今天，對結果負責已成為持續(xù)改進、創(chuàng)新、客戶滿意度、團隊績效和人才培養(yǎng)活動的核心。有趣的是，這些活動的精要所在可以簡單地歸結為一點：使員工克服環(huán)境束縛，采取一切行動來取得他們想要的結果。
然而，當許多個人和企業(yè)意識到責任感的迫切性時，很少有人知道如何去培養(yǎng)或保持責任感。其有力證明之一在于，當事情變得非常糟糕時，人們總是尋找各式各樣的借口，推脫責任。不幸的是，即使有充分的證據或非常合理的理由證明你與這樣的結果毫無關系，人們也總是習慣性地回避問題所在，而不去正視和解決問題。
我們中的每個人有時都會傾向于尋找各種借口來推卸責任，例如，“我沒有足夠的時間”，“我們的資源有限”，“進度表安排得太緊了”，“那不屬于我的工作范圍”，“我事先不知道”，“競爭對手比我們更強大”等等。無論措詞如何，我們都是在竭力解釋“為什么這件事沒有完成”，而不是“我還可以做些什么”。的確，人們幾乎每天都由于老板的擺布、競爭者的咄咄相逼、同事的算計等各種原因而受到傷害。當他們沒有多少控制能力時，麻煩勢必會出現(xiàn)。有時，的確有一些事情不應該發(fā)生在他們身上，因為這并不是他們的過錯，也不需要為之負責。但最糟糕的是，如果人們因為覺得無能為力而什么都不做，同時還指責他人該為自己的慘況負責，他們就永遠無法進步。
無論形勢如何，你只有掌控當前形勢，并為將來取得更好的結果擔負責任，才能扭轉乾坤。你必須要有超出水平線的表現(xiàn)。
因此，責任感是一種個人選擇，意味著你選擇了要克服環(huán)境束縛，為實現(xiàn)預期結果而擔責。在此過程中，你會追尋下面這個問題的答案：“我如何才能克服形勢的束縛，實現(xiàn)我想要的結果？”
此外，對責任感的這種定義也涉及到了正視現(xiàn)實、擔負責任、解決問題、著手完成這一完整過程。它要求人們具有做出和信守個人承諾，并為之負責的主人翁精神，也要求人們在現(xiàn)在或者將來付出努力，而不是被動地對已發(fā)生的事情進行解釋。有了責任感的這種新式定義，你就能幫助自己和他人盡一切努力去克服困難，實現(xiàn)想要實現(xiàn)的結果。
要完成培育責任感的四個步驟，你需要花費一定的時間和精力，做出投入，有時甚至會遭受情緒上的打擊。你也許會退縮，實際上，你將會退縮。然而，在這個退縮的過程中，你會在自己陷入太深前努力不迷失自我。
正視現(xiàn)實：培養(yǎng)認清現(xiàn)實的能力
即使是最具責任感的人也會深陷“受害者循環(huán)”中。試圖承擔責任的人有時也會遇到特定的挑戰(zhàn)。
無論你的表現(xiàn)是一直都居于水平線以下，還是只是暫時遇到了某個煩惱的問題而表現(xiàn)失準，你必須首先承認你正處于“否定循環(huán)”中，這是走出受害者循環(huán)的第一步。這需要你勇于正視當前面臨的形勢，無論這種形勢看起來多么令你不悅。做不到這一點，你將無法做出有效的回應。
如果缺乏這種勇氣，你就不會愿意為承擔更大的責任和實現(xiàn)更理想的結果而付出代價。在絕大多數(shù)困局之下，人們的頭腦里清楚地知道，承認現(xiàn)實意味著他們必須做出某種改變，而大多數(shù)人都會懼怕甚至抗拒這種改變。這種改變往往始于選擇從不同的角度看待當前的形勢，也常常意味著你需要承認自己犯了某種錯誤，或者你本可以做更多的事情，但你卻沒有這樣做。
采取某種不同的行動應對當前的形勢，往往需要你做自己不喜歡做的事情，比如進行你一直盡力避免的冒險，或者是面對自己一直回避的問題或人物。舉個例子，在男性服飾生產商HartmarxCorporation，由于其董事會未能正視CEO溫伯格（HarveyWeinberg）的無能，使公司遭受了一連串的損失，最終達到了3.2億美元。直到這時，董事會才迫使溫伯格離職。根據《華爾街日報》的描述，該公司董事會沒有盡快采取行動的原因是“不想太早中斷投資”。
