首先說一下這類企業(yè)的特點。

    我發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)首先有一個很大的共同點，就是早期的戰(zhàn)略定位準確，為企業(yè)發(fā)展提供了強勁的動力，使他們突破了短期夭折的命運，在行業(yè)內(nèi)有了舉足輕重的地位，有些甚至成了整個行業(yè)的標志性企業(yè)；但經(jīng)營的成功往往被主觀延伸為管理的成功。久而久之，管理遠遠落后于經(jīng)營，老板發(fā)現(xiàn)，公司的宏偉藍圖越來越難靠現(xiàn)有的人員去實現(xiàn)。企業(yè)與員工沒有共同發(fā)展，員工掉隊了，這就是一流的戰(zhàn)略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引進空降兵，想快速提升公司的管理水平，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些外來的和尚與公司的現(xiàn)有文化格格不入，來的快，走的更快。最后，老板發(fā)出一聲感嘆：人才，還得自己培養(yǎng)啊。

    那么，如何搭建公司的培訓(xùn)體系呢？

    分兩步走，先補充營養(yǎng)，再講究養(yǎng)生，沒辦法，嚴重缺乏營養(yǎng)了，得一步一步來，急不得。

    補充營養(yǎng)，目標是經(jīng)過培訓(xùn)，先縮少中高層管理人員管理水平與企業(yè)經(jīng)營水平的差距，使管理人員能擔負起落實經(jīng)營目標的責任。這個時候的民營企業(yè)，劣勢是：自有的培訓(xùn)資源幾乎沒有，“課程”有幾門，自己開發(fā)的，上不了臺面：“講師”有幾名，要么能講課的沒實踐，要么有實踐的講不了課。當然優(yōu)勢也很明顯，公司有錢，老板支持，員工歡迎。那怎么辦？重起爐灶重開鍋！

    第一步：找到缺少什么營養(yǎng)？

    培訓(xùn)不僅僅是培訓(xùn)模塊的事情，它和整個人力資源管理是無縫連接在一起的。所以首先要做的就是聯(lián)合整個部門的資源，籌建公司、部門、崗位的素質(zhì)模型，根據(jù)素質(zhì)模型，完善已有的崗位說明書，明確各個職級的任職資格，從而順便設(shè)立了公司的任職資格管理體系，這也為后面要建設(shè)的內(nèi)部晉升通道和素質(zhì)測評提供了依據(jù)之一。

    素質(zhì)模型的完成，標志著各個職級對應(yīng)的課程列表已經(jīng)顯現(xiàn)雛形，接下來要做的就是摸排，根據(jù)課程列表指引的方向，了解管理人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，為以后開發(fā)課程提供側(cè)重。這一步完成后，就找到應(yīng)該補充什么營養(yǎng)了。

    第二步：確定怎么補充營養(yǎng)？

    知道了各個職級需要什么培訓(xùn)內(nèi)容后，接下來要做的就是確定培訓(xùn)策略了。初期培訓(xùn)一般重點放在高、中層，高層人數(shù)不多，以送外培訓(xùn)為主，可以考慮集中參加一個MBA班，有錢的可以去長江、中歐，一般的可以去光華、復(fù)旦，等等。雖然貴點，但系統(tǒng)性更強，一般經(jīng)過一兩年的強化學(xué)習(xí)之后，確實會在戰(zhàn)略決策方面有很大的提升，總體來講還是物有所值的。安排好了高層，就該中層了。中層數(shù)量龐大，在公司服務(wù)的年限跟老板差不多，忠誠度高，經(jīng)驗豐富，但是有時文化素質(zhì)偏低，排斥新事物，經(jīng)驗主義。如果自己開發(fā)課程，沒有這方面的高人，要么內(nèi)容冒進，成了人參鹿茸之類的大補藥，吃了消化不良，要么新瓶盛舊酒，培訓(xùn)成了帶領(lǐng)大家復(fù)習(xí)強化已有的經(jīng)驗。所以最好的方式，就是引進培訓(xùn)機構(gòu)，土洋結(jié)合。這里要注意兩點：一是挑選培訓(xùn)機構(gòu)要精挑細選，不能著急下結(jié)論，不僅要試聽，還要做背景調(diào)查；二是機構(gòu)不要選擇過多，一個課程選擇一家是不明智的，課程沒有好壞，關(guān)鍵是要合適，要做到合適，相互的了解很重要。選擇好培訓(xùn)機構(gòu)后，接下來要做的工作就是需求調(diào)研，所謂磨刀不誤砍柴工，多花費點時間，多使用幾種調(diào)研方式，確保需求的準確性，才能保證后續(xù)工作的有效開展。課程開發(fā)完畢以后要多試講，多修改，對內(nèi)訓(xùn)師的培訓(xùn)要扎實，前期要限制內(nèi)訓(xùn)師過多的自我發(fā)揮，嚴格控制他們在課堂上所講的每句話。

    經(jīng)過前面兩步走，高中層管理人員的培訓(xùn)課程體系基本成型，大概會有20門左右。下面的工作不是增加培訓(xùn)課程的數(shù)量，而是要應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容到實際工作中去。因為不管是外培還是聯(lián)合開發(fā)的課程，都是目前工作中沒有做到的內(nèi)容，需要花費一定的時間做好效果轉(zhuǎn)移，根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容，針對工作中的不足進行完善和提高。所以，培訓(xùn)又不僅僅是培訓(xùn)，還有咨詢的功能在里面。

