無(wú)理由的三星、無(wú)厘頭的日本顧問(wèn)、有道理的精益運(yùn)營(yíng)

最近兩年，承蒙朋友厚愛(ài)，請(qǐng)我去講課的合作機(jī)構(gòu)和客戶越來(lái)越多，尤其是精益方面。從精益生產(chǎn)到精益管理再到精益營(yíng)銷等，很多冠名精益。光聽不練的人多，學(xué)習(xí)工具知識(shí)的人多，落地實(shí)踐的人少，實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)更少，為啥，在此聊一聊談?wù)勂娴母惺堋?/span>

  我本人自從05年第一次赴韓國(guó)三星制造技術(shù)大學(xué)學(xué)習(xí)IE改善，系統(tǒng)性的聽聞精益二字，近10年都以精益改善做為工作的核心，在企業(yè)內(nèi)，客戶中傳播精益，尤其近三年通過(guò)對(duì)各個(gè)行業(yè)的調(diào)研和高中基管理者的溝通，對(duì)精益目的也越來(lái)越有感覺(jué)和理解，對(duì)精益的工具和方法技術(shù)也越來(lái)越熟練和清楚。但是近1年來(lái)年每每上課，我總不忘坦白一下，其實(shí)我也不是太懂精益，只是來(lái)分享暫時(shí)的體會(huì)和心得。這時(shí)咨詢公司的課程助理總會(huì)提示，您怎么能這樣說(shuō)，我們后面還可能要做項(xiàng)目的。其實(shí)我說(shuō)的是有根據(jù)的。

看一下前豐田社長(zhǎng)渡邊捷昭的講話：

  “即使我在豐田已經(jīng)工作四十年，其實(shí)我也不太知道什么是豐田生產(chǎn)模式！”

  渡邊如此，我又如何！差距太大了！正如我黨最后的結(jié)論，思想并不是本人獨(dú)立創(chuàng)造的，而是中國(guó)集體智慧的結(jié)晶。豐田生產(chǎn)模式也不是大野的個(gè)人創(chuàng)造，而是豐田五十年持續(xù)改進(jìn)的結(jié)晶，而且仍在進(jìn)行，哪里容易學(xué)的清楚，瞎子摸象罷了。

   在最“可惡”的三星度過(guò)了最初的十年，這十年是三星最輝煌和發(fā)展的十年，三十種產(chǎn)品名列世界第一，三星的產(chǎn)業(yè)集中電子產(chǎn)業(yè)，電子產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是升級(jí)快，每隔一年就會(huì)出現(xiàn)創(chuàng)新的產(chǎn)品，隨之而來(lái)就是生產(chǎn)和銷售，所以，制造部門必須總能快速對(duì)應(yīng)新產(chǎn)品的制造，不存在一種產(chǎn)品連續(xù)生產(chǎn)的情況，所以三星的內(nèi)在基因是革新，比改善更快的速度，戰(zhàn)略定下來(lái)后要馬上執(zhí)行，不要問(wèn)為什么，無(wú)理由的做到，是做到。

  沒(méi)有任何做的理由，并且要快，所以三星人的脾氣都很急，走路都要跑，你在三星里看到的慢慢走路工作的人，通常得不到晉升。

  無(wú)理由是十年的體會(huì)，被無(wú)理由了十年，感覺(jué)“無(wú)知”了十年……（三星卻連續(xù)十年飛速發(fā)展）

  在此期間，三星雇傭了很多日本顧問(wèn)，每隔一段時(shí)間就來(lái)指導(dǎo)一次，每次指導(dǎo)直接去現(xiàn)場(chǎng)，從早到晚連續(xù)7個(gè)小時(shí)，60多歲的日本老頭看不出疲倦，士氣高昂，后面跟班的都撐不住了，更讓人無(wú)奈的是，這時(shí)日本顧問(wèn)提出大多數(shù)是“無(wú)厘頭”的問(wèn)題，這個(gè)工具有點(diǎn)高，這個(gè)距離太遠(yuǎn)了，運(yùn)送物料要用小火車，流水線中間放置一個(gè)半成品，30cm的BestPoint，有浪費(fèi)，這些問(wèn)題只要是人誰(shuí)看不出來(lái)，哪一個(gè)做得到？改善了有什么太大的價(jià)值，花3萬(wàn)一天請(qǐng)來(lái)，不如給員工加工資作用更大，大家總對(duì)日本老頭無(wú)厘頭的工作模式，不以為然，就連推TPM也都是先看設(shè)備上的水、油、灰。

  機(jī)緣巧合，2012年能進(jìn)入一家全球知名的專注于精益的咨詢公司，開始職業(yè)化的咨詢工作，一接觸精益系統(tǒng)，如獲至寶，這才是精益套路嘛？從改善基石到變革原理，到行業(yè)性的策略測(cè)手段，到成熟的評(píng)估體系，5個(gè)階段的推進(jìn)策略測(cè)，一幅完整的精益推進(jìn)藍(lán)圖躍然紙上，這才是真正的精益，繼而查看了飛利浦simple system，丹納赫的 DBS，西門子的SPS，霍尼韋爾的HOS，幾乎如出一轍，師出同行，看到整個(gè)精益的框架藍(lán)圖，仿佛觸摸到了精益的靈魂。

