想象這樣一個(gè)情景：整棟樓已經(jīng)著火，而你一路向前卻發(fā)現(xiàn)自己站在了辦公室窗戶(hù)的邊沿。窗戶(hù)不能打開(kāi)，兩邊空無(wú)一物。這時(shí)，你可以停下來(lái)，祈禱會(huì)有人來(lái)救你，或者，如果你愿意，可以跳下去，獲得生存的機(jī)會(huì)。
這就是五年前我被任命為坐落在德里(Delhi)的IT服務(wù)提供商HCL的CEO時(shí)所面臨的情境。公司利潤(rùn)雖然依然以每年30%的速率增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在下降。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年以40%~50%左右的利潤(rùn)在增長(zhǎng)，IT服務(wù)行業(yè)自身也在飛速發(fā)展。客戶(hù)不愿意與提供遠(yuǎn)程服務(wù)的毫無(wú)差異性的IT服務(wù)提供商合作。他們希望一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴提供端到端的服務(wù)。HCL能夠成為這樣一個(gè)企業(yè)嗎?
HCL的歷史告訴我們：能。到2009年HCL已經(jīng)改變了商業(yè)模式，年利潤(rùn)增長(zhǎng)了近3倍，市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)了近2倍，被翰威特評(píng)為印度最佳雇傭企業(yè)，同時(shí)引領(lǐng)了一種獨(dú)特的管理文化：?jiǎn)T工第一，顧客第二(EFCS)。
我是怎樣做的呢?我什么也沒(méi)做。100位高級(jí)經(jīng)理和55000名員工完成了這一個(gè)轉(zhuǎn)型。我是怎樣說(shuō)服他們這樣做的呢?我告訴他們我看到的事實(shí)，提供想法，講故事，問(wèn)問(wèn)題，甚至跳舞。最重要的是，我首先跳下去了。
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