1.企業(yè)組織機構臃腫、冗員過多、人浮于事、內耗嚴重，造成組織效率低下

         國有企業(yè)由于承擔許多本應由政府和社會辦的事，加上能進不能出的勞動制度、能上不能下的人事制度，結構臃腫、人浮于事十分普遍（見表1）。機構膨脹、冗員增加，勢必帶來管理成本上升，機構之間職能重疊，工作相互推諉，造成組織效率低下，內耗嚴重。德魯克（P.F.Drucker）曾尖銳指出，白領人員的低效率是導致美國汽車工業(yè)落后于日本的重要原因之一。反觀我國大多數企業(yè)，尤其是國有企業(yè)存在著更為嚴重的企業(yè)冗員和組織效率低下問題，通過下表可以清楚地反映出來（參見表1、表2）。

        從表2中可以清楚地看出，作為我國石化行業(yè)排頭兵的中國石化集團與國外同行比較起來都有明顯的差距。中國石化集團員工數是國外同行的16.6倍，而人均創(chuàng)造的利潤僅為國外同行的1/218，顯示出冗員過多，勞動生產率很低。

長虹集團董事長倪潤峰2001年復出時坦言“長虹得了大公司病”——“肥胖癥”，認為長虹長期把自己當成了“大公司”，組織結構、管理方式、人員配置都是按大公司模式來的，中層干部就從130多人增加到330多人，不但“二級中干”，還出現了“三級中干”。經過反思，倪潤峰認為首先要“消腫”。長虹等著名的家電企業(yè)是我國市場化程度最高的行業(yè)尚且如此，那么一直依賴政府或受政府保護的國有企業(yè)更可想而知。

2.企業(yè)組織結構過分剛性，官僚機制僵化，缺乏彈性和滲透力，對環(huán)境的適應能力較差    我國大多數國有企業(yè)還是計劃經濟條件下的產物——工廠制。這種工廠制結構有很多弊病，如科室林立，通常一個工廠至少有二三十個科室，這些科室分工太細，畫地為牢，溝通困難，相互扯皮或相互推諉現象較為普遍。雖然國有企業(yè)一直在致力于建立現代企業(yè)制度，然而效果并不令人滿意，基本上還沒有建立起現代企業(yè)制度。1985年，日本東京大學的小宮隆太郎教授作出了一個石破天驚的判斷：“中國不存在企業(yè)”。80年代中期，中國的國有企業(yè)大約有40萬個，為什么小宮隆太郎作此判斷呢？中國的國有企業(yè)的確不是嚴格意義上企業(yè)。因為，中國國有企業(yè)并沒有獨立的經營權，也不實行自負盈虧，整個國家就象是一個大工廠，而每個企業(yè)只是國家大工廠的一個車間。沒有建立起科學的企業(yè)組織制度，自我激勵、自我約束機制落后。組織結構基本上是計劃經濟條件下形成的金字塔式，建立在高度專業(yè)分工、高度秩序化、職權清晰化的基礎上，它的優(yōu)點是穩(wěn)定性、可控制性和可預測性，然而一旦環(huán)境發(fā)生巨大的變化，即組織更少依賴計劃，更多依靠跨部門、跨職能的橫向信息和合作時，如顧客服務部中更具創(chuàng)新性、在制造方面繼續(xù)加以改進、在產品和服務上有更大的多樣性來對日益激烈的競爭作出反應時，金字塔式的穩(wěn)定性和可預測性就逐漸變成了阻礙，由于過分剛性、機制僵化、缺乏彈性和滲透力，部門之間往往缺乏及時、有效的溝通，甚至相互推諉、缺乏合作，企業(yè)信息傳遞速度慢，反應能力遲緩，往往對市場、技術方面的變化與機會未能做出迅速和靈活的反應，怠慢顧客，失去機遇，導致工作的延誤。

表1               國有企業(yè)人員配備情況調查（%）

Table1. Investigation Into State-owned Enterprises` Personnel Allocation Situation

資料來源：王鳳彬，企業(yè)管理組織變革的理論與實踐，中國人民大學出版社，1994。

表2        1998年國內外大型石油石化公司主要經濟參數

Table2.Primary Economic Parameters of Domestic and Foreign Large-scale Petroleum Petrifaction Corporations in 1998

數據來源：《2000年中國對外經濟貿易年鑒》

3.企業(yè)組織文化建設落后，與企業(yè)的發(fā)展不適應    我國國有企業(yè)文化中往往承繼了傳統(tǒng)文化和計劃經濟雙重強化的“官本位”文化和“單位人”文化的理念?！肮俦疚弧?/span>文化強調的是如何依靠國家計劃和上級指令來行事，管理人期盼的是在等級階梯上步步高升，關心的是如何贏得領導的賞識，獲得自己的理想位子，舒服的房子。職工在計劃體制下，生老病死都依靠組織，個人依靠組織，長期以來養(yǎng)成了等、靠、要的依賴思想和被動心理，終身制的國家主人的“單位人”文化的盲目優(yōu)越感和干多干少一個樣的分配機制，使不少職工養(yǎng)尊處優(yōu)，既無壓力又無動力地按慣性工作著……結果，職工個體成了缺乏活力與個性的“單位人”，窒息了人的靈性，扭曲了人際關系，缺乏冒險意識、競爭意識和責任意識，也無學習愿望和變革的理念；組織本身也是命運不濟，處于“死寂”狀態(tài)，組織的生命力大受影響。

