互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)

當(dāng)企業(yè)采取某些行動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)觸發(fā)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)，而改變?cè)瓉?lái)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

競(jìng)爭(zhēng)法則：這是一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不進(jìn)則退，不動(dòng)則衰。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨時(shí)可能被取代，持續(xù)發(fā)展或永續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提不僅在于能否強(qiáng)化核心能力、定位或制定良好策略，更在于能否動(dòng)態(tài)地自我調(diào)整，認(rèn)真地審視敵我的相對(duì)位置與態(tài)勢(shì)，進(jìn)而先發(fā)制人或預(yù)先防堵對(duì)手的行動(dòng)。

　　當(dāng)企業(yè)采取某些行動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)觸發(fā)競(jìng)爭(zhēng)者反應(yīng)，而改變?cè)瓉?lái)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

　　例如，當(dāng)蘋果于2011年6月宣布，將在秋季推出云端計(jì)算服務(wù)時(shí)，他的宿敵谷歌及微軟馬上就有了警戒。事實(shí)上，谷歌是最早提倡以因特網(wǎng)而非計(jì)算機(jī)桌面作為數(shù)據(jù)存儲(chǔ)與應(yīng)用服務(wù)中心的公司，然而，蘋果打算進(jìn)一步提供5GB的免費(fèi)儲(chǔ)存空間，單挑谷歌的意味相當(dāng)明顯;另一方面，蘋果力推的云端服務(wù)，也可能取代微軟長(zhǎng)久耕耘的領(lǐng)域──在個(gè)人計(jì)算機(jī)上安裝作業(yè)程序或窗口軟件，對(duì)微軟的沖擊更是不言可喻。然而，混戰(zhàn)的局面不只于此：從軟件到硬件，從桌面到口袋，處處戰(zhàn)火燎原。其中，微軟更面臨競(jìng)爭(zhēng)者的腹背夾擊。軟件上，搜索引擎霸主谷歌推出了免費(fèi)的文字處理軟件Google Apps，專攻企業(yè)應(yīng)用程序的甲骨文 (Oracle) 也推出了免費(fèi)的Open Office，都直搗微軟的核心業(yè)務(wù)。硬件方面，蘋果通過(guò)封閉的應(yīng)用平臺(tái)整合策略，成功入侵了原先聚焦于硬件的諾基亞與摩托羅拉等手機(jī)舊勢(shì)力的禁地，但也讓精于開放系統(tǒng)的谷歌利用Android找到了突圍的缺口，借著結(jié)盟三星、宏達(dá)電 (HTC) 與LG等品牌商，一下子躍居智能型手機(jī)操作系統(tǒng)的龍頭，更讓三星與宏達(dá)電在短期內(nèi)壯大成足以威脅蘋果的芒刺。至于更早推出Windows Mobile操作系統(tǒng)的微軟，因錯(cuò)失整合供應(yīng)鏈的先機(jī)，只好在后苦苦追趕，甚至面臨邊緣化的危機(jī)。

　　這些原本各據(jù)山頭的大小公司，以排山倒海之勢(shì)蠶食鯨吞了昔日霸主微軟的領(lǐng)地。微軟當(dāng)然不會(huì)坐以待斃，針對(duì)云端計(jì)劃，不僅大幅招募銷售代表、斥巨資激勵(lì)合作伙伴、推出Office 365的革命性產(chǎn)品，更打造數(shù)十個(gè)頂尖數(shù)據(jù)中心，一方面提升原先的軟件包功能，另一方面也為云端計(jì)算將伴隨的大量數(shù)據(jù)處理需求預(yù)作準(zhǔn)備。同時(shí)，微軟更轉(zhuǎn)守為攻，積極搶攻智能型手機(jī)市場(chǎng)，除推出新的手機(jī)操作系統(tǒng)“芒果”、結(jié)盟諾基亞等品牌商外，更花費(fèi)85億美元并購(gòu)網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)音通訊的領(lǐng)導(dǎo)者Skype，其目的不僅在提升手機(jī)操作系統(tǒng)的賣點(diǎn)，更試圖直攻谷歌的網(wǎng)絡(luò)搜尋與廣告業(yè)務(wù)。

