今天，對結(jié)果負(fù)責(zé)已成為持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)績效和人才培養(yǎng)活動的核心。有趣的是，這些活動的精要所在可以簡單地歸結(jié)為一點(diǎn)：使員工克服環(huán)境束縛，采取一切行動來取得他們想要的結(jié)果。
然而，當(dāng)許多個人和企業(yè)意識到責(zé)任感的迫切性時，很少有人知道如何去培養(yǎng)或保持責(zé)任感。其有力證明之一在于，當(dāng)事情變得非常糟糕時，人們總是尋找各式各樣的借口，推脫責(zé)任。不幸的是，即使有充分的證據(jù)或非常合理的理由證明你與這樣的結(jié)果毫無關(guān)系，人們也總是習(xí)慣性地回避問題所在，而不去正視和解決問題。
我們中的每個人有時都會傾向于尋找各種借口來推卸責(zé)任，例如，“我沒有足夠的時間”，“我們的資源有限”，“進(jìn)度表安排得太緊了”，“那不屬于我的工作范圍”，“我事先不知道”，“競爭對手比我們更強(qiáng)大”等等。無論措詞如何，我們都是在竭力解釋“為什么這件事沒有完成”，而不是“我還可以做些什么”。的確，人們幾乎每天都由于老板的擺布、競爭者的咄咄相逼、同事的算計(jì)等各種原因而受到傷害。當(dāng)他們沒有多少控制能力時，麻煩勢必會出現(xiàn)。有時，的確有一些事情不應(yīng)該發(fā)生在他們身上，因?yàn)檫@并不是他們的過錯，也不需要為之負(fù)責(zé)。但最糟糕的是，如果人們因?yàn)橛X得無能為力而什么都不做，同時還指責(zé)他人該為自己的慘況負(fù)責(zé)，他們就永遠(yuǎn)無法進(jìn)步。
無論形勢如何，你只有掌控當(dāng)前形勢，并為將來取得更好的結(jié)果擔(dān)負(fù)責(zé)任，才能扭轉(zhuǎn)乾坤。你必須要有超出水平線的表現(xiàn)。
因此，責(zé)任感是一種個人選擇，意味著你選擇了要克服環(huán)境束縛，為實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果而擔(dān)責(zé)。在此過程中，你會追尋下面這個問題的答案：“我如何才能克服形勢的束縛，實(shí)現(xiàn)我想要的結(jié)果？”
此外，對責(zé)任感的這種定義也涉及到了正視現(xiàn)實(shí)、擔(dān)負(fù)責(zé)任、解決問題、著手完成這一完整過程。它要求人們具有做出和信守個人承諾，并為之負(fù)責(zé)的主人翁精神，也要求人們在現(xiàn)在或者將來付出努力，而不是被動地對已發(fā)生的事情進(jìn)行解釋。有了責(zé)任感的這種新式定義，你就能幫助自己和他人盡一切努力去克服困難，實(shí)現(xiàn)想要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。
要完成培育責(zé)任感的四個步驟，你需要花費(fèi)一定的時間和精力，做出投入，有時甚至?xí)馐芮榫w上的打擊。你也許會退縮，實(shí)際上，你將會退縮。然而，在這個退縮的過程中，你會在自己陷入太深前努力不迷失自我。
正視現(xiàn)實(shí)：培養(yǎng)認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的能力
即使是最具責(zé)任感的人也會深陷“受害者循環(huán)”中。試圖承擔(dān)責(zé)任的人有時也會遇到特定的挑戰(zhàn)。
無論你的表現(xiàn)是一直都居于水平線以下，還是只是暫時遇到了某個煩惱的問題而表現(xiàn)失準(zhǔn)，你必須首先承認(rèn)你正處于“否定循環(huán)”中，這是走出受害者循環(huán)的第一步。這需要你勇于正視當(dāng)前面臨的形勢，無論這種形勢看起來多么令你不悅。做不到這一點(diǎn)，你將無法做出有效的回應(yīng)。
如果缺乏這種勇氣，你就不會愿意為承擔(dān)更大的責(zé)任和實(shí)現(xiàn)更理想的結(jié)果而付出代價。在絕大多數(shù)困局之下，人們的頭腦里清楚地知道，承認(rèn)現(xiàn)實(shí)意味著他們必須做出某種改變，而大多數(shù)人都會懼怕甚至抗拒這種改變。這種改變往往始于選擇從不同的角度看待當(dāng)前的形勢，也常常意味著你需要承認(rèn)自己犯了某種錯誤，或者你本可以做更多的事情，但你卻沒有這樣做。
采取某種不同的行動應(yīng)對當(dāng)前的形勢，往往需要你做自己不喜歡做的事情，比如進(jìn)行你一直盡力避免的冒險(xiǎn)，或者是面對自己一直回避的問題或人物。舉個例子，在男性服飾生產(chǎn)商HartmarxCorporation，由于其董事會未能正視CEO溫伯格（HarveyWeinberg）的無能，使公司遭受了一連串的損失，最終達(dá)到了3.2億美元。直到這時，董事會才迫使溫伯格離職。根據(jù)《華爾街日報(bào)》的描述，該公司董事會沒有盡快采取行動的原因是“不想太早中斷投資”。
