判斷一個企業(yè)現(xiàn)場管理水平好不好，是否擁有核心競爭力，主要看什么？看這個企業(yè)現(xiàn)場人才培養(yǎng)的體系是否健全、完善。絕大多數(shù)企業(yè)都可以取得相同的技術(shù)、機(jī)器、原料，但真正使一家公司脫穎而出的，則是人才的知識與能力。

韓國三星的李秉戶曾經(jīng)說過：“我自從三星創(chuàng)業(yè)以來，一直以五分四的時間來吸收、訓(xùn)練人才，我一直堅信，企業(yè)的成敗就在于員工的素質(zhì)”。

國內(nèi)多數(shù)企業(yè)在快速發(fā)展過程中，人才成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，不少企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏人才戰(zhàn)略，不愿意培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為：培養(yǎng)合格人才難度較大，十年樹木，百年樹人，遠(yuǎn)水救不了近火；需要人才對外招聘比較省力。但隨著“勞工荒”愈來愈烈，招聘的壓力也就越來越大，依靠招聘解決人才不足的問題在當(dāng)今形勢下已變得難以實(shí)現(xiàn)。

多數(shù)企業(yè)的人才培養(yǎng)周期太長，培訓(xùn)成本過高，員工進(jìn)入企業(yè)屬于“野蠻”式成長，員工在企業(yè)中“自生自滅”。而隨著人員流動愈來愈烈，企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制的不完善，無法確保新員工快速上崗，也因?yàn)閱T工技能的不足，導(dǎo)致質(zhì)量問題頻繁出現(xiàn)，質(zhì)量問題導(dǎo)致員工經(jīng)常超時加班，加班導(dǎo)致員工身心健康問題并加速員工的流失。

北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心對我國150家大型企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查顯示，超過一半的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為企業(yè)面臨管理人才和技術(shù)人才流失的問題，而只有10％的企業(yè)認(rèn)為自己已建立起足夠的人才儲備來應(yīng)對這種流失。這在一定程度上為企業(yè)盡快建立系統(tǒng)規(guī)范的人才培育制度和人才儲備敲響了警鐘。
   為什么很多企業(yè)的老總和現(xiàn)場管理干部事必躬親、不能放權(quán)，日夜辛苦工作，以致積勞成疾。為什么很多企業(yè)是強(qiáng)將手下無強(qiáng)將，能人手下無能人？答案只有一個，那就是缺少人才。企業(yè)不是缺少人才，而是缺少發(fā)現(xiàn)人才的眼睛；企業(yè)不是缺少人才，而是缺少培養(yǎng)人才的機(jī)制。

2008年，筆者在上海松江碰到一個企業(yè)老總，他對我說，他們廠是技術(shù)密集型企業(yè)，一個關(guān)鍵工序的員工要完全勝任這個崗位需要培養(yǎng)8年時間，以至于整個行業(yè)的技術(shù)員工緊缺，關(guān)鍵工序技術(shù)員工的工資高達(dá)月薪2萬元以上，并且這些員工很難管理，經(jīng)常不服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。有技術(shù)的員工不聽話，聽話的員工又沒技術(shù)呀。這位老總感慨地對我說。

他詢問我要怎么辦？后來，我去了一次這家企業(yè)，經(jīng)過了解，這家企業(yè)的人才培養(yǎng)主要面臨以下五個問題：①.企業(yè)自己培養(yǎng)一個合格的技術(shù)工人需要5–8年之久，周期太長；由于該企業(yè)的薪酬不具競爭力，亦很難對外招聘到合適的熟手技術(shù)員工。 ②.技術(shù)工人的培養(yǎng)沒有計劃性，員工進(jìn)入企業(yè)基本上屬于“自生自滅”式的成長。③.生產(chǎn)任務(wù)完不成，管理人員根本就沒有時間和精力來培育新人。④.該公司現(xiàn)有的培訓(xùn)方式為典型的“救急式”培訓(xùn)，需要人才時才臨時招聘新人，員工進(jìn)入崗位后又由于生產(chǎn)任務(wù)太緊被迫提前上崗作業(yè)，根本無法接受系統(tǒng)專業(yè)的訓(xùn)練。⑤.工人的技能匱乏和流動頻繁，導(dǎo)致質(zhì)量事故層出不窮，質(zhì)量事故導(dǎo)致產(chǎn)能效率低下，產(chǎn)能效率低下導(dǎo)致員工超時加班，超時加班導(dǎo)致員工流失加劇……

