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金明:培育員工責(zé)任感
2016-01-20 35973
今天,對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)已成為持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和人才培養(yǎng)活動(dòng)的核心。有趣的是,這些活動(dòng)的精要所在可以簡(jiǎn)單地歸結(jié)為一點(diǎn):使員工克服環(huán)境束縛,采取一切行動(dòng)來(lái)取得他們想要的結(jié)果。 
  然而,當(dāng)許多個(gè)人和企業(yè)意識(shí)到責(zé)任感的迫切性時(shí),很少有人知道如何去培養(yǎng)或保持責(zé)任感。其有力證明之一在于,當(dāng)事情變得非常糟糕時(shí),人們總是尋找各式各樣的借口,推脫責(zé)任。不幸的是,即使有充分的證據(jù)或非常合理的理由證明你與這樣的結(jié)果毫無(wú)關(guān)系,人們也總是習(xí)慣性地回避問(wèn)題所在,而不去正視和解決問(wèn)題。 

  我們中的每個(gè)人有時(shí)都會(huì)傾向于尋找各種借口來(lái)推卸責(zé)任,例如,“我沒(méi)有足夠的時(shí)間”,“我們的資源有限”,“進(jìn)度表安排得太緊了”,“那不屬于我的工作范圍”,“我事先不知道”,“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比我們更強(qiáng)大”等等。無(wú)論措詞如何,我們都是在竭力解釋“為什么這件事沒(méi)有完成”,而不是“我還可以做些什么”。的確,人們幾乎每天都由于老板的擺布、競(jìng)爭(zhēng)者的咄咄相逼、同事的算計(jì)等各種原因而受到傷害。當(dāng)他們沒(méi)有多少控制能力時(shí),麻煩勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)。有時(shí),的確有一些事情不應(yīng)該發(fā)生在他們身上,因?yàn)檫@并不是他們的過(guò)錯(cuò),也不需要為之負(fù)責(zé)。但最糟糕的是,如果人們因?yàn)橛X(jué)得無(wú)能為力而什么都不做,同時(shí)還指責(zé)他人該為自己的慘況負(fù)責(zé),他們就永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)步。 

  無(wú)論形勢(shì)如何,你只有掌控當(dāng)前形勢(shì),并為將來(lái)取得更好的結(jié)果擔(dān)負(fù)責(zé)任,才能扭轉(zhuǎn)乾坤。你必須要有超出水平線的表現(xiàn)。 

  因此,責(zé)任感是一種個(gè)人選擇,意味著你選擇了要克服環(huán)境束縛,為實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果而擔(dān)責(zé)。在此過(guò)程中,你會(huì)追尋下面這個(gè)問(wèn)題的答案:“我如何才能克服形勢(shì)的束縛,實(shí)現(xiàn)我想要的結(jié)果?” 

  此外,對(duì)責(zé)任感的這種定義也涉及到了正視現(xiàn)實(shí)、擔(dān)負(fù)責(zé)任、解決問(wèn)題、著手完成這一完整過(guò)程。它要求人們具有做出和信守個(gè)人承諾,并為之負(fù)責(zé)的主人翁精神,也要求人們?cè)诂F(xiàn)在或者將來(lái)付出努力,而不是被動(dòng)地對(duì)已發(fā)生的事情進(jìn)行解釋。有了責(zé)任感的這種新式定義,你就能幫助自己和他人盡一切努力去克服困難,實(shí)現(xiàn)想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。 

  要完成培育責(zé)任感的四個(gè)步驟,你需要花費(fèi)一定的時(shí)間和精力,做出投入,有時(shí)甚至?xí)馐芮榫w上的打擊。你也許會(huì)退縮,實(shí)際上,你將會(huì)退縮。然而,在這個(gè)退縮的過(guò)程中,你會(huì)在自己陷入太深前努力不迷失自我。 

  正視現(xiàn)實(shí):培養(yǎng)認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的能力 