　　對(duì)谷歌來(lái)說(shuō)，在強(qiáng)攻智能型手機(jī)商機(jī)之外，也需要回防固本，更何況Facebook 等新勢(shì)力也虎視眈眈，隨時(shí)覬覦著搶食網(wǎng)絡(luò)廣告大餅。2011年8月15日，谷歌突然宣布以125億美元收購(gòu)摩托羅拉的手機(jī)部門，消息一出，震驚了整個(gè)市場(chǎng)。這是谷歌史上最大的一筆并購(gòu)案，它因此成了一家與蘋果一樣同時(shí)擁有通訊軟件、硬件與服務(wù)三位一體的公司，累積了與蘋果和微軟長(zhǎng)期抗衡的本錢。因?yàn)?，摩托羅拉擁有的25,000多項(xiàng)專利，大大地補(bǔ)強(qiáng)了Android的專利戰(zhàn)斗力，能夠應(yīng)付蘋果和微軟層出不窮的專利訴訟;再者，谷歌也透過(guò)這種軟硬合并的優(yōu)勢(shì)，預(yù)先防范了微軟并購(gòu)或結(jié)盟諾基亞的可能沖擊。然而，并購(gòu)摩托羅拉卻可能影響谷歌在整個(gè)Android陣營(yíng)的共主地位，當(dāng)谷歌自己也生產(chǎn)手機(jī)時(shí)，它跟品牌商的合作關(guān)系可能會(huì)受到影響。

　　無(wú)論如何，可以預(yù)見(jiàn)的是整個(gè)智能型手機(jī)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)將持續(xù)演化，廠商間的競(jìng)合互動(dòng)將更綿密而頻繁，參與者在這個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境中勢(shì)必要瞻前顧后、左攻右守，仰觀未來(lái)、俯視現(xiàn)狀，才能應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的多元壓力。

　　這是一個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不進(jìn)則退，不動(dòng)則衰?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，加劇了企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的跨產(chǎn)業(yè)、跨國(guó)界的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)出一波接著一波、彼此連動(dòng)、攻守交織的特質(zhì)。每一家企業(yè)都冀求分食市場(chǎng)的一杯羹，但在僧多粥少、機(jī)會(huì)稍縱即逝、產(chǎn)品生命周期愈來(lái)愈短的情況下，除捍衛(wèi)固有疆界外，藉由不斷地主動(dòng)出擊、創(chuàng)新求變、運(yùn)籌帷幄、合縱連橫，以贏得市場(chǎng)信任、突破對(duì)手防線，是企業(yè)不得不然的選擇。

　　更明確地說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨時(shí)可能被取代，盟主隨時(shí)可能被挑戰(zhàn)、甚至拉下來(lái)，持續(xù)發(fā)展或永續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提不僅在于能否強(qiáng)化核心能耐、定位或制定良好策略，更在于能否動(dòng)態(tài)地自我調(diào)整，認(rèn)真地審視敵我的相對(duì)位置與態(tài)勢(shì)，進(jìn)而先發(fā)制人或預(yù)先防堵對(duì)手的行動(dòng)。

　　在這種情況下，基于相對(duì)靜態(tài)和宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的邁克爾·波特的五力分析模型或者SWOT分析法已經(jīng)無(wú)法解釋企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。我在上世紀(jì)80年代后期首創(chuàng)的“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”理論，已經(jīng)逐漸成為策略研究領(lǐng)域的主流，這套理論適用于目前越來(lái)越復(fù)雜、變化越來(lái)越快的商業(yè)環(huán)境。

　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析的內(nèi)涵

　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析關(guān)注攻擊者與防御者間“攻守交織、拳來(lái)腳往”的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，攻擊者首先要辨識(shí)誰(shuí)是主要對(duì)手、次要對(duì)手，再思考何時(shí)、如何攻擊，更重要的，不能視防御者如無(wú)物，因?yàn)槿魏喂舯厝灰鸱磽?即使對(duì)手不回應(yīng)，也必然有其道理)，因此除了擬定綿密的進(jìn)攻策略外，攻擊者也要進(jìn)一步預(yù)測(cè)并且準(zhǔn)備好應(yīng)付對(duì)手的反擊。對(duì)防御者而言，則需思考是否反擊，何時(shí)反擊，如何反擊，是否與別人連手反擊。這一連串企業(yè)平常就在處理的競(jìng)爭(zhēng)決策，都可以利用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的架構(gòu)與工具來(lái)分析。

