我告訴所有人，我們需要齊心協(xié)力制定戰(zhàn)略，我也是這樣做的。在2005年7月，我召開了公司100名高級經(jīng)理的會議，提議HCL將由IT服務的賣方(Vendor)轉(zhuǎn)型為能夠與IBM、埃森哲等競爭的端對端的國際IT服務合作伙伴。
我并不關心我們是否會采用這一戰(zhàn)略。我認為如果這些經(jīng)驗豐富的經(jīng)理否決了這一提議，他們肯定會提出另一個與我的提議一樣好甚至比我的提議更好的建議來。對于所有的“是的，但是……”這種說法，我都會向經(jīng)理們打破沙鍋問到底。這是在任何改變，尤其是根本性改變時都會出現(xiàn)的情況。“是的，但是……”這種態(tài)度是合作中最核心的問題，如果不回應這種態(tài)度，你就永遠不能讓懷有顧慮的人與團隊合作。
“是的，但是……”這種態(tài)度分為三種：一些經(jīng)理擔心如果被跨國性大企業(yè)打敗，我們將失去過去幾十年所建立的地位，一無所有。還有經(jīng)理提出了我從未想過的顧慮，如：IT分析師們都喜歡知名的企業(yè)，如何才能使他們推薦HCL呢?第三類經(jīng)理對現(xiàn)狀非常不滿，支持我提議的戰(zhàn)略。他們希望大膽地采取行動，而常常忽略了其他顧慮。
在這些討論中，我很少說話，我不希望提供答案，評價，或者提供新的建議。我希望結(jié)論自動形成。三天后，大家都同意了采用我所提議的戰(zhàn)略。至少從理論上講，所有人都接受了這一決定。
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