現(xiàn)在所有的中國企業(yè)都缺人，特別是缺乏合格的銷售人員，為了解決這樣的問題，企業(yè)的人力資源部門就會拼命的招人、挖人，但是人員又很快的流失，沒有辦法只有再去招、再去挖，這樣周而往復，企業(yè)投入了大量的人力物力，但是銷售隊伍仍然沒有較大的提高。這種現(xiàn)象已經(jīng)嚴重的影響了企業(yè)的發(fā)展。博納&盛道經(jīng)過長時間的研究發(fā)現(xiàn)，解決以上問題，企業(yè)必須從過去銷售人員的選人機制，逐漸過渡到銷售人員的制造機制，就是說企業(yè)應當具備不斷能夠制造出合格銷售人員的系統(tǒng)，將“農(nóng)民”在較短的時間內(nèi)訓練成“士兵”，一旦企業(yè)具備了這樣的能力，中國企業(yè)的兵源問題才能得到根本的解決，企業(yè)的銷售隊伍才能夠不斷壯大。其中以下步驟極為關鍵。 
     
    如何保證選對人 
     
    這個問題在很多企業(yè)里非常普遍，多數(shù)企業(yè)選對銷售人員的概率非常低，據(jù)博納盛道統(tǒng)計成功率不足10%，選錯人的損失是巨大的，企業(yè)不光要承擔培養(yǎng)、選拔的直接費用，還要承擔由此帶來的巨大的機會成本，據(jù)測算，選錯人的直接成本將是該人員銷售年薪的3倍。而產(chǎn)生這樣的問題的關鍵與企業(yè)的選拔銷售人員的機制有密切的關系。 
     
    首先，選拔銷售人員的主要部門是人力資源部，在是否準入的問題上人力資源具有非常大的權利，但是非常遺憾的是銷售人員的選拔是一項經(jīng)驗與科學并存的工作，單純的科學可能并不能夠保證我們選擇的正確性，因此人力資源不應當成為主要的準入部門，而應當是銷售部門的領導。 
     
    其次，缺乏銷售人員的甄選標準。很多企業(yè)在問及優(yōu)秀銷售人員的特質時，普遍回答是：善于表達、吃苦奈勞、行業(yè)經(jīng)驗等等內(nèi)容，但是按照這種粗框的標準選拔的銷售人員往往成活率很低，經(jīng)過研究，真正能說會道的銷售人員并不一定是最好的，相反很多銷售人員并不是很能說，反而銷售的很好，更為有趣的是，在我們進行的企業(yè)調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)的將“誠實”作為了銷售人員第一重要標準，即“真誠實在”，這與我們經(jīng)常提到的“能說會道”有巨大的差距。由此可見，我們事實上極為缺乏甄選銷售人員的標準，沒有這個標準我們當然會選錯人，為此付出的代價是慘重的，不同行業(yè)的、不同產(chǎn)品，銷售人員的甄選標準存在重大的不同，因此確立適應自身的甄選標準極為關鍵。 
     
    第三，甄選的方式很重要。甄選的難點并不在標準的確立上，真正的難點在于如何驗證上，例如“誠實”，某人是否誠實，不是一兩次就可以驗證的，他需要較長時間的觀察與驗證，但是企業(yè)為此承擔的風險是巨大的，為此，必須找到一些行之有效的方式，在短時間內(nèi)進行有效的鑒別，這里人力資源的很多心理測試、行為測試、素質測試試驗非常有幫助，這些方法的采用可以盡可能的減少選錯人的概率。另外將甄選延長到入職后的一個月，并設計必要的甄選程序、方式也是非常重要的手段，及早發(fā)現(xiàn)不合格的人員就會及早的減少損失。總之，確立甄選標準。建立甄選系統(tǒng)是保證快速制造的基礎工作 
     
    建立模壓式訓練系統(tǒng) 
     
    銷售人員的制造系統(tǒng)必須標準量化，并且必須在標準化的基礎上不斷提升，這個系統(tǒng)主要由三個部分構成：入門訓練系統(tǒng)、隨崗強化系統(tǒng)、專項提升系統(tǒng)三個部分。這三項系統(tǒng)經(jīng)過有效的結合可以提高銷售人員的培訓效率。 
     
    首先，入門訓練系統(tǒng)強調(diào)“如何使農(nóng)民變成士兵”，在這個系統(tǒng)中重點強調(diào)基礎的銷售知識、銷售技能，就象入伍新兵的隊列、行禮等基礎動作一樣，這個系統(tǒng)強調(diào)的并不是卓越的，而是合格，就是將銷售的基礎動作練熟練透，以達到熟能生巧的目的。 
     