　　動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析很重視了解誰(shuí)是直接、間接或潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@是擬定競(jìng)爭(zhēng)策略、采取攻防行動(dòng)的基礎(chǔ)，并且同時(shí)從外部市場(chǎng)與內(nèi)部資源(包含有形、無(wú)形的人、技術(shù)與文化)的角度檢視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，幫助企業(yè)跳脫以產(chǎn)業(yè)為范疇的靜態(tài)分析框架，一一辨識(shí)、分析供應(yīng)鏈或生態(tài)系統(tǒng)中所有參與者的角色。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性，我們可以參照以下三層思緒，來(lái)認(rèn)識(shí)它的內(nèi)涵。

　　第一層，理解動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的兩項(xiàng)本質(zhì)：“動(dòng)態(tài)性”與“相對(duì)性”?！皠?dòng)態(tài)性”強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)者間的行動(dòng)與響應(yīng)乃是競(jìng)爭(zhēng)的基石，任何一個(gè)企業(yè)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)所取得的優(yōu)勢(shì)，隨著時(shí)間都會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)者的響應(yīng)所抵銷，因此企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常難以持續(xù)，是短暫的、過(guò)渡性的，企業(yè)必須精確地掌握時(shí)效、明白自己所處的位置，然后不斷地主動(dòng)攻擊，進(jìn)而防堵或延后對(duì)手的響應(yīng)，才能取得動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　“相對(duì)性”主張，每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者都是獨(dú)特的，因此需要兩兩比較每一個(gè)對(duì)手與我們之間的異同，而不是一概而論，另一方面，每一家企業(yè)所認(rèn)定的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有差異，所以會(huì)產(chǎn)生“你看我是主要競(jìng)爭(zhēng)者，我卻不屑一顧”的“競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱性”現(xiàn)象，例如諾基亞或許視蘋果為智能型手機(jī)的主要競(jìng)爭(zhēng)者，但蘋果卻可能只把它當(dāng)作次要競(jìng)爭(zhēng)者，而以三星為主要競(jìng)爭(zhēng)者，這種競(jìng)爭(zhēng)不對(duì)稱性現(xiàn)象，有助于那些被看扁的企業(yè)默默發(fā)展本身的實(shí)力，例如宏達(dá)電一開始專注OEM代工，選定智能型手機(jī)這個(gè)利基市場(chǎng)，在市場(chǎng)仍小的時(shí)候和歐洲電信商密切合作，降低諾基亞、摩特諾拉、RIM、蘋果等大廠的察覺(jué)，后來(lái)得以崛起。

　　第二層，掌握動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的要旨。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在采取行動(dòng)前，需要“進(jìn)一步去預(yù)測(cè)對(duì)手的可能響應(yīng)”。這牽涉到兩個(gè)重點(diǎn)，首先，要辨識(shí)并理解對(duì)手，一一檢視產(chǎn)業(yè)內(nèi)及產(chǎn)業(yè)外每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)位置，依序排列出主要、次要、不重要或潛在的對(duì)手，關(guān)鍵在于“換位思考”，從對(duì)手的角度來(lái)看問(wèn)題、甚至“看穿對(duì)手”。我方認(rèn)為不合理、無(wú)效或無(wú)關(guān)痛癢的舉動(dòng)，可能是對(duì)手特定考慮下的重要策略，當(dāng)初蘋果推出iPad時(shí)，大家認(rèn)為它是一個(gè)四不像的產(chǎn)品，既無(wú)筆電的完整功能，也沒(méi)有手機(jī)的便利，沒(méi)想到蘋果把它定位為一個(gè)簡(jiǎn)單的娛樂(lè)與工作平臺(tái)，結(jié)果大受市場(chǎng)歡迎。