  從管理面，戰(zhàn)略布置PD，日常改善MDI，價(jià)值流分析，改善用推動(dòng)目視化管理，領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，8D問(wèn)題法。

  從工具面，先5s打基礎(chǔ)，再標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)確保穩(wěn)定，再實(shí)施整體化減少批量，實(shí)現(xiàn)流動(dòng)，繼續(xù)分解產(chǎn)品P-Q，決定推拉的計(jì)劃模式，創(chuàng)建看板，甚至同步化生產(chǎn)（依靠信息智能化），有條件的實(shí)施均衡排產(chǎn)，創(chuàng)造供應(yīng)鏈的改善，為實(shí)現(xiàn)同步物流供應(yīng)做準(zhǔn)備。

一年準(zhǔn)備，二年試點(diǎn)，三年擴(kuò)展，五年成功的road map，完美無(wú)瑕，這樣的精益，才是“有道理”的。

只要將管理套路，運(yùn)營(yíng)流程和生產(chǎn)系統(tǒng)的流程逐步套用落實(shí)到現(xiàn)有的管理中去即可，加以日是，必然成功，成效，perfect。

不過(guò)這適合中國(guó)嗎？應(yīng)該適合，廣豐里絕大多數(shù)都是中國(guó)人，而且是全球標(biāo)桿，完全可以！

在一個(gè)風(fēng)和日麗的下午，來(lái)到一個(gè)號(hào)稱精益的公司?，F(xiàn)場(chǎng)確實(shí)做得很不錯(cuò)，干凈整潔，井井有條。日常改善看板層次分級(jí)也標(biāo)記有序，彎腰端詳，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)改善成果標(biāo)記為2016年1月，現(xiàn)在不是12月嗎，怎么還是1月的，問(wèn)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)說(shuō)，那看板不是我們立的，要我們每月做改善更新，還要評(píng)價(jià)考核檢查，沒(méi)看我們忙的要死，哪有時(shí)間做？所以也就應(yīng)付了！愕然，原來(lái)是精益中套路，但被當(dāng)作假貨。

  安燈呢，車間主任說(shuō)，其實(shí)我們不提倡用安燈，一安燈我還要跑出來(lái)，你說(shuō)煩不煩，不良先放一邊，等會(huì)我過(guò)來(lái)看不是更好？精益推動(dòng)部門，非要花錢裝個(gè)燈。

那PD戰(zhàn)略布置呢？認(rèn)真看過(guò)的話不過(guò)就是個(gè)X的矩陣圖，除了總經(jīng)理幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)人知道究竟干什么用？自己聽命行事是最簡(jiǎn)單的。

原來(lái)有道理的，精益被無(wú)道理的賤賣。

明明是偉大光榮正確的知識(shí)方法體系，一應(yīng)用就變成了形而上學(xué)的東西。究竟發(fā)生了什么問(wèn)題？從哪里能找到問(wèn)題的根源。無(wú)理由的三星曾經(jīng)迅猛發(fā)展，革新極快（雖然NOTE7爆炸，依舊不能否認(rèn)過(guò)去的輝煌），無(wú)厘頭的日本顧問(wèn)都曾在豐田等企業(yè)獲得成效，有道理的精益系統(tǒng)，卻有時(shí)淪落到這樣的下場(chǎng)，道理在哪里？

   有幾個(gè)問(wèn)題需要不斷自問(wèn)？

1. 精益運(yùn)營(yíng)中的流程，標(biāo)準(zhǔn)體系是否可以直接強(qiáng)行套用。

2. 如果強(qiáng)形套用，會(huì)發(fā)生什么？如若可以成為大家工作方法的一部分，需要?jiǎng)?chuàng)造什么條件？

3. 從哪里開始呢？如何創(chuàng)造呢？

4. 開始以后，需要做出什么改變（人、流程）？尤其是人（領(lǐng)導(dǎo)者而言更重要）

5. 推動(dòng)精益，從那個(gè)階段出發(fā)，要看你企業(yè)的發(fā)展階段

    

    

   

    

    

   選擇哪一種做法，是直接套用精益系統(tǒng)，還是從現(xiàn)場(chǎng)開始，還是從無(wú)理的人開始，取決了精益的成熟度，不過(guò)在我看來(lái)，如果豐田是100的話，大多數(shù)企業(yè)也都在20分以下。在這個(gè)分?jǐn)?shù)下對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，套用都是找死。更糟糕的是，精益推進(jìn)辦依然在做樹系統(tǒng)，定板子，做監(jiān)督的工作中，深得現(xiàn)場(chǎng)部門的痛惡。