4.企業(yè)制度改革與組織變革脫節(jié)    改革開放以來，我國企業(yè)制度改革，尤其是國有企業(yè)改革經過了五個階段，即1984年前的“放權讓利”、1984-1986年的“利改稅”、1987-1991年的“承包經營責任制”、1992-1997年的“轉換企業(yè)經營機制”和1997年以來的“進一步深化企業(yè)體制改革，‘抓大放小’”，“建立現代企業(yè)制度”。這五個階段企業(yè)改革的重點主要側重于如何處理國家與企業(yè)的關系，主要著力于企業(yè)制度改革，特別是產權制度的改革，很少涉及企業(yè)內部組織變革的問題。現代企業(yè)制度的內涵是“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”，而其中最為核心的是“產權明晰”和“管理科學”?？梢哉f，深化改革與加強管理同樣重要，以改革促發(fā)展，以管理促改革，二者相互促進，不可偏廢。產權明晰是搞好企業(yè)的前提和條件，其作用無庸置疑，但并不是一切，僅僅寄希望于企業(yè)改制、產權明晰就能使企業(yè)出現生機是不現實的，有的政府官員和經營者不切實際地鼓吹“一改就靈”，似乎只要一改制，企業(yè)就會出現新生。其實，企業(yè)真正的生命力來源于組織自身競爭力，來源于科學制度安排下的企業(yè)管理及其所激發(fā)的組織活力。我國企業(yè)目前存在著重視改革而忽視管理；重視制度變革而忽視組織管理變革的問題。當然企業(yè)改革不可能一蹴而就，需要科學規(guī)劃，分步實施，也要分輕重緩急，逐步推進。今天，我國企業(yè)改革已進入到深化企業(yè)內部改革的關鍵階段，如何在企業(yè)改制后，通過企業(yè)組織變革，加強內部管理，打造核心能力，是企業(yè)明智而緊迫的戰(zhàn)略選擇。

5、企業(yè)經營者對組織變革了解甚少    中國國有企業(yè)正在進行著深刻的變革，其改革的強度和力度都是空前的，在世界上也是少見的，對這場變革的緊迫性和必要性以及如何變革，我國的企業(yè)家究竟準備得如何呢？其知識、能力、自信心如何呢？當我們仔細研究中國企業(yè)家調查系統(tǒng)第六次調查結果，的確令人不安。（見表3）

從表3中我們可知，企業(yè)經營者對組織變革的了解程度看，對企業(yè)聯(lián)合、重組、并購等這些媒體反復炒作的大話題了解較多，而且也熱衷去做。調查顯示，有的企業(yè)借題材炒作，目的只是到股市“圈錢”，而對于學習型組織、工作團隊、虛擬企業(yè)關系企業(yè)內功和未來的真功夫卻了解甚少，這也從一個方面可以看出，由于我國國有企業(yè)的經營者缺乏有效的激勵和監(jiān)督機制，基本還是“官員式經營者”，未形成企業(yè)家式思維和真正的市場經營管理理念，比較浮躁和急功近利，缺乏扎扎實實的學習與管理修煉，缺乏組織變革的戰(zhàn)略思維與素養(yǎng)。正如原經貿委主任陳清泰（1999）指出的那樣：“有些廠長經理連資產負債表都看不懂，卻在那里主持全企業(yè)的經營工作；連起碼的金融知識都不具備，卻在到處搞融資和兼并；連基本的市場風險都不了解，卻在搞重組和擴張。所以，許多企業(yè)的巨額債務并非改革前留下來的，而往往是改革后我們重大決策失誤造成的?！蔽覈母镩_放以來，可以說改革一直是社會發(fā)展的主旋律，但是改革過程中常常是“摸著石頭過河”，缺乏切合實際的變革理論的指導，盲目性比較大。我國某權威人士曾痛心疾首的指出：對世界最優(yōu)秀管理理論和法則的冷漠和輕視，是中國企業(yè)家難以進一步發(fā)展的重要原因之一。[1]如何在科學理論指導下，研究中國企業(yè)實際進行企業(yè)組織變革是我們面臨嚴峻挑戰(zhàn)與緊迫任務之一。

表3           企業(yè)經營者對組織變革的了解（%）

Table3. Enterprise Operator’s Comprehension of Organization Change

                 熟悉         一般        不熟悉

企業(yè)聯(lián)合        75.6          22.0         2.4

企業(yè)重組        73.9          23.5         2.6

  企業(yè)并購        70.9          25.0         4.1

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟      28.3          42.5         29.2

  學習型組織      17.6          31.8         50.6

工作團隊        16.7          31.9         51.4

虛擬企業(yè)        12.6          25.9         61.5

資料來源：第六次“中國企業(yè)經營者問卷跟蹤調查”分析報告，見《中外管理》，1999年第六期，第56頁。