　　其次，要進(jìn)行策略對(duì)照，表列分析公司和對(duì)手的策略要素：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、對(duì)未來(lái)的看法、主要訴求、目標(biāo)市場(chǎng)、成長(zhǎng)模式、擴(kuò)張策略、營(yíng)利模式，以及核心能力等，可以讓企業(yè)更清楚自己和對(duì)手的相對(duì)定位與態(tài)勢(shì)，預(yù)測(cè)彼此間發(fā)生沖突的可能性。同時(shí)，企業(yè)需要充分了解對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和最弱的一環(huán)，以及自己最弱的一環(huán)，防范對(duì)手的攻擊。如果在競(jìng)爭(zhēng)策略上能夠做到取長(zhǎng)補(bǔ)短，就能大大增加勝算，谷歌與三星及宏達(dá)電結(jié)盟、微軟與諾基亞合作，除了團(tuán)結(jié)力量大之外，更重要的是想把自己的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

　　第三層，貫徹動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的管理?！拔幕?策略-執(zhí)行”三環(huán)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)實(shí)戰(zhàn)的重要思考架構(gòu)，彼此緊密相扣，缺一不可?！凹词故亲詈玫牟呗裕矔?huì)被不好的組織文化侵蝕殆盡(culture can eat your strategy alive)”，競(jìng)爭(zhēng)策略的落實(shí)離不開企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，企業(yè)的軟實(shí)力與硬功夫必須相互搭配;如果動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析的基本思維，如“動(dòng)態(tài)性”與“相對(duì)性”，能內(nèi)化為經(jīng)營(yíng)者與高階主管的策略思維，企業(yè)將能精確地掌握自己和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)與未來(lái)動(dòng)向，擬定有效的經(jīng)營(yíng)策略;企業(yè)的管理模式、制度與流程，若能與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析的各個(gè)衡量工具密切結(jié)合，將能提升日常營(yíng)運(yùn)的效能。

　　競(jìng)爭(zhēng)分析的基礎(chǔ)：行動(dòng)與響應(yīng)

　　競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的常態(tài)，任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法畫地茍安，免于競(jìng)爭(zhēng)。要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，就必須了解，競(jìng)爭(zhēng)是一連串攻防交織的過(guò)程，企業(yè)經(jīng)由采取行動(dòng)爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而對(duì)手也可能有所回應(yīng)，因此如何了解競(jìng)爭(zhēng)者所采取的各種行動(dòng)，同時(shí)在本身行動(dòng)前預(yù)先分析每一個(gè)對(duì)手可能采取的響應(yīng)，是我所鼓吹的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析的基礎(chǔ)。我的分析方法不像五力分析只于產(chǎn)業(yè)，也不像SWOT分析只于企業(yè)本身，而是先理解競(jìng)爭(zhēng)者間的攻防互動(dòng)關(guān)系，再對(duì)攻擊方的行動(dòng)與防守方的響應(yīng)進(jìn)行兩兩的比較分析。

　　企業(yè)的攻擊成效不僅取決于本身的優(yōu)勢(shì)，也取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的防守與回?fù)舫潭龋秃孟癖任溥^(guò)招，出拳的攻擊效果，不僅取決于招式的速度、力道、時(shí)機(jī)、位置，更在于對(duì)手如何反掌回?fù)簦砸徊簧?，便可能攻守易位，因此攻擊者不能視防御者如無(wú)物，必須事先預(yù)測(cè)并且準(zhǔn)備好應(yīng)付對(duì)手的反擊，才能確保戰(zhàn)果。

　　在蘋果和三星的手機(jī)大戰(zhàn)中，三星雖是后進(jìn)者，但近年來(lái)以機(jī)海和垂直整合策略四處攻城略地，躍居智能型手機(jī)市場(chǎng)龍頭，2011年還在Galaxy S2的廣告中，嘲諷蘋果的創(chuàng)新力無(wú)法與之匹敵。蘋果會(huì)坐視不管嗎?2012年8月，美國(guó)法院判決蘋果在專利權(quán)訴訟中大獲全勝，三星不僅要負(fù)擔(dān)巨額賠償金，產(chǎn)品也面臨在美國(guó)禁售的命運(yùn)，同時(shí)未來(lái)的發(fā)展也蒙上一層陰影。可以想見(jiàn)，蘋果與三星未來(lái)的對(duì)抗行動(dòng)不會(huì)稍歇，而且，整個(gè)Android陣營(yíng)——甚至微軟——都會(huì)被卷入其中。

