《能量管理，而非時間》

        史蒂夫·萬納（Steve Wanner）今年37歲，已婚，有4個年幼的孩子，他是安永會計師事務(wù)所（Ernst & Young）一位德高望重的合伙人。我是在一年前認(rèn)識他的，當(dāng)時他每天要工作12到14個小時，總是覺得筋疲力盡，就連晚上也難得和家人歡聚，這讓他深感愧疚和不快。他睡眠不足，沒有時間運動，很少正常吃飯，不是隨便抓點什么匆匆填進肚子，就是坐在辦公桌旁邊干邊吃。萬納的經(jīng)歷并不鮮見。我們大多數(shù)人都用延長工作時間的方法來應(yīng)對日益繁重的工作任務(wù)，這不可避免地會影響到我們的身體、心理和情緒。而對于企業(yè)來說，這必將導(dǎo)致員工的工作積極性降低、精力渙散、離職率居高不下、醫(yī)療成本激增。在過去5年里，我和Energy Project公司的同事們?yōu)橐恍┐笮徒M織提供了咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者有過合作。值得注意的是，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺就要崩潰了。

   延長工作時間之所以不可取，是因為時間是一種有限的資源。相比之下，能量則不同。物理學(xué)將能量（Energy）定義為工作時可資使用的潛在能力，對于人類來說，能量主要來自4個源泉——身體、情緒、思想和精神，通過形成特定的習(xí)慣，以上每個源泉都能為人類系統(tǒng)地增加并定 時補充能量。所謂特定的習(xí)慣，就是有意識地按照嚴(yán)格的時間表進行日?；顒樱⒈M快使它們轉(zhuǎn)變?yōu)闊o意識的、自動自覺的行為。為了有效地給員工補充能量，組織的著眼點必須從“向員工索取更多”轉(zhuǎn)移到“為員工付出 更多”，這樣，他們才會鼓足干勁，才能為每天的工作投入更多。要想讓自己的能量得到恢復(fù)，人們就必須認(rèn)識到耗盡能量是一種代價慘重的行為，只有如此，他們才可能不管在什么情況下都自覺地修正這種行為。

   為了更好地管理自己的能量，萬納設(shè)定了一系列習(xí)慣和行為，他的生活由此煥然一新。他將睡覺的時間提前，戒掉了曾使他不得安眠的酒類。這樣，他醒來時會覺得精力充沛，更想去運動——現(xiàn)在， 晨練幾乎成了萬納一道雷打不動的作息程序。還不到兩個月，他就減掉了15磅。晨練回來后，他會與家人圍坐在一起吃早餐。萬納的工作時間仍然很長，但他一直有規(guī)律地恢復(fù)和補充自己的能量。他不再把午餐拿到辦公桌邊來吃，而且早上和午后常常去戶外走上一圈。晚上回家后他比以前也要輕松許多，與妻子和孩子相處得也更加愉快。

   別看這是一些簡單的習(xí)慣，它們能對整個組織產(chǎn)生巨大影響。我們在美聯(lián)銀（Wachovia Bank）對一組員工試行了一項能量管理計劃，然后將他們的績效與對照組員工進行比較。 就發(fā)放的貸款等多項財務(wù)指標(biāo)而言，參與該計劃的員工的績效表現(xiàn)均優(yōu)于對照組。參與者還報告說，他們的客戶關(guān)系顯著改進，工作投入度和個人滿意度都得到了大幅提升。在本文中，我將詳細描述我們在美聯(lián)銀行開展的研究。然后，我會將Energy Project公司使用的一些方法介紹給高管和經(jīng)理人，告訴大家如何才能增加能量或者定期補充工作能量。我的前任合伙人吉姆·勒爾（Jim Loehr）在對運動員所做的基礎(chǔ)研究中開發(fā)了一些核心理念，我們的方法就是根植于這些理念，并對其加以深化和擴展。美聯(lián)銀行：高能量創(chuàng)造高績效絕大多數(shù)大型組織都很舍得在技術(shù)、知識和工作能力培訓(xùn)方面為員工花錢，但很少有組織會幫助員工積蓄并保持他們的能量，這些組織總以為能量是員工生來就該有的。事實上，員工的能量增強了，他們就可能以更高的投入度和更強的耐力在更短時間內(nèi)完成更多的工作。我們在美聯(lián)銀行的試驗就證實了這一點。