  即使是最具責(zé)任感的人也會(huì)深陷“受害者循環(huán)”中。試圖承擔(dān)責(zé)任的人有時(shí)也會(huì)遇到特定的挑戰(zhàn)。 

  無(wú)論你的表現(xiàn)是一直都居于水平線以下,還是只是暫時(shí)遇到了某個(gè)煩惱的問(wèn)題而表現(xiàn)失準(zhǔn),你必須首先承認(rèn)你正處于“否定循環(huán)”中,這是走出受害者循環(huán)的第一步。這需要你勇于正視當(dāng)前面臨的形勢(shì),無(wú)論這種形勢(shì)看起來(lái)多么令你不悅。做不到這一點(diǎn),你將無(wú)法做出有效的回應(yīng)。 

  如果缺乏這種勇氣,你就不會(huì)愿意為承擔(dān)更大的責(zé)任和實(shí)現(xiàn)更理想的結(jié)果而付出代價(jià)。在絕大多數(shù)困局之下,人們的頭腦里清楚地知道,承認(rèn)現(xiàn)實(shí)意味著他們必須做出某種改變,而大多數(shù)人都會(huì)懼怕甚至抗拒這種改變。這種改變往往始于選擇從不同的角度看待當(dāng)前的形勢(shì),也常常意味著你需要承認(rèn)自己犯了某種錯(cuò)誤,或者你本可以做更多的事情,但你卻沒(méi)有這樣做。 

  采取某種不同的行動(dòng)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的形勢(shì),往往需要你做自己不喜歡做的事情,比如進(jìn)行你一直盡力避免的冒險(xiǎn),或者是面對(duì)自己一直回避的問(wèn)題或人物。舉個(gè)例子,在男性服飾生產(chǎn)商HartmarxCorporation,由于其董事會(huì)未能正視CEO溫伯格(HarveyWeinberg)的無(wú)能,使公司遭受了一連串的損失,最終達(dá)到了3.2億美元。直到這時(shí),董事會(huì)才迫使溫伯格離職。根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》的描述,該公司董事會(huì)沒(méi)有盡快采取行動(dòng)的原因是“不想太早中斷投資”。 

  當(dāng)你遭遇困境時(shí),問(wèn)問(wèn)自己是希望繼續(xù)深陷困境,還是希望抽身。但是,實(shí)現(xiàn)突破往往需要你與以往的行為或態(tài)度決絕。這意味著任何感覺(jué)受到傷害的人都必須盡快忘記傷害,正視現(xiàn)實(shí)。 

  你可以借助來(lái)自他人的持續(xù)反饋,培養(yǎng)正視現(xiàn)實(shí)的能力。盡管有時(shí)你會(huì)遭受痛苦和尷尬,但是,真實(shí)的信息反饋有助于你看到真正的現(xiàn)實(shí),而這正是責(zé)任感的核心所在。由于個(gè)人無(wú)法準(zhǔn)確地描繪出現(xiàn)實(shí),你必須借助他人的視角來(lái)對(duì)現(xiàn)實(shí)進(jìn)行透徹的理解。其他人對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解,無(wú)論你同意與否,或多或少會(huì)影響到你對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解。獲得的反饋越多,你就越容易正視你當(dāng)前的表現(xiàn)在水平線以下這一事實(shí),并向水平線以上努力,且激勵(lì)他人。 

  擔(dān)負(fù)責(zé)任:承擔(dān)你應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任 

  人們常常視困境為偶然,處于順境時(shí),卻自然而然地邀功請(qǐng)賞。主人翁精神不應(yīng)取決于當(dāng)前所處的形勢(shì)。如果你有選擇地為某些情況承擔(dān)責(zé)任,卻拒絕為其他情況承擔(dān)責(zé)任,就不可能培養(yǎng)出真正的責(zé)任感。這種偶發(fā)的責(zé)任感不僅有礙他人對(duì)其面臨的形勢(shì)負(fù)責(zé),也將使他們深陷受害者循環(huán)。 