　　企業(yè)采取某一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的重點(diǎn)未必是它的直接訴求，而是隱藏在背后的策略意圖與動(dòng)機(jī)，蘋果在美國(guó)對(duì)三星興訟，重點(diǎn)可能不在賠償金的多寡，而在澆熄三星的氣焰、保護(hù)蘋果的主戰(zhàn)場(chǎng)，并且打擊整個(gè)Android陣營(yíng);谷歌購(gòu)并摩托羅拉手機(jī)，重點(diǎn)并不在推出自家的智能型手機(jī)，而是取得摩托羅拉擁有的數(shù)百項(xiàng)專利，借以對(duì)抗蘋果。

　　“行動(dòng)”是動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)分析最基本的觀察單位，是企業(yè)為了獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位或建構(gòu)本身的資源與能力，在外部市場(chǎng)或內(nèi)部組織所采取的各種競(jìng)爭(zhēng)作為，一般人比較關(guān)注企業(yè)對(duì)外的、顯而易見(jiàn)的行動(dòng)，包括：推出新產(chǎn)品、進(jìn)入新市場(chǎng)、購(gòu)并或策略聯(lián)盟、調(diào)整價(jià)格、廣告促銷、專利訴訟等。但是，行動(dòng)還涵蓋企業(yè)內(nèi)部的作為，更換CEO或高階主管是最明顯的例子，宏碁CEO由蘭奇換為翁建仁，聯(lián)想隨后任命蘭奇為歐洲區(qū)總裁，均是重要的行動(dòng)，深深影響著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。除此，與主要供貨商或客戶簽訂長(zhǎng)期合約、研發(fā)投資、擴(kuò)張產(chǎn)能、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等，也是隱性的或內(nèi)部導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)。內(nèi)部作為會(huì)影響企業(yè)的資源、能力與策略方向，然而，一般的競(jìng)爭(zhēng)分析卻經(jīng)常忽略這些因素。

　　行動(dòng)包括主動(dòng)攻擊與被動(dòng)響應(yīng)兩類，由于每一家企業(yè)受到的影響程度不一，企業(yè)對(duì)攻擊行動(dòng)通常會(huì)進(jìn)行程度不一的響應(yīng)，因此發(fā)動(dòng)攻擊的企業(yè)便需要逐一比較自己和每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)關(guān)系，藉此辨識(shí)他們可能的響應(yīng)，這就是我強(qiáng)調(diào)的對(duì)偶(dyadic)分析，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)對(duì)偶競(jìng)爭(zhēng)分析的結(jié)果，鎖定特定對(duì)手采取適當(dāng)?shù)墓粜袆?dòng)，并且事先預(yù)測(cè)、防范可能的響應(yīng)。例如當(dāng)三星決定了以Galaxy S手機(jī)直接挑戰(zhàn)蘋果，就必須事先模擬蘋果可能的回?fù)?，并預(yù)作因應(yīng)。

　　企業(yè)發(fā)動(dòng)攻擊后，通常不會(huì)只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者做出回應(yīng)，市場(chǎng)上所有直接、間接受到波及的同業(yè)都會(huì)有動(dòng)作，隨著時(shí)間的經(jīng)過(guò)，攻擊行動(dòng)的效益將會(huì)逐漸降低，因此每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)都有“行動(dòng)生命周期(action life cycle)”，啟動(dòng)攻擊的企業(yè)雖可藉由行動(dòng)在某一段期間內(nèi)收割，增加市場(chǎng)占有率或得到超高報(bào)酬，但可以持續(xù)多久，將決定于競(jìng)爭(zhēng)者的響應(yīng)速度、數(shù)目、力道與方式等，一旦競(jìng)爭(zhēng)者開始反擊，發(fā)動(dòng)攻勢(shì)的企業(yè)報(bào)酬將會(huì)逐漸衰退，直到重啟另一波攻擊行動(dòng)后才可能再度回升。

