這幾天研究《哈佛管理全集》（下冊）第五單元市場營銷管理的時候，結(jié)合實際帶團隊的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)團隊培育的重要性非常突出。所以想寫出來，和讀者共享?，F(xiàn)在寫的意義在于，現(xiàn)在在許多組織中，無論是領(lǐng)導(dǎo)，老板，還是中層干部，或是職業(yè)經(jīng)理，有許多人在團隊組建和團隊組合的時候，最擅長使用的一招就是PK人，招聘新人，并高度自信地為其行為命名，叫做人事洗牌。不僅如此。他們還可以斬釘截鐵地說，沒有人，那來事？人都擺不平，怎么談的上干事呢？等等。從傳統(tǒng)管理意義和管理實踐的經(jīng)驗來看，只有在團隊上下命令執(zhí)行不暢，配合協(xié)調(diào)嚴重影響效益，“一山二虎”式的情況下，才可能進行極端的措施PK人。一般情況下，培訓和培育現(xiàn)有隊伍的成本要比PK掉人重新招聘人的成本低許多。 一、團隊培育和整合案例職業(yè)經(jīng)理人X先生，步入工作之后在公檢法和外企M公司（從事高端機械制造）分別工作多年，其中在外企M公司分管質(zhì)量檢驗、財務(wù)、生產(chǎn)和采購、策劃。在進行外資股權(quán)并購，中方資本全部撤出之后，X作為原中方的核心成員之一，在領(lǐng)取了補償費之后，承諾三年不進入同行。后輾轉(zhuǎn)進入和M公司行業(yè)毫不相關(guān)的私營企業(yè)N公司，這也是X先生第一次進入民營企業(yè)或者說叫私營企業(yè)，企業(yè)性質(zhì)為服務(wù)類企業(yè)。 X進入該N公司之后，發(fā)現(xiàn)管轄范圍之下有10人，這10人中間也有內(nèi)部矛盾，并且文化素質(zhì)都不高，如何是好？如何辦？是PK掉重新組建？還是培育？如果PK掉現(xiàn)有的人員進行重新組建的話，一是成本太大，二是新隊伍的適應(yīng)要有個周期，整個工作就要斷鏈。再說，新隊伍就一定保證比老隊伍好嗎？未必。如果維持人員現(xiàn)狀，進行引導(dǎo)培育，則一方面能保持穩(wěn)定性和延續(xù)性，另一方面也可以給后續(xù)的跟進動作留下回旋和緩沖的空間。經(jīng)過比較，X經(jīng)理選擇了維持加引導(dǎo)培訓的方式。采取的具體方法有： 01．會議培訓。利用每周周例會的時間，潛移默化地對所屬人員進行思想觀念的引導(dǎo)，潛移默化地進行態(tài)度，執(zhí)行技巧等細節(jié)的訓練。這種培訓的結(jié)果在經(jīng)過一兩個月的變化，效果還是比較明顯的。主要表現(xiàn)在：對外采購方面，以前都是粗放型的對外采購方式，比如說買個文件袋是論個數(shù)的，一個0.45元，或一個0.38元，在經(jīng)過培訓之后，X經(jīng)理屬下的人員在采購的時候，不再論個了，而是問文件袋的原材料紙張的標準是多少克的？是350克？300克？還是250克？在每一個系列里，以300克為例，其紙張質(zhì)量屬于A類，還是B類？等等。逐步向精細化邁進；在行政采購方面，其下屬外出采購防盜門，以前也是論一個多少錢，現(xiàn)在也基本精細了，先問門的材料，是不銹鋼還是鐵？若是不銹鋼，是S304的還是S201的？在S201里面，是國標的還是非標的？等等，逐漸向數(shù)字化、細分化的深度管理范圍邁進；在辦公5S方面，以前經(jīng)理室，電腦室，保衛(wèi)室等根本沒有規(guī)范，相當亂，經(jīng)過潛移默化的培訓后，相應(yīng)辦公室的環(huán)境都耳目一新，以至分公司經(jīng)理們來開會的時候，一進X經(jīng)理辦公室第一感覺就是辦公室環(huán)境整潔清爽和舒服了許多，等等。 02．即時培訓。在工作中，因為X經(jīng)理的下屬多為操作型員工，也就是執(zhí)行層面的具體操作人員，一線經(jīng)驗有，思路和分析未必強，在碰到問題的時候，X經(jīng)理會及時進行指導(dǎo)，一針見血，問題解決的同時，下屬也得到了培訓提高。 03．溝通培訓。平時的交流溝通中，X經(jīng)理也不顯山不露水地進行一些管理行為觀點的灌輸，天長日久，使員工行為逐漸定型。 04．項目培訓。有一次公司承接了一位日本客戶的倉庫租賃項目，需要倉庫的改造修建和貨架焊接等。