這些現(xiàn)象，不正是大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的寫照嗎？近幾年來，中國企業(yè)現(xiàn)場一線人才培育的尷尬境地也因此引起了筆者的深刻反思。

多數(shù)企業(yè)對中高層人才的培養(yǎng)都比較重視，卻忽略了現(xiàn)場一線人才的培養(yǎng)，很多企業(yè)都沒有一套完整的現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的體系。這些年，筆者為100多家中國500強(qiáng)企業(yè)和世界500強(qiáng)在華企業(yè)提供過培訓(xùn)和咨詢，也接觸過為數(shù)不少的中小型企業(yè)，無論是大型企業(yè)或者是中小型企業(yè)，在一線人才培育方面，大都存在著“先天不足”。

一個企業(yè)，要快速培養(yǎng)符合崗位要求的一線人才，首先，在理念上，我們要掃除以下的三個意識誤區(qū)：

一.讓員工“野蠻式”成長：很多企業(yè)的做法是HR部門把新招聘的員工交給用人部門主管，用人部門主管把新招聘的員工交給班組長，班組長把新招聘的員工交給師傅，一層交一層后，讓這名新員工在生產(chǎn)線上“自生自滅”，沒有培養(yǎng)計劃，沒有測評標(biāo)準(zhǔn)，沒有定期溝通，沒有績效反饋。筆者曾經(jīng)到國內(nèi)某著名體育用品企業(yè)講課，生產(chǎn)副總給我講了兩個故事。這家企業(yè)生產(chǎn)線上最緊缺的員工是熟手針車工，有一名員工干針車干了半年，還只會縫直線，這件事居然連車間主管都不知道。另外一件事更令人啼笑皆非，一名新進(jìn)員工在車間工作了三天，她還不知道本車間有衛(wèi)生間，這三天她都跑到樓下的車間去上衛(wèi)生間。

這兩件事說出來是笑話，但是，它確實(shí)在某些企業(yè)存在。員工在現(xiàn)場一線就這樣“野蠻式”成長著，我們的管理人員讓員工在現(xiàn)場一線自生自滅，沒有人真正關(guān)心過他們的生活與成長，直到員工要離職時，我們才感嘆“現(xiàn)在的員工真難伺候”。

二.只強(qiáng)調(diào)學(xué)以致用忽略“用以致學(xué)”：筆者曾經(jīng)到山西一家大型化工集團(tuán)講課，這家企業(yè)前期曾制定了一項(xiàng)現(xiàn)場一線人才培養(yǎng)的《種子計劃》，培訓(xùn)的課程有執(zhí)行力、陽光心態(tài)、團(tuán)隊建設(shè)……等一系列內(nèi)容，每節(jié)課程培訓(xùn)完成后，HR部門都要求學(xué)員填寫《學(xué)以致用行動表》，而這家企業(yè)最棘手的問題是季節(jié)工多（有些企業(yè)稱臨時工），新員工上崗慢，老員工每天工作10多個小時，疲于奔命，在這種情形下，員工怎么可能會有陽光心態(tài)？他連本職工作都沒有時間去處理，他還有時間去學(xué)以致用那些現(xiàn)在根本就用不上的知識。一次培訓(xùn)結(jié)束后，讓學(xué)員談培訓(xùn)后馬上要做的事情，有一名學(xué)員干脆說：“我培訓(xùn)后馬上要做的事就是去處理完因?yàn)檫@兩天培訓(xùn)耽誤了而沒有處理完的手頭工作”。聽說，當(dāng)時全體學(xué)員都嘩然大笑了。

這樣的笑話經(jīng)常在很多企業(yè)發(fā)生。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。培訓(xùn)不能趕時髦，如同身體一樣，缺鋅補(bǔ)鋅，缺鈣補(bǔ)鈣，不能亂補(bǔ)。什么技能幫助員工提升業(yè)績或改善工作，這項(xiàng)技能就是需要培訓(xùn)的。培訓(xùn)不是要增加員工的工作負(fù)擔(dān)，而是要提升員工真正需要的知識與技能來減輕他們的工作負(fù)擔(dān)。

三.提倡師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法：師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法是現(xiàn)場一線最好的培訓(xùn)方法嗎？答案肯定不是。在現(xiàn)場一線，師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式存在著以下弊?。孩?企業(yè)內(nèi)師傅太少，直接導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高；②.師傅憑個人的經(jīng)驗(yàn)教導(dǎo)，培訓(xùn)難以標(biāo)準(zhǔn)化；③.師傅做一手，留一手，徒弟一代不如一代；④.師傅教導(dǎo)方式不一定正確，容易錯上加錯；⑤.師傅往往不愿意教導(dǎo)，增加管理上的困擾。