　　三星Galaxy S系列和蘋果iPhone手機(jī)都有行動(dòng)的生命周期，S1和iPhone 4都在2010年6月上市，S1雖大受好評(píng)，卻無(wú)法動(dòng)搖iPhone 4的氣勢(shì)，因此三星于2011年5月推出S2，鎖定iPhone 4為對(duì)手，開始撼動(dòng)蘋果的江山;2011年10月，iPhone 4S發(fā)布后，S2的氣焰被壓制、報(bào)酬被侵蝕，蘋果稍稍扳回一城;然而，三星在2012年5月又推出了S3，重新占據(jù)全球第一的寶座;在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，隨著蘋果在美國(guó)的專利權(quán)訴訟中大勝以及iPhone 5的推出，S3后續(xù)的銷售勢(shì)必大受沖擊。但是如果這段期間有其他廠商采取特殊的行動(dòng)或響應(yīng)，或推出足以與iPhone及Galaxy S系列匹敵的手機(jī)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的行動(dòng)生命周期還會(huì)再大幅翻轉(zhuǎn)。

　　三星和蘋果推出的每一個(gè)新產(chǎn)品都?xì)v經(jīng)了啟動(dòng)、收割到衰退的生命周期，如何延緩競(jìng)爭(zhēng)者的響應(yīng)時(shí)間，將收割期拉到最大、避免衰退期提早來(lái)臨，是攻擊廠商需要事先思考的策略議題。事實(shí)上，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，根本很難建立所謂的持續(xù)性(sustained)優(yōu)勢(shì)，每一個(gè)行動(dòng)的優(yōu)勢(shì)都是短暫的、過(guò)渡性的，不可能靜態(tài)地持續(xù)不變，唯有不斷地采取行動(dòng)，并且響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)，才能在動(dòng)態(tài)中擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所謂“易之所用，惟變所適”，就是這個(gè)道理。

　　網(wǎng)絡(luò)時(shí)代動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的新特點(diǎn)

　　在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的速度越來(lái)越快，競(jìng)爭(zhēng)波及面越來(lái)越廣，周期越來(lái)越短。越來(lái)越多看不見(jiàn)的對(duì)手會(huì)跳出來(lái)，只要掌握了核心技術(shù)和能力，即使不是大廠商，也有辦法呼風(fēng)喚雨。像臺(tái)灣的HTC，它和三星的大小差幾十倍，但因?yàn)樗莆樟粟厔?shì)，便可以小搏大。

　　從上文所舉的例子中，我們可以看到，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)基本上是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。前面智能手機(jī)三個(gè)平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)，便是對(duì)基于平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)的最好解讀。平臺(tái)戰(zhàn)略，就是打群架，事實(shí)上是跨行業(yè)的群架。在一個(gè)平臺(tái)上的公司，本身既聯(lián)合又競(jìng)爭(zhēng);平臺(tái)和平臺(tái)之間，又是跨行業(yè)的整合。公司的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)把上下游的廠商，包括配銷商一起拉進(jìn)來(lái)，加入競(jìng)爭(zhēng)。所以，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，一家公司的力量已經(jīng)不足夠，而是看平臺(tái)的力量，而且這個(gè)平臺(tái)會(huì)不會(huì)成為下一撥的趨勢(shì)，這成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。中國(guó)人說(shuō)的“站對(duì)邊”，就是這個(gè)意思。押對(duì)平臺(tái)就好，押不對(duì)平臺(tái)，做老大都沒(méi)有用。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的策略制定要非常靈活，對(duì)趨勢(shì)的判斷要非常準(zhǔn)確，思考的層面要更廣，對(duì)市場(chǎng)的判斷要更為敏銳。為了延長(zhǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間，企業(yè)要利用好平臺(tái)的力量，擴(kuò)大“群架”的影響范圍，把上下游更多的企業(yè)拉入這個(gè)平臺(tái)或商業(yè)模式。另外，企業(yè)要不停地出新招，就像蘋果和三星，一波又一波的攻擊和防守。每一波只能保持短暫的優(yōu)勢(shì)，但是把優(yōu)勢(shì)串在一起，就能積小勝成大勝。