    因此在這部分將以訓練、練習為主，并執(zhí)行“我說你聽、你說我聽、我做你看、你做我看”的要訣。這個環(huán)節(jié)不同的行業(yè)需要的時間是不同的，快銷產(chǎn)品1個月左右可以達到熟練，工業(yè)產(chǎn)品3個月左右達到熟練。 
    其次，隨崗強化系統(tǒng)，強調(diào)不斷的深入強化。隨崗強化系統(tǒng)將根據(jù)銷售人員的成長周期所遇到的各種問題，提供有針對性的培訓，事實上任何產(chǎn)品的銷售，銷售人員的成長周期基本上是相同的，只是時間長短不同而已，博納盛道經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以根據(jù)不同的成長階段設立不同的培訓內(nèi)容，并且相對固化是極為經(jīng)濟的事情，就象“人”都有：兒童、少年、青年、中年、老年一樣，不同的時期需要的營養(yǎng)大體上是相同的，因此，規(guī)定建立標準的隨崗訓練系統(tǒng)可以大幅度提高成活率。 
     
    第三，專項提升訓練系統(tǒng)，不同業(yè)態(tài)的銷售模式是不一樣的，面對個人的直銷與針對機構的銷售模式是不一樣的，針對終端用戶的與渠道銷售模式也是不一樣的，工業(yè)品與快銷產(chǎn)品的銷售模式也是不一樣的，不同的銷售模式所需要的銷售技能有著非常重大的區(qū)別，在售前、售中、售后所涵蓋的銷售過程也是不同的，即便如此，對于一個特定的企業(yè)來說這其中的很多內(nèi)容也是可以相對固定的，因此企業(yè)應當根據(jù)自己的企業(yè)的銷售特點，形成針對不同銷售階段的訓練內(nèi)容，這對于提高銷售人員的即戰(zhàn)術水平是非常有幫助的，專項培訓將是培養(yǎng)優(yōu)秀銷售人員的關鍵環(huán)節(jié)?？傊?，模壓式訓練系統(tǒng)是在甄選的基礎上，以大規(guī)模、標準化的方式不斷培育合格的銷售人員的有效武器。

學會做銷售領導 
     
    銷售隊伍建設問題歸根結底是領導的問題。為什么這樣說呢？ 
     
    首先，我們的領導很少將人力資源真正的當做戰(zhàn)略的資源來看待。這一點從我們的領導到底將多少時間、多少心思花在人才上就可以看出了，我們所謂的人才戰(zhàn)略更多的理解為“用人”，也就是如何使用人，而不是“選、育、用”兼顧，因為選、育都需要花費大量的時間與金錢，這與現(xiàn)實的銷售額來比顯得無足重輕，因此，更多的領導寧可臨時解決，而不愿有一個長遠的打算。但是從中國到國際成功的企業(yè)來看，他們都是在人才方面有非常獨到的優(yōu)勢，一個優(yōu)秀的領導者應當將70%用在對人才的管理上，而不是簡單的業(yè)務管理上，這樣的團隊才能夠不斷發(fā)展。 
     
    其次，明確如何當領導。對領導的理解對于解決銷售團隊的問題至關重要，領導不是管理、批評，真正意義上的領導應當是“支持、幫助、教育＋批評”。就是說，如果你的員工做不好，主要的責任在領導而不是員工。如果我們說員工不對，首先我們要問：你是否教育過他，他是否明白了，如果他做的不好，是否支持、指導過他，并提供必要的幫助，你是否詳細的闡述過任務的標準、目標等內(nèi)容，所有的這一切如果沒有做，單純的批評員工是一種極不負責的表現(xiàn)，因此優(yōu)秀的員工都是教育出來的，優(yōu)秀的團隊都是訓練出來的，這是領導的重要使命，不會教育的人一定不適合當領導，如果當了也一定不能帶出一個優(yōu)秀的隊伍。 
     
    綜上：建造銷售隊伍非常重要，他需要特別注意以下環(huán)節(jié) 
     
    1.甄選標準很重要，選錯人就意味著從頭錯到尾。 
     
    2.選人機制很重要，他可以保證我們少犯錯誤。 
     
    3.模壓式訓練系統(tǒng)重要，他保證能夠象車間一樣制造銷售人員。 
     
    4.領導很重要，因為錯誤的領導只會帶來錯誤的思路。