當(dāng)你更進(jìn)一步思考上述“現(xiàn)象”時(shí)，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)公司面臨的問(wèn)題多得讓你無(wú)法想象，在中國(guó)企業(yè)諸多問(wèn)題中，究其原因，最大的問(wèn)題不是戰(zhàn)略的問(wèn)題，也不是決策的問(wèn)題，而是員工缺乏執(zhí)著激情精神。
如何才能解決這個(gè)問(wèn)題呢？企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)員工從不把員工的工作看作是乏味的事情，員工從工作和培訓(xùn)中獲得更多意義.讓員工從學(xué)習(xí)中找到樂(lè)趣、尊嚴(yán)、成就感以及和諧的人際關(guān)系，這是作為一個(gè)合格員工所必須承擔(dān)的責(zé)任。
用100%的激情做1%的事情，對(duì)于中國(guó)成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工激情就如同企業(yè)的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發(fā)展出一種堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性；憑借激情，員工可以把枯燥乏味的工作變得生動(dòng)有趣，使自己充滿活力，培養(yǎng)自己對(duì)事業(yè)的狂熱追求；憑借激情，員工可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關(guān)系；憑借激情，員工更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
通常在許多公司中，激情就是利用員工的情緒，通過(guò)各種各樣的方法將員工對(duì)工作的熱愛激發(fā)出來(lái)，使之轉(zhuǎn)化為能量，從而將員工的潛能充分釋放出來(lái)，形成一種沖擊力，提高員工自身與企業(yè)整體的能力。
隨著經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，以及企業(yè)家們?yōu)榱藸?zhēng)取各自的市場(chǎng)份額而引發(fā)的人力資源爭(zhēng)奪戰(zhàn)，給企業(yè)一個(gè)重要的信息——激情時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，激情管理將成為企業(yè)成為竟?fàn)帟r(shí)代的長(zhǎng)青樹，這是二十一世紀(jì)企業(yè)家倍受關(guān)注的問(wèn)題，也是企業(yè)生存面臨的巨大挑戰(zhàn)！如果說(shuō)20世紀(jì)開始，我們走過(guò)了重視規(guī)模效益到講究產(chǎn)品質(zhì)量再到關(guān)注市場(chǎng)(顧客)的時(shí)代。怎樣才能打造出一種滿足時(shí)代和平共處五項(xiàng)原則市場(chǎng)需要的卓越激情管理呢？
偉大人物對(duì)使命的激情可以譜寫歷史，普通員工對(duì)工作激情則可以改變自己的人生。一個(gè)沒(méi)有激情的員工不可能始終如一高質(zhì)量地完成自己的工作，更不可能做出創(chuàng)造性的業(yè)績(jī)。如果你失去了激情，那么你永遠(yuǎn)也不可能在職場(chǎng)中立足和成長(zhǎng)，永遠(yuǎn)不會(huì)擁有成功的事業(yè)與充實(shí)的人生。所以，從現(xiàn)在開始，對(duì)你的工作傾注全部熱情吧！拿出100%的激情來(lái)對(duì)待1%的事情，而不去計(jì)較它是多么的“微不足道”，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)每天平凡的生活究竟是如此的充實(shí)、美好。
當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者把渾身解數(shù)用完以后，領(lǐng)導(dǎo)者還有哪些途徑使自身充滿動(dòng)力呢，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造激情的注意事項(xiàng)，通常有以下幾種途徑：
（1）不斷地自我否定。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能不斷地否定自我的話，領(lǐng)導(dǎo)者就很難有動(dòng)力去做很激情的事情。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者用自身的魄力無(wú)限吸引自己的追隨者，當(dāng)自身的激情用完以后，領(lǐng)導(dǎo)者就要不斷地為自身充電；這個(gè)充電還包括不斷地吸
取教訓(xùn)、接受別人的意見，否定自己并不意味著排斥他人，而是要接受別人。
