平衡計(jì)分卡（BSC）在公司推廣已有半年時(shí)間了。通過(guò)半年時(shí)間的推廣，公司及其下屬分公司、職能部門(mén)已分別完成了BSC建設(shè)工作，建立了BSC組織架構(gòu)并明確了相應(yīng)管理職責(zé)。同時(shí)，將BSC嵌入到各單位年度、月度重點(diǎn)工作計(jì)劃表中，真正做到戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到人。當(dāng)然，在前期推廣過(guò)程中，也存在不少問(wèn)題，例如歷史數(shù)據(jù)收集、BSC知識(shí)普及等，需要在后期深化推廣中予以解決。

現(xiàn)在，筆者就如何在公司順利深化推廣BSC談?wù)剛€(gè)人見(jiàn)解。

一、堅(jiān)持戰(zhàn)略制導(dǎo)原則，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到個(gè)人

BSC和績(jī)效管理淵緣頗深。1990年，卡普蘭教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓開(kāi)始BSC理論研究時(shí)，首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的，即圍繞“未來(lái)的組織業(yè)績(jī)衡量”項(xiàng)目開(kāi)展研究工作。至1993年，卡普蘭和諾頓將BSC延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中，讓BSC不僅成為公司績(jī)效考核的工具，也成為公司戰(zhàn)略管理的工具，明確提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核指標(biāo)。2001年，卡普蘭和諾頓兩人的專(zhuān)著《戰(zhàn)略中心組織》出版，書(shū)中闡述了新的理論研究成果：企業(yè)可以通過(guò)BSC，依據(jù)公司戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施。因此，從BSC發(fā)展演進(jìn)可以看出：推廣實(shí)施BSC，必須堅(jiān)持戰(zhàn)略制導(dǎo)原則。結(jié)合公司實(shí)際，筆者認(rèn)為應(yīng)做好如下工作：

1、將BSC嵌入工作計(jì)劃管理工具中，實(shí)行捆綁式管理，增強(qiáng)各級(jí)管理人員戰(zhàn)略管理意識(shí)，提升公司戰(zhàn)略管理水平。

現(xiàn)在試運(yùn)行的日工作通報(bào)制度所使用的《日工作通報(bào)表》，已將BSC嵌入表中。通過(guò)此表，使公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬單位領(lǐng)導(dǎo)能時(shí)時(shí)清楚戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)值，不至于日常行動(dòng)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略落地。

2、改變工作計(jì)劃管理報(bào)表和工作匯報(bào)模板。公司應(yīng)按照上述思路改革工作計(jì)劃管理工具，改變工作計(jì)劃管理報(bào)表和工作匯報(bào)模板，即將BSC嵌入年度、季度和月度重點(diǎn)工作計(jì)劃表中；匯報(bào)工作（包括月、季、半年和年度工作匯報(bào)，以及年度營(yíng)銷(xiāo)方案制訂和方案會(huì)審）也以此表為中心展開(kāi)。此舉既堅(jiān)持時(shí)時(shí)以戰(zhàn)略制導(dǎo)為原則，聚集管理公司戰(zhàn)略，又精簡(jiǎn)公司工作計(jì)劃管理報(bào)表，提高管理效率。

3、科學(xué)分解戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)值，做到人人有考核指標(biāo)，人人有行動(dòng)計(jì)劃。公司下屬單位應(yīng)根據(jù)本單位的BSC，明確每個(gè)分支機(jī)構(gòu)、每個(gè)員工的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)值，要求每個(gè)員工據(jù)此提出有針對(duì)性的年度、月度行動(dòng)計(jì)劃，并將行動(dòng)計(jì)劃納入監(jiān)控范圍。同時(shí)，公司績(jī)效管理要跟進(jìn)，直接主管按月、季等定期同下屬員工一起回顧本單位和個(gè)人戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)值和行動(dòng)計(jì)劃落地情況，幫助員工分析本單位、個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)及其兩者之間的關(guān)聯(lián)性，提高員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)和自身目標(biāo)管理能力。

二、緊密?chē)@BSC狠抓督察管理工作，確保戰(zhàn)略執(zhí)行到位

督察工作是授權(quán)管理制度下的必然要求，有授權(quán)必然有監(jiān)控；督察工作也是PDCA管理循環(huán)中的關(guān)鍵一環(huán)。