   本月到一家國(guó)內(nèi)知名的銷售額千億的一家企業(yè)的子公司與對(duì)方高層溝通項(xiàng)目需求，對(duì)方是絕對(duì)是精益革新改善的行家，該高層最后跟我們袒露，如果一見面就上來(lái)就跟我談推TPM，QCC等工具系統(tǒng)，他馬上就離開不談了，因?yàn)槟氵B我工廠的狀況都沒(méi)有掌握到細(xì)節(jié)，上來(lái)就談放之四海而皆準(zhǔn)的落地系統(tǒng)，那都是扯淡，那就是夢(mèng)。有的中下級(jí)管理干部不斷發(fā)問(wèn)，如果下級(jí)不按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行，不聽話怎么辦？高層如此清醒，中層如此迷離，搞一套系統(tǒng)，強(qiáng)行來(lái)執(zhí)行，會(huì)有什么后果，就是員工不聽話，不按照規(guī)定執(zhí)行，不按照套路出牌，懶惰偷懶?；^，一切后果歸屬基層員工的拒絕配合。高層的理念沒(méi)有專遞到中層，中層的責(zé)任卻傳遞到了基層，讓基層背了黑鍋，承受了不能承受的壓力，故而跳槽離職最多皆是基層，而中層最穩(wěn)定，沒(méi)有責(zé)任，沒(méi)有壓力，當(dāng)然不離職。

   故中層及以下級(jí)管理干部的意識(shí)是最關(guān)鍵，最重要，最優(yōu)先要解決的問(wèn)題，尤其是兩個(gè)：

1. 不要找借口，員工不執(zhí)行是你的無(wú)能

2. 改善無(wú)止境，把現(xiàn)在當(dāng)成最壞的，努力想方法

   這就是我講的無(wú)理由的內(nèi)涵

   咨詢中甲方往往要求乙方提供顧問(wèn)師的經(jīng)歷，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和工作背景，有沒(méi)有做過(guò)同行業(yè)，茲以證明他的能力，這其實(shí)都是猴年馬月前的事了，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，方法和技術(shù)也許早已經(jīng)過(guò)時(shí)，拿過(guò)去的方法和經(jīng)驗(yàn)對(duì)照今天的發(fā)展，都是過(guò)時(shí)的方法和技術(shù)。其實(shí)識(shí)別問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)，解決問(wèn)題的思維，看穿問(wèn)題背后的因果邏輯關(guān)系，化繁為簡(jiǎn)的思考方式才是顧問(wèn)看家的能力，這點(diǎn)上有著30年以上豐富經(jīng)驗(yàn)的日本顧問(wèn)的確一下子深入現(xiàn)場(chǎng)看穿問(wèn)題本質(zhì)的能力超乎尋常，看似無(wú)厘頭的問(wèn)題，其實(shí)是指向某種背后管理的失誤，這種本領(lǐng)不是學(xué)個(gè)工具方法就學(xué)會(huì)的。只是礙于中國(guó)國(guó)情實(shí)際比日本更復(fù)雜，往往問(wèn)題不僅僅基于技術(shù)面，還有更多的人情面，黨委面，房地產(chǎn)面，獨(dú)生子女面，日本專家需要配一個(gè)熟知中國(guó)管理國(guó)情的有豐富企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)的人配合，才能無(wú)往而不利。

     這就是我講的無(wú)厘頭的內(nèi)涵。

   借用日本專家佐佐木的話，所謂標(biāo)準(zhǔn)（包含XPS流程）都不是一開始就存在的，那種一開始就存在的想法是絕對(duì)錯(cuò)誤的，標(biāo)準(zhǔn)是問(wèn)題解決的實(shí)踐中不斷提煉內(nèi)建，是自己或組織的認(rèn)可和接受的KNOW HOW，是眼界視野拓展到某種地步，標(biāo)準(zhǔn)化下來(lái)的結(jié)果。

   企業(yè)中戰(zhàn)略面整合能力與業(yè)務(wù)面的執(zhí)行能力，相輔相成，相得益彰，三星顯示為例，由于傳統(tǒng)LCD競(jìng)爭(zhēng)激烈，技術(shù)和成本優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，于是戰(zhàn)略上全面轉(zhuǎn)向OLED的業(yè)務(wù)，新的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略能夠迅速的轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，得益于以往持續(xù)改善（物流方式，設(shè)備方式，自動(dòng)化，信息化等不斷嘗試，不斷挑戰(zhàn)）為此也帶來(lái)大量投資（就此類投資，對(duì)比三星戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的業(yè)績(jī)利潤(rùn)而言，幾乎可以忽略不計(jì)）不斷嘗試各種生產(chǎn)方法，積累了大量的成功案例，為后面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做足了業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的（生產(chǎn)前的）準(zhǔn)備流程。而<所謂的3P>如果沒(méi)有足夠不斷投資嘗試各種技術(shù)、方法，參考以往的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)無(wú)非就是一個(gè)學(xué)術(shù)的模型而已。三星豐田的設(shè)備和制造體制大都是自己設(shè)計(jì)的，是自有智慧的結(jié)晶，是具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)體系，無(wú)法模仿和復(fù)制的，而且可以隨戰(zhàn)略的調(diào)整而依據(jù)以往的KHOW-HOW迅速改進(jìn)到必要的形態(tài)。

   這是我所講的有道理的內(nèi)涵

   無(wú)理由，無(wú)厘頭，有道理，從哪個(gè)階段開始？