(3)領(lǐng)導(dǎo)者一旦發(fā)現(xiàn)使自己有快樂(lè)的時(shí)光，就去增加它，發(fā)現(xiàn)使自己不快樂(lè)時(shí)光，減少它。但領(lǐng)導(dǎo)者想通過(guò)激勵(lì)刺激外界產(chǎn)生激情的話，領(lǐng)導(dǎo)者得要注意，如果領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)是想得到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者就得到個(gè)人。就叫做種瓜得瓜，種豆得豆。企業(yè)任何員工是按激勵(lì)機(jī)制做事情的，領(lǐng)導(dǎo)者不激勵(lì)的事情，企業(yè)員工是不會(huì)做的。這樣做的事才有意義，領(lǐng)導(dǎo)者考核員工就認(rèn)真做，領(lǐng)導(dǎo)者不考核員工就不認(rèn)真做。這叫組織的功利性行為。在不鼓勵(lì)和非考核的范圍內(nèi)，去做一些有利于企業(yè)的事情是企業(yè)想要的。但員工的精力是有限的，當(dāng)員工順手摸羊的時(shí)候，員工可能做一些不考核的事情。因此，領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)什么，將得到什么。
(4)公司的經(jīng)營(yíng)有自發(fā)性的一面，也有規(guī)范性的一面，自發(fā)性即員工自動(dòng)自發(fā)。激情型領(lǐng)導(dǎo)者要做的不單單是自己的領(lǐng)導(dǎo)有激情，更重要的是讓領(lǐng)導(dǎo)者把激情傳遞給他的團(tuán)隊(duì)，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)自發(fā)性。
(5)激情需要冷處理，耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授哈馬斯·埃爾在回答邁克爾·戴爾的問(wèn)題時(shí)強(qiáng)調(diào)：“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者以充滿激情的語(yǔ)言與得為，激活了團(tuán)隊(duì)以后，這段激情就可以持續(xù)一段時(shí)間。當(dāng)進(jìn)入正規(guī)化以后，需要冷處理一下。過(guò)一段時(shí)間以后，他又會(huì)和先前一樣沉悶，又需要注入激情。”
(6)建設(shè)立起信任感。杰克·韋爾奇直言：“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統(tǒng)上，至少有個(gè)磨合的過(guò)程。但我做的是首先要顯示我對(duì)這份工作的激情。領(lǐng)導(dǎo)者在員工當(dāng)中建立起信任感，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的做法是，任何一個(gè)新任總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)者做的每一件事，是做人事變動(dòng)，所有的高層，最擔(dān)心的是被這個(gè)洗牌洗出去。我對(duì)他們說(shuō),你們一定很困惑,一定很彷徨,甚至有些擔(dān)憂,但我可以保證,未來(lái)6個(gè)月當(dāng)中,我不做任何的人事調(diào)整。讓我們一起來(lái)看看公司未來(lái)的路怎樣走更好。”經(jīng)過(guò)這一步，大家一下對(duì)他的信任感加強(qiáng)起來(lái)。
(7)激情可以贏得珍貴的成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。做任何事情，激情是第一位的。對(duì)于中國(guó)成功企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工激情就如同企業(yè)的生命。憑借激情，員工不僅可以釋放出潛在的巨大能量，而且還可以發(fā)展出一種堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性；憑借激情，員工可以把枯燥乏味的的工作變得生動(dòng)有趣，使自己充滿活力，培養(yǎng)自己對(duì)事業(yè)的狂熱追求；憑借激情，員工可以感染周圍的同事，讓他們理解你、支持你，擁有良好的人際關(guān)系；憑借激情，員工更可以獲得老板的提拔和重用，贏得珍貴的機(jī)會(huì)。