   2006年初，我們在新澤西州南部的12家美聯(lián)銀行地區(qū)分行中抽選106位雇員，為他們安排了由4個模塊組成的課程。每個模塊都有所側(cè)重，分別對能量來源的4個主要層面進行加強。每個月我們都組織20到25人聽一次課，這些人既有高層領(lǐng)導(dǎo)，也有初級管理者。我們還為每位參加者安排一位他的同事，在每次課程間隙為他們提供支持。我們就近從那些分行中找出部分層級相當(dāng)?shù)珱]有參加培訓(xùn)的員工，根據(jù)美聯(lián)銀行的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)，將他們與培訓(xùn)參與者進行績效比較。為了確立一個可靠的比較基準(zhǔn)，我們采取了多項衡量指標(biāo) ，考察的是績效同比變化（year-over-year percentage change）。在最初的3個月，從名為“三大項”（來自三類貸款的收入）的指標(biāo)來看，參與者的同比增 長率比對照組高出13個百分點。 而在存款收入方 面， 參與者的同比增長率則比對照組高出20個百 分點。雖然具體的增益每月各不相同，但除少數(shù) 個例以外，在能量管理計劃結(jié)束之后整整一年 里，參與者的績效仍繼續(xù)遙遙領(lǐng)先于對照組。當(dāng) 然， 我們不排除其他變數(shù)對這些結(jié)果也會有所影 響，但盡管如此，參與者始終如一的卓越績效還 是顯而易見的。（參見副欄“能量補充計劃如何 為美聯(lián)銀行提高生產(chǎn)力”） 我們還詢問參與者，該計劃對他們自身有 哪些影響，有68%的人報告說，該計劃在他們與 委托人和客戶的關(guān)系方面產(chǎn)生了積極的影響； 71%的人說，該計劃對他們的生產(chǎn)力和績效產(chǎn)生 的積極影響是顯著或重大的。我們從安永、索尼 （Sony）、德意志銀（Deutsche Bank）、諾 基亞（Nokia）、ING Direct、福特（Ford）和 萬事達卡（MasterCard）等其他大型公司的領(lǐng)導(dǎo) 人那里也搜集到了大量軼聞證據(jù)， 足以證實這種 方法的有效性。

   好身體產(chǎn)生高能量我們的計劃首先從對體能的關(guān)注開始。誰 都知道營養(yǎng)不良、缺少運動、睡眠不足和休息不 夠會降低人的基礎(chǔ)能量水平， 削弱他們的情緒控 制力和專注力。然而，現(xiàn)實中許多高管都無法將 健康有益的行為堅持下去， 因為生活中牽扯他們 精力的事太多了。

