。

但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因?yàn)槲疫@樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！

而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。

一會(huì)兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會(huì)兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會(huì)兒，又讓蹲點(diǎn)**區(qū)域上海，兼顧**大區(qū)；一會(huì)兒，又讓我就只做**市場？下一步，又不知道是什么？

我成什么啦？

短短三個(gè)月，就讓我來做這么多事情，能有一個(gè)結(jié)果嗎？就是三個(gè)月，能做好一件事情，都是不容易的。

于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！

沒有目標(biāo)的過程，又會(huì)是什么樣的呢？我急??？我有力都使不上？

而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個(gè)合理的很好的結(jié)果來。

體系的力量在哪里？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？

為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？

為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺(tái)？

……

不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。

這些從打一個(gè)電話就可知道：

*總，你可以以一個(gè)普通人的身份，隨便拔打我們某一個(gè)職能部門或駐地分支機(jī)構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會(huì)說，“這個(gè)我不知道”“這個(gè)不是我管的”“那個(gè)你找**吧”“那個(gè)**現(xiàn)在不在”……

前段時(shí)間，中國質(zhì)量萬里行的一個(gè)朋友給我來電話說，前段時(shí)間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個(gè)行業(yè)的明查暗訪活動(dòng)，其中抽到了我們公司。當(dāng)時(shí)，抽查了總部的800免費(fèi)電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時(shí)間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京加強(qiáng)這一塊；另一方面，趕緊與我那個(gè)朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。

這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實(shí)，我是個(gè)很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說！）

我想：

如果我們每個(gè)人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？

如果我們每個(gè)人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？

如果我們每個(gè)體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？

*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。

但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？

如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述績絕對沒有問題；

相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。

也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個(gè)做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？

先說我們財(cái)務(wù)部門：不是說分支機(jī)構(gòu)的報(bào)告二十四小時(shí)內(nèi)必須回復(fù)嗎？但我在**區(qū)域蹲點(diǎn)的這段時(shí)間里，幾乎很少看到過報(bào)告是在二十四小時(shí)回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到?。∥业膱?bào)銷單是在兩個(gè)月后催了多少次之后才沖掉的?。?/p>

請問全國這幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有哪個(gè)分支機(jī)構(gòu)沒有碰到過財(cái)務(wù)部門開錯(cuò)增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯(cuò)？

幾乎所有分支機(jī)構(gòu)的庫存的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)有問題呢？光來事后追究處罰能頂個(gè)屁用？

我們的財(cái)務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會(huì)出問題，更別談輔助決策？我們每一個(gè)新品的推出、每一個(gè)特價(jià)機(jī)的推出、每一個(gè)老款的打折，是否都經(jīng)過了財(cái)務(wù)的科學(xué)計(jì)算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個(gè)新品可以推出還是不要推出？這個(gè)特價(jià)機(jī)可以搞還是不可以搞？這個(gè)老款可以打折還是不可以打折？都沒有啊！

薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定，財(cái)務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有??！

……

再說生產(chǎn)部門：

我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？

我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯(cuò)誤？比如：放錯(cuò)了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯(cuò)了燈泡？接上電源燈不亮等等？

我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？

我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？

再說……

不說了。

原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，我們才可以干點(diǎn)事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。

體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會(huì)是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會(huì)是互相拆臺(tái)只會(huì)加速企業(yè)的滅亡！