  在《財(cái)富》雜志上刊登的一篇關(guān)于“最受贊賞的公司”的報(bào)道中,記者指出,員工參與,包括主人翁精神和責(zé)任感,是那些最受贊賞的公司取得成功的共同秘訣。利維·斯特勞斯公司(LeviStraussAssociates)的CEO哈斯(RobertHass)指出,員工敬業(yè)和滿意是企業(yè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)。他說(shuō):“你必須創(chuàng)造一種環(huán)境,讓每個(gè)人都覺(jué)得自己是公司的代表。如果員工不知道公司主張什么,沒(méi)有最出色地完成交易的意愿,公司注定要摔跟頭?!?nbsp;

  利維·斯特勞斯的員工都非常具有主人翁意識(shí)。《財(cái)富》雜志描述了在一家生產(chǎn)工廠發(fā)生的事情。在這家工廠,工人們對(duì)每年運(yùn)到填埋場(chǎng)的重約數(shù)百萬(wàn)磅的粗斜紋棉布碎片進(jìn)行回收。結(jié)果,各分公司間使用的信紙都呈藍(lán)色,因?yàn)檫@些信紙加入了經(jīng)過(guò)回收的粗斜紋棉布。這一措施不僅緩解了當(dāng)?shù)靥盥駡?chǎng)的壓力,也使這家工廠的用紙成本降低了18%。這就是員工主人翁精神的體現(xiàn)! 

  人們經(jīng)常難以看清當(dāng)前的形勢(shì),因?yàn)樗麄儾辉敢獬袚?dān)責(zé)任。實(shí)際上,“每個(gè)硬幣都有兩面”這種論調(diào)往往是正確的。人們往往只關(guān)注問(wèn)題的一個(gè)方面,即認(rèn)為自己對(duì)當(dāng)前的局面沒(méi)有責(zé)任,這是非常有害的。在困境中,人們很容易想到為自己尋找借口,推卸責(zé)任。但是,當(dāng)你只關(guān)注一面,你就看不到問(wèn)題的另一面,即那些證明你對(duì)當(dāng)前困境的造成負(fù)有責(zé)任的事實(shí)。 

  要培養(yǎng)主人翁精神,你必須用心看到事情的兩個(gè)方面,將你所做的和未能做到的事情與當(dāng)前形勢(shì)聯(lián)系起來(lái)。要實(shí)現(xiàn)這種視角轉(zhuǎn)變,你需要忘記已經(jīng)造成的傷害,承擔(dān)起責(zé)任。然而,發(fā)現(xiàn)并承擔(dān)責(zé)任并不意味著對(duì)受到傷害這一事實(shí)的壓制或忽視。相反,它意味著要全面看待問(wèn)題,包括你不樂(lè)于看到的部分。 

  那些能夠取得持續(xù)成功的人,如克萊斯勒前總裁艾科卡(LeeIacocca),能夠很快承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤,并對(duì)其結(jié)果負(fù)責(zé),所以他們能夠避免深陷受害者循環(huán),并著手改善形勢(shì)。以下是艾科卡告訴《財(cái)富》雜志自己所犯的一處錯(cuò)誤:“我犯過(guò)很多錯(cuò)誤。比如,將Omni/Horizon汽車(chē)轉(zhuǎn)移到一家工廠生產(chǎn),然后轉(zhuǎn)移到另一家工廠生產(chǎn),最后不得不將它的生產(chǎn)計(jì)劃中止,其代價(jià)是1億美元。這就是一個(gè)錯(cuò)誤。毫無(wú)疑問(wèn),我們犯了一個(gè)1億美元的錯(cuò)誤?!闭怯捎谶@種勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)、承認(rèn)錯(cuò)誤的勇氣,艾科卡將克萊斯勒從破產(chǎn)的邊緣拯救出來(lái),并令其生機(jī)勃勃。 
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