當你遭遇困境時，問問自己是希望繼續(xù)深陷困境，還是希望抽身。但是，實現(xiàn)突破往往需要你與以往的行為或態(tài)度決絕。這意味著任何感覺受到傷害的人都必須盡快忘記傷害，正視現(xiàn)實。
你可以借助來自他人的持續(xù)反饋，培養(yǎng)正視現(xiàn)實的能力。盡管有時你會遭受痛苦和尷尬，但是，真實的信息反饋有助于你看到真正的現(xiàn)實，而這正是責任感的核心所在。由于個人無法準確地描繪出現(xiàn)實，你必須借助他人的視角來對現(xiàn)實進行透徹的理解。其他人對現(xiàn)實的理解，無論你同意與否，或多或少會影響到你對現(xiàn)實的理解。獲得的反饋越多，你就越容易正視你當前的表現(xiàn)在水平線以下這一事實，并向水平線以上努力，且激勵他人。
擔負責任：承擔你應該承擔的責任
人們常常視困境為偶然，處于順境時，卻自然而然地邀功請賞。主人翁精神不應取決于當前所處的形勢。如果你有選擇地為某些情況承擔責任，卻拒絕為其他情況承擔責任，就不可能培養(yǎng)出真正的責任感。這種偶發(fā)的責任感不僅有礙他人對其面臨的形勢負責，也將使他們深陷受害者循環(huán)。
在《財富》雜志上刊登的一篇關于“最受贊賞的公司”的報道中，記者指出，員工參與，包括主人翁精神和責任感，是那些最受贊賞的公司取得成功的共同秘訣。利維·斯特勞斯公司（LeviStraussAssociates）的CEO哈斯（RobertHass）指出，員工敬業(yè)和滿意是企業(yè)強大的基礎。他說：“你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每個人都覺得自己是公司的代表。如果員工不知道公司主張什么，沒有最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟頭。”
利維·斯特勞斯的員工都非常具有主人翁意識?！敦敻弧冯s志描述了在一家生產工廠發(fā)生的事情。在這家工廠，工人們對每年運到填埋場的重約數(shù)百萬磅的粗斜紋棉布碎片進行回收。結果，各分公司間使用的信紙都呈藍色，因為這些信紙加入了經過回收的粗斜紋棉布。這一措施不僅緩解了當?shù)靥盥駡龅膲毫?，也使這家工廠的用紙成本降低了18%。這就是員工主人翁精神的體現(xiàn)！
人們經常難以看清當前的形勢，因為他們不愿意承擔責任。實際上，“每個硬幣都有兩面”這種論調往往是正確的。人們往往只關注問題的一個方面，即認為自己對當前的局面沒有責任，這是非常有害的。在困境中，人們很容易想到為自己尋找借口，推卸責任。但是，當你只關注一面，你就看不到問題的另一面，即那些證明你對當前困境的造成負有責任的事實。
要培養(yǎng)主人翁精神，你必須用心看到事情的兩個方面，將你所做的和未能做到的事情與當前形勢聯(lián)系起來。要實現(xiàn)這種視角轉變，你需要忘記已經造成的傷害，承擔起責任。然而，發(fā)現(xiàn)并承擔責任并不意味著對受到傷害這一事實的壓制或忽視。相反，它意味著要全面看待問題，包括你不樂于看到的部分。
那些能夠取得持續(xù)成功的人，如克萊斯勒前總裁艾科卡（LeeIacocca），能夠很快承認自己所犯的錯誤，并對其結果負責，所以他們能夠避免深陷受害者循環(huán)，并著手改善形勢。以下是艾科卡告訴《財富》雜志自己所犯的一處錯誤：“我犯過很多錯誤。比如，將Omni/Horizon汽車轉移到一家工廠生產，然后轉移到另一家工廠生產，最后不得不將它的生產計劃中止，其代價是1億美元。這就是一個錯誤。毫無疑問，我們犯了一個1億美元的錯誤?！闭怯捎谶@種勇于面對現(xiàn)實、承認錯誤的勇氣，艾科卡將克萊斯勒從破產的邊緣拯救出來，并令其生機勃勃。
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