想象這樣一個(gè)情景：整棟樓已經(jīng)著火，而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶的邊沿。窗戶不能打開，兩邊空無一物。這時(shí)，你可以停下來，祈禱會(huì)有人來救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，獲得生存的機(jī)會(huì)。
這就是五年前我被任命為坐落在德里(Delhi)的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時(shí)所面臨的情境。公司利潤雖然依然以每年30%的速率增長，但是市場占有率卻在下降。我們的競爭對(duì)手每年以40%~50%左右的利潤在增長，IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展。客戶不愿意與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個(gè)長期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個(gè)企業(yè)嗎?
HCL的歷史告訴我們：能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式，年利潤增長了近3倍，市場占有率增長了近2倍，被翰威特評(píng)為印度最佳雇傭企業(yè)，同時(shí)引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化：員工第一，顧客第二(EFCS)。
我是怎樣做的呢?我什么也沒做。100位高級(jí)經(jīng)理和55000名員工完成了這一個(gè)轉(zhuǎn)型。我是怎樣說服他們這樣做的呢?我告訴他們我看到的事實(shí)，提供想法，講故事，問問題，甚至跳舞。最重要的是，我首先跳下去了。
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