在經(jīng)過系列培訓之后，X經(jīng)理一次到現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)本部門所有能抽調(diào)出的人員都在自覺在一起給焊好的貨架刷油漆，配合相當默契。結(jié)果是，該項目保質(zhì)保量地提前完成任務(wù)，部門隊伍也得到了鍛煉，基本培育成了初步具備召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝的強悍部隊的雛形。二、上述團隊培育案例帶來的啟示 X經(jīng)理以前的職業(yè)經(jīng)驗主要是分管工廠制造為主，策劃和營銷為輔。在工廠管理的情況下，面對幾百人倒是好管，用制度，剛性的制度，只要能保證執(zhí)行中的相對公正，管理效果也相當不錯。但面對新的10人團隊，如果采取用剛性的制度管理的話，勢必失敗。為什么呢，根據(jù)X經(jīng)理的經(jīng)驗，啟示如下：第一，隊伍大，靠制度；隊伍小，靠感情。這是X經(jīng)理管理隊伍，或者是帶團隊的基本經(jīng)驗總結(jié)，并且這個經(jīng)驗在相當大的范圍內(nèi)得到了證實是適用的。如果管理的隊伍規(guī)模大，只要制度簡明清晰，執(zhí)行相對公正，便能較好維持。（參見：沈宗南，張京宏：《營銷歷史60年》，2007年06月，《世新期刊》，上海世新進修學院教學試驗研究所）相反，如果隊伍不大，就那么幾個人，那么都互相認識的話，感情因素便上升到重要位置，感情的溝通和交流相當重要。第二，管理權(quán)變思想的恰當應(yīng)用原則。也就是說，在什么山上唱什么歌，要實事求是，因地制宜，因勢利導(dǎo)，且不可本本主義，教條主義和經(jīng)驗主義。有的職業(yè)經(jīng)理人思想比較僵化，工作方式千篇一律，夸張地說，在國務(wù)院工作用的方法，到鄉(xiāng)政府工作還是一成不變地使用，這肯定是行不通的，因為要權(quán)變。環(huán)境變了，情況變了，方法就要變，否則就是“刻舟求劍”式的管理，相當可笑，最終是兩敗俱傷——所工作的團隊受損失，個人受挫折。第三，團隊氣度培育以開闊為原則。一個團隊的胸懷有多大，事業(yè)就有多大，氣度有多高，事業(yè)標準就有多高。比如在項目操作的團隊內(nèi)部溝通中，財務(wù)經(jīng)理S先生要求申請開通來電顯示功能，X經(jīng)理征求了助手意見之后，認為可行，于是就同意開通了，每月4.8元的費用。結(jié)果，由于團隊配置中S經(jīng)理的配置相對來說比較中低端，思維能力的高度和維度還是有所區(qū)別，其經(jīng)常主要在表層管理的皮毛小事上斤斤計較（X經(jīng)理多年經(jīng)驗接觸了相當多的財務(wù)CFO和經(jīng)理，水平高低和配置高低，經(jīng)過一段接觸全然明白），一次S經(jīng)理反映到最高層，說一些電話都有4.8元的費用，是不是聲訊電話？要求查明。X經(jīng)理下屬負責經(jīng)辦，下屬們說，這是來電顯示費啊，S經(jīng)理自己不久前剛申請的，怎么又搞什么搞？要不先把財務(wù)的來電顯示停掉？！X經(jīng)理告訴下屬們，肯定不是S故意搞內(nèi)耗，是忘記。要求下屬們風物宜長放眼量，要有胸懷，要大度些。類似問題在經(jīng)過長期導(dǎo)向灌輸之后，整個團隊的風氣便逐漸開闊了，凡事低調(diào)，不搶不爭。不爭的結(jié)果是天下莫能與爭。開闊也?？傮w說來，成事在人，敗事也在人，所以老祖先就總結(jié)了“事在人為”，人可以把事情搞好，也可以把事情搞砸，關(guān)鍵在人。而人的個體屬性和團隊屬性都是由兩個部分組成的，一個部分是天資，我們說是潛能也好，先天素質(zhì)也好；另一方是后天的發(fā)展機會，包括學習，培訓，經(jīng)驗積累，機遇，等等。因此，在人的先天我們無法改變的情況下，對人后天的培育便是可行的方法，若方法得當，還是大有可為，能培育出相當出色的團隊的——不管基礎(chǔ)多么的有距離。要有這樣的自信心。正是如此，才把這些經(jīng)驗分享出來，總結(jié)出來，以期對相關(guān)人員和讀者有所啟發(fā)、參考和借鑒。
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