(8)激情的態(tài)度是做任何事的必要條件。何員工，只要具備了這個(gè)條件，都能獲得成功。激情是公司指導(dǎo)員工成功的關(guān)健，如果員工失去了激情，那么他們就失去了作戰(zhàn)的勇氣。毋庸置疑，憑借激情，他們可以釋放出潛在的巨大能量，發(fā)展出一種堅(jiān)強(qiáng)的個(gè)性。憑借激情，員工們把桔燥乏味的工作變得生動(dòng)有趣，使自己充滿活力，培養(yǎng)自己對(duì)自己職業(yè)的的狂熱追求；憑借激情，員工們可以感染周圍的親友，讓他們理解自己、支持自己，擁有良好的人際關(guān)系；憑借激情，員工們更可以獲得上司的提拔和重用，贏得珍貴的成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。
通用電氣公司董事長(zhǎng)正式宣布：聘任杰克·韋爾奇擔(dān)任通用電氣公司總裁。一個(gè)重要原因，是因?yàn)樵谒谕ㄓ眉瘓F(tuán)的演講，打動(dòng)了通用的管理高層。
激情分子“杰克·韋爾奇登上通用電氣總裁寶座時(shí)說(shuō)“我很激情。通過(guò)我的激情來(lái)感染我的團(tuán)隊(duì)，讓我的團(tuán)隊(duì)也有激情，這才是我真正的激情所在?！闭f(shuō)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但真正做起來(lái)似乎不是那么回事了，畢競(jìng)是上任不久。杰克·韋爾奇清楚記得，在剛來(lái)到通用電氣時(shí)，在由數(shù)十個(gè)總經(jīng)理組成的管理團(tuán)隊(duì)中，沒(méi)有一個(gè)是他選拔的。要讓這些經(jīng)理們一下子就接受他的想法，當(dāng)然是很難。杰克·韋爾奇為把自己的激情感染給通用的團(tuán)隊(duì)，很注重溝通，而他諸多形式他最愛演講。他每次出差到分公司，就抽出一個(gè)晚上的時(shí)間，給分公司所有員工講個(gè)話，講話除了工作專業(yè)知識(shí)以外，還告訴他如何看待他們的職業(yè)生涯，在職業(yè)生涯里，應(yīng)具備什么樣的態(tài)度，如何把自己準(zhǔn)備好，提升他們的信心。每一次演講總能讓聽者熱血沸騰，備受鼓舞。
但總裁這個(gè)位置杰克·韋爾奇不是很好坐。他不得不夾在兩個(gè)問(wèn)題中間，即當(dāng)期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展。通用電氣是個(gè)跨國(guó)公司，他沒(méi)有任何理由說(shuō)，他的生意做不好，利潤(rùn)達(dá)不到，當(dāng)期業(yè)績(jī)他必須要確保。同時(shí)，他也要確保長(zhǎng)期的發(fā)展。因?yàn)榧で榈漠a(chǎn)生主要是靠直覺，人們更多地通過(guò)他們的眼睛來(lái)獲取信息，他們看到你做的比聽到你說(shuō)的效果要大得多。
所以杰克·韋爾奇需要做“正確的事”，也要讓“正確的事”風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)降低?；谶@些思考，在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，杰克·韋爾奇更注重在更大的范圍之內(nèi)的協(xié)調(diào)合作和團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)更多的人一道參與工作、決策。這方面，杰克·韋爾奇是“三步走”。
“剛到通用，我通常講話的時(shí)間比較多，是想先強(qiáng)行灌輸我的管理理念，讓大家比較迅速了解我。慢慢地，我再融入，在三個(gè)月前，我開始作一改變，我開始講得少，讓他們多講。就是說(shuō)，就某個(gè)決定，讓每個(gè)人都參與，讓每一個(gè)人充分表達(dá)他的意見，讓他覺得這個(gè)決定是他作出的，這樣他們的自發(fā)性出來(lái)了?！苯芸恕ろf爾奇說(shuō)。
耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院授予哈馬斯·埃爾認(rèn)為，公司要把激情傳遞給團(tuán)隊(duì)，可利用兩種力量，一種是恐懼，表現(xiàn)在擔(dān)心，如害怕失去事業(yè)、愛情和家庭；一種是誘惑，表現(xiàn)在對(duì)美好愿景的向往。
這是行為發(fā)生改變的兩種動(dòng)力。如果一個(gè)人不能因?yàn)檎T因產(chǎn)生激發(fā)，那就用恐懼，使他被動(dòng)地產(chǎn)生激情。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)磨塑，用語(yǔ)言來(lái)塑造員工的思想，用故事
改就造員工的思維，小品就是用語(yǔ)言來(lái)徐徐誘導(dǎo)你進(jìn)入他的狀態(tài)。但前提是，領(lǐng)導(dǎo)者本人必須是個(gè)激情的我。“哈馬斯·埃爾教授說(shuō)?！?/span>
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào)
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