當(dāng)然，在現(xiàn)場一線，并不是所有工作都不適應(yīng)于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式，以下情形就適用于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式：①.生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序；②.高端技術(shù)與高創(chuàng)造性的科研工作；③.企業(yè)內(nèi)需要獨(dú)特傳承的制作技藝；④.影響到公司的核心機(jī)密知識。

在這里，需要特別強(qiáng)調(diào)的是“生產(chǎn)中難以標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序”適合于師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法，反之，生產(chǎn)中能夠標(biāo)準(zhǔn)化的流程或工序采用師傅帶徒弟的培訓(xùn)就會導(dǎo)致培訓(xùn)成本太高、培訓(xùn)周期過長。

現(xiàn)場一線科學(xué)的人才培養(yǎng)制度一般具備以下五個特征：①.由專家分析生產(chǎn)流程；②.由專家分解生產(chǎn)流程；③.由專家把正確的動作進(jìn)行合理的編排；④.最終形成標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的操作程序；⑤.用這種標(biāo)準(zhǔn)的程序去訓(xùn)練所有的員工。這里的專家指的是一線的資深員工，讓這些資深的員工建立健全現(xiàn)場的五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（注：五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指的是“員工操作標(biāo)準(zhǔn)書、設(shè)備保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)書、工藝控制標(biāo)準(zhǔn)書、質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)書、安全作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書”）。注意，這五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書必須要具備“五化特征”：文字化、表格化、圖像化、影像化、實(shí)物化。建立了具有“五化特征”的“五大作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書”，就會減少對師傅的依賴，就會做到“人盡其才，人走才留”，就會提高培訓(xùn)的效率和效益。

很多人都到過麥當(dāng)勞和肯德基，這兩家餐廳給您留下最深刻的印象是什么？快！對，當(dāng)然是快。但我們是否考慮過，快的前提是什么？標(biāo)準(zhǔn)化和人才培養(yǎng)。筆者早期曾經(jīng)擔(dān)任過真功夫餐飲的人力資源負(fù)責(zé)人，真功夫給我下印象最深刻的也就是現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)化和強(qiáng)大的人才復(fù)制系統(tǒng)。

在現(xiàn)場一線，重復(fù)性操作所占比例一般為80%，這些都屬于簡易作業(yè)，培訓(xùn)周期往往只需要2-14天；另外一部分是調(diào)整性操作，所占比例為15%，這些需要一定的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要15-90天；還有一部分是異常處理，所占比例5%，這些需要特別的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的技術(shù)，培訓(xùn)周期往往需要一年以上。80%的重復(fù)性操作更適合于科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方法，只有20%的調(diào)整性操作和異常處理才適合師傅帶徒弟的培訓(xùn)方式。

剛才，我們探討了快速培育現(xiàn)場一線人才的三個意識誤區(qū)，現(xiàn)在，我們來研究快速培育人才的方法和訣竅。

多數(shù)企業(yè)為什么現(xiàn)場一線人才培育周期太長？如何提高企業(yè)快速培養(yǎng)人才的進(jìn)度？我們分別從以下四點(diǎn)進(jìn)行闡述：

一.快速培養(yǎng)現(xiàn)場一線人才，要做到“專業(yè)分工、分段派工、分段教導(dǎo)、階梯式人才培育”。筆者曾經(jīng)到過深圳一家印刷企業(yè)，這家企業(yè)培養(yǎng)一名合格的機(jī)長需要5年以上，公司一年四季為了機(jī)長的流動和機(jī)長的招聘費(fèi)盡了周折。

筆者為這家印刷企業(yè)從事人才快速培育咨詢時，把印刷機(jī)的整個操作步驟分解為30多個，其中比較簡單的操作是版輥領(lǐng)取、版輥清洗、上墨、油墨過濾等操作，這些工作的培訓(xùn)規(guī)定一個星期內(nèi)要完成，并要經(jīng)過測評和考核。上墨、上版、下版、對版、參數(shù)設(shè)定等這些工作屬于調(diào)整性操作，需要一定的經(jīng)驗(yàn)，規(guī)定培訓(xùn)時間為半年，并要經(jīng)過測評和考核。最為復(fù)雜的便是套位、調(diào)色、異常處理等工作，這也是一個機(jī)長的看家本領(lǐng)，規(guī)定培訓(xùn)時間為一年，并要經(jīng)過測評和考核。