當(dāng)你遭遇困境時，問問自己是希望繼續(xù)深陷困境，還是希望抽身。但是，實(shí)現(xiàn)突破往往需要你與以往的行為或態(tài)度決絕。這意味著任何感覺受到傷害的人都必須盡快忘記傷害，正視現(xiàn)實(shí)。
你可以借助來自他人的持續(xù)反饋，培養(yǎng)正視現(xiàn)實(shí)的能力。盡管有時你會遭受痛苦和尷尬，但是，真實(shí)的信息反饋有助于你看到真正的現(xiàn)實(shí)，而這正是責(zé)任感的核心所在。由于個人無法準(zhǔn)確地描繪出現(xiàn)實(shí)，你必須借助他人的視角來對現(xiàn)實(shí)進(jìn)行透徹的理解。其他人對現(xiàn)實(shí)的理解，無論你同意與否，或多或少會影響到你對現(xiàn)實(shí)的理解。獲得的反饋越多，你就越容易正視你當(dāng)前的表現(xiàn)在水平線以下這一事實(shí)，并向水平線以上努力，且激勵他人。
擔(dān)負(fù)責(zé)任：承擔(dān)你應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任
人們常常視困境為偶然，處于順境時，卻自然而然地邀功請賞。主人翁精神不應(yīng)取決于當(dāng)前所處的形勢。如果你有選擇地為某些情況承擔(dān)責(zé)任，卻拒絕為其他情況承擔(dān)責(zé)任，就不可能培養(yǎng)出真正的責(zé)任感。這種偶發(fā)的責(zé)任感不僅有礙他人對其面臨的形勢負(fù)責(zé)，也將使他們深陷受害者循環(huán)。
在《財(cái)富》雜志上刊登的一篇關(guān)于“最受贊賞的公司”的報(bào)道中，記者指出，員工參與，包括主人翁精神和責(zé)任感，是那些最受贊賞的公司取得成功的共同秘訣。利維·斯特勞斯公司（LeviStraussAssociates）的CEO哈斯（RobertHass）指出，員工敬業(yè)和滿意是企業(yè)強(qiáng)大的基礎(chǔ)。他說：“你必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓每個人都覺得自己是公司的代表。如果員工不知道公司主張什么，沒有最出色地完成交易的意愿，公司注定要摔跟頭?！?nbsp;
利維·斯特勞斯的員工都非常具有主人翁意識?！敦?cái)富》雜志描述了在一家生產(chǎn)工廠發(fā)生的事情。在這家工廠，工人們對每年運(yùn)到填埋場的重約數(shù)百萬磅的粗斜紋棉布碎片進(jìn)行回收。結(jié)果，各分公司間使用的信紙都呈藍(lán)色，因?yàn)檫@些信紙加入了經(jīng)過回收的粗斜紋棉布。這一措施不僅緩解了當(dāng)?shù)靥盥駡龅膲毫Γ彩惯@家工廠的用紙成本降低了18%。這就是員工主人翁精神的體現(xiàn)！
人們經(jīng)常難以看清當(dāng)前的形勢，因?yàn)樗麄儾辉敢獬袚?dān)責(zé)任。實(shí)際上，“每個硬幣都有兩面”這種論調(diào)往往是正確的。人們往往只關(guān)注問題的一個方面，即認(rèn)為自己對當(dāng)前的局面沒有責(zé)任，這是非常有害的。在困境中，人們很容易想到為自己尋找借口，推卸責(zé)任。但是，當(dāng)你只關(guān)注一面，你就看不到問題的另一面，即那些證明你對當(dāng)前困境的造成負(fù)有責(zé)任的事實(shí)。
要培養(yǎng)主人翁精神，你必須用心看到事情的兩個方面，將你所做的和未能做到的事情與當(dāng)前形勢聯(lián)系起來。要實(shí)現(xiàn)這種視角轉(zhuǎn)變，你需要忘記已經(jīng)造成的傷害，承擔(dān)起責(zé)任。然而，發(fā)現(xiàn)并承擔(dān)責(zé)任并不意味著對受到傷害這一事實(shí)的壓制或忽視。相反，它意味著要全面看待問題，包括你不樂于看到的部分。
那些能夠取得持續(xù)成功的人，如克萊斯勒前總裁艾科卡（LeeIacocca），能夠很快承認(rèn)自己所犯的錯誤，并對其結(jié)果負(fù)責(zé)，所以他們能夠避免深陷受害者循環(huán)，并著手改善形勢。以下是艾科卡告訴《財(cái)富》雜志自己所犯的一處錯誤：“我犯過很多錯誤。比如，將Omni/Horizon汽車轉(zhuǎn)移到一家工廠生產(chǎn)，然后轉(zhuǎn)移到另一家工廠生產(chǎn)，最后不得不將它的生產(chǎn)計(jì)劃中止，其代價是1億美元。這就是一個錯誤。毫無疑問，我們犯了一個1億美元的錯誤?！闭怯捎谶@種勇于面對現(xiàn)實(shí)、承認(rèn)錯誤的勇氣，艾科卡將克萊斯勒從破產(chǎn)的邊緣拯救出來，并令其生機(jī)勃勃。
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