所謂督察，包含有監(jiān)督檢查和調(diào)查研究的意思，主要包括對(duì)各種例行工作的檢查，也包括對(duì)日常工作開(kāi)展質(zhì)量、對(duì)某項(xiàng)決議或制度等的落實(shí)情況的檢查；對(duì)監(jiān)督檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的難點(diǎn)問(wèn)題，責(zé)成相關(guān)部門(mén)作專(zhuān)題調(diào)查研究，予以解決。通過(guò)加強(qiáng)督察管理，旨在提高整個(gè)公司的快速執(zhí)行能力，促進(jìn)各項(xiàng)工作計(jì)劃、會(huì)議決議、管理制度等有效落地，提高公司整體市場(chǎng)反應(yīng)能力和目標(biāo)達(dá)成能力。
    通過(guò)圍繞BSC開(kāi)展督察工作，提升公司各級(jí)單位和人員的戰(zhàn)略執(zhí)行力。公司專(zhuān)、兼職督察員重點(diǎn)監(jiān)控各單位基于本單位BSC提出的年度、季度和月度重點(diǎn)工作計(jì)劃實(shí)施情況，支持公司BSC落地，也即通過(guò)支持公司下屬單位戰(zhàn)略落地來(lái)支撐公司戰(zhàn)略落地。

各部門(mén)和分公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將督察工作與本單位戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掛鉤，給予督察管理工作以足夠的重視。公司下屬各單位應(yīng)根據(jù)公司既定的工作部署和實(shí)施方案，組織落地，強(qiáng)化本單位督察管理系統(tǒng)建設(shè)。

三、緊密?chē)@BSC中戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展流程優(yōu)化工作，確保工作順暢和工作效率，支持公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地

緊密?chē)@BSC中戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展流程優(yōu)化工作，需要應(yīng)用價(jià)值樹(shù)模型。價(jià)值樹(shù)模型實(shí)際上是一種因果關(guān)系鏈分析工具，是指在指標(biāo)之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系，在價(jià)值樹(shù)模型圖上分別列出你公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)，以及可能涉及與該指標(biāo)相關(guān)聯(lián)的部門(mén)。

通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型圖，我們能發(fā)現(xiàn)一些決定戰(zhàn)略目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程和對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。對(duì)這些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程，流程管理人員應(yīng)指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)開(kāi)展流程調(diào)研和流程優(yōu)化工作。通過(guò)調(diào)研，分析現(xiàn)行流程的合理性、有效性，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出解決方案和流程優(yōu)化意見(jiàn)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。經(jīng)過(guò)優(yōu)化，確保關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程科學(xué)合理性，從而保證各環(huán)節(jié)工作順暢和工作效率，支持公司戰(zhàn)略執(zhí)行落地。

公司將公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵工作納入公司BSC，細(xì)化到下屬分公司BSC中。因此，公司流程管理人員應(yīng)緊密?chē)@上述重點(diǎn)工作開(kāi)展關(guān)鍵流程優(yōu)化工作。通過(guò)應(yīng)用價(jià)值樹(shù)模型，確定所有關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程。之后，通過(guò)流程調(diào)研和流程分析，尋找更合理的流程，用更科學(xué)的流程支持公司戰(zhàn)略和關(guān)鍵工作落地。

BSC推廣并非一促而就，而是一個(gè)需要不斷完善、逐步深入的過(guò)程。結(jié)合公司實(shí)際，筆者認(rèn)為BSC推廣不宜操之過(guò)急，可考慮分三個(gè)階段進(jìn)行，即推廣應(yīng)用、完善提高和靈活應(yīng)用三個(gè)階段。在推廣應(yīng)用階段（2005年8月至2006年年底），重點(diǎn)在于熟悉BSC，普及BSC知識(shí)，能基本運(yùn)用BSC服務(wù)公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行分析；在完善提高階段（2006年8月至2007年年底），重點(diǎn)在于解決應(yīng)用中的熱點(diǎn)問(wèn)題，能幫助公司各級(jí)管理人員較好地運(yùn)用BSC，從而提升公司戰(zhàn)略管理水平。同時(shí)，可適時(shí)在更低層機(jī)構(gòu)推廣BSC；在靈活應(yīng)用階段（2008年開(kāi)始），重點(diǎn)在于圍繞建立戰(zhàn)略中心型組織目標(biāo)開(kāi)展BSC建設(shè)工作，讓公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)時(shí)圍繞公司戰(zhàn)略展開(kāi)。