    這個過程大概需要一年的時間，實際上它是一個有培訓(xùn)引發(fā)的內(nèi)部管理改革。經(jīng)過這么一個蛻變之后，相信公司的管理水平會有一個明顯的提高，與公司的經(jīng)營水平的差距也會逐步縮小。同時這個吸收消化的過程也鍛煉了一大批的中基層管理人員，你會發(fā)現(xiàn)，當初針對中層培訓(xùn)的好多內(nèi)容如今已經(jīng)成了基層管理人員的例行工作，基層管理人員的管理技能有了明顯的提高。這個時候要做的工作就是把本為中層開發(fā)的課程進行改動，變成基層管理人員的培訓(xùn)課程，緊接著繼續(xù)和培訓(xùn)機構(gòu)合作開發(fā)出新的適應(yīng)現(xiàn)階段中層管理人員的培訓(xùn)課程來。這樣一來，一個流動著的培訓(xùn)課程流出現(xiàn)了，它不斷從高層流向中層，由中層流向基層，在基層沉淀下來變成工作實踐。隨著培訓(xùn)的不斷深入和各級管理技能的不斷提高，這個課程流的流速會越來越慢，最后會形成一個在短期內(nèi)相對穩(wěn)定的、各職級層次分明的課程體系來。

    這樣下來，補充營養(yǎng)的工作基本完成，企業(yè)至少可以活下來，但要想活的健康，營養(yǎng)補充了還不夠，還要學(xué)著養(yǎng)生。

    養(yǎng)生，其實就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的戰(zhàn)略視角來審視我們存在的差距，為將來目標的實現(xiàn)提前做好相關(guān)的前瞻性培訓(xùn)。這類培訓(xùn)可能與目前的工作需要沒有太大的聯(lián)系，但與未來休戚相關(guān)。這個時間企業(yè)要做的不光是提供這樣的培訓(xùn)項目，還要出臺一定的激勵措施，鼓勵員工大膽實踐，并能夠容忍犯錯。這樣的企業(yè)，它不光是在研發(fā)產(chǎn)品，也是在研發(fā)新的管理思想和管理模式，可謂一流了。

    不管是補充營養(yǎng)的課程，還是養(yǎng)生的課程，這些構(gòu)成了整個培訓(xùn)體系的主干，僅僅有這些是不夠的，還需要一些葉子一些分枝。分枝和葉子往往是以比較隨意靈活的形式出現(xiàn)，比如很多企業(yè)里面都有的研討會、公司夜校、學(xué)習(xí)小組、分享會、拓展訓(xùn)練、軍訓(xùn)等，內(nèi)容多樣、形式多變。可能內(nèi)容之間并沒有什么嚴密的邏輯關(guān)系，但也是不可或缺的，這些活動往往能很好的彌補以上那些外表古板的課程的不足，讓員工從更多的途徑了解行業(yè)知識、部門之外或者是崗位之外知識，豐富員工的知識與技能結(jié)構(gòu)。

    以上所說的只是課程體系的搭建，這些是整個培訓(xùn)體系的靈魂，培訓(xùn)系統(tǒng)的其他部分，例如培訓(xùn)管理制度、內(nèi)訓(xùn)師管理制度、課程開發(fā)制度、培訓(xùn)檔案管理制度等等只是輔助性的工具，可在需要的隨時予以完善即可。

    根據(jù)我?guī)啄甑墓ぷ鲗嵺`，我認為一個好的培訓(xùn)系統(tǒng)包括：

    一名倡導(dǎo)學(xué)習(xí)并身體力行的老板；

    一群熱愛學(xué)習(xí)并獲得樂趣的員工；

    一套既保持相對穩(wěn)定又能及時推陳納新的課程系統(tǒng)；

    一條站點明確、票價清楚的內(nèi)部晉升通道；

    一個長期合作、互相了解的外部智囊團。

    但完成了這些請別以為就大功告成了，如果我說其實這些都僅僅是鋪墊的話，你也許會驚訝，其實在某種程度上說，真的是這樣，我一直認為，一個培訓(xùn)系統(tǒng)最大的作用不是為企業(yè)在合適的時間培養(yǎng)合適的人才，而是為企業(yè)營造一種學(xué)習(xí)的氛圍，為員工提供一種學(xué)習(xí)的思路，養(yǎng)成一種學(xué)習(xí)的習(xí)慣，也許打造學(xué)習(xí)型組織才是培訓(xùn)體系擔負的最重要的任務(wù)吧。

    說起來容易，但對于民營企業(yè)來說，要構(gòu)建培訓(xùn)體系真的不是件容易的事情，雖然老板知道培訓(xùn)重要，也號召員工要學(xué)習(xí)，但要他在一張幾十萬的培訓(xùn)協(xié)議書上簽字的時候，他總會猶豫再三，甚至以需要研究為名束之高閣。他們動輒幾千萬上億的投資廠房、生產(chǎn)線都魄力有余，但花幾十萬投資于無形的人力資源還是會覺得有些不踏實。這也不能全怪他們，要改變固有的觀念是艱難的，何況這樣的老板到處都是。但人力資源的投資已經(jīng)被證明被量化是投資回報率最高的投資，越早扭轉(zhuǎn)觀念的企業(yè)必然越早受惠。