   在該計劃的參與者開始尋求提高體能的方 法之前， 我們首先讓他們對其能量水平做一個評 估，針對身體、情緒、思想和精神這4個能量來 源，各回答4道問題（參見副欄“你是否正一步 步陷入能量危機？”）。平均統(tǒng)計下來，參與者 對這16道問題中的8到10道給出了否定回答，這 意味著他們可能常常不吃早餐， 無暇去向他人表 達贊賞，很難一次只專心做一件事，或者難得花 時間做一些自己認(rèn)為有意義的事情，等等。雖說 大多數(shù)參與者都知道這些行為的害處， 但是我們 將所有害處集中羅列出來， 還是令他們感到了不 安，他們猶如受到當(dāng)頭一擊，開始清醒過來。此 項評估讓員工看到他們在能量管理上最為欠缺 的地方。我們還請參與者填寫了一些表格，目的 是讓他們更深入地認(rèn)識到運動、飲食和睡眠對其 能量水平的影響有多大。 接下來是幫他們建立一些能夠增強、恢復(fù)和補充體能的慣。加里·法羅（Gary Faro）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。在該計劃開始時，他體重嚴(yán)重超標(biāo)，飲食不規(guī)律，從不按時做運動，總是沒完沒了地工作，通常每晚最多只睡五六個小時。在我們接觸過的領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人之中，像他這樣的不在少數(shù)。在計劃實施過程中，法羅開始 定期進行循環(huán)系統(tǒng)和力量的訓(xùn)練。他開始在指定的時間就寢，使睡眠時間得以延長。他還改變了自己的飲食習(xí)慣，從前他每天只吃兩頓飯，每頓都暴飲暴食，用他自己的話說，“那簡直就是狼吞虎咽”。而現(xiàn)在他每隔3個小時吃一頓飯，再搭配一點小吃，每餐的飯量都比原來小。這樣做的目的是幫助他在一天之內(nèi)均衡葡萄糖水平，避免攝入量忽高忽低。在此過程中，他減掉了50磅的體重，能量水平有很大提高。法羅說：“以前，當(dāng)我必須專心投入某項攻堅任務(wù)時，我會把它放在早晨來做。而現(xiàn)在我再也不必這樣做了， 因為我發(fā)現(xiàn)下午5點的時候我的注意力和早上8 點時一樣集中?！?/span>

   法羅采納的另一個主要習(xí)慣是，在一天的工作當(dāng)中，間或離開辦公桌休息片刻。這種休息的 好處在生理學(xué)上是有依據(jù)的。“亞晝夜節(jié)律” （ultradian rhythms）是一個90到120分鐘的周期，在此期間，我們的身體逐漸從精力旺盛的狀 態(tài)過渡到生理上的低谷期。 在每個周期即將結(jié)束時，身體就開始渴望進入恢復(fù)期，它會發(fā)出一些信號，包括坐立不安、打哈欠、饑餓、走神，但 我們許多人都不把這些當(dāng)回事，繼續(xù)埋頭苦干。 結(jié)果，隨著一天工作的結(jié)束，我們的能量儲備— —剩余潛能——也被消耗殆盡了。

     我們發(fā)現(xiàn)，間或休息一下來補充能量能夠提 高和穩(wěn)定績效。休息的質(zhì)量比時間更為重要。如果你能養(yǎng)成定時放下手頭工作休息的習(xí)慣，真正做到張弛有度，那么你就有可能在短時間內(nèi)（甚至是幾分鐘內(nèi)）得到很好的恢復(fù)。休息的方式多 種多樣，你可以和同事聊聊工作以外的事，可以 打開iPod播放器聽聽音樂，也可以在辦公樓的樓梯上下走幾個來回。雖然在大多數(shù)組織文化中，休息都不值得稱道，也不符合許多事業(yè)有成者的 觀念，但休息的確給我們帶來很多益處。

   馬修·蘭（Matthew Lang）是索尼公司位于 南非的一家分公司的董事總經(jīng)理， 他采納了與法羅相同的一些習(xí)慣，包括午后散步20分鐘。在散 步的過程中，蘭不僅在思想和情緒上得到休息，在身體上得到了鍛煉，而且還閃現(xiàn)出一些絕妙的 創(chuàng)意。這是因為，在散步時大腦不是處于主動思考的狀態(tài)，這樣，原先占主導(dǎo)地位的左腦就讓位于右腦，而通觀全局、進行富有想象力的跳躍性思維正是右腦的強項。

   好情緒提高能量的質(zhì)量

   不管外部壓力有多大，人們只要控制好自己 的情緒，就可以提高能量的質(zhì)量。 為做到這一點，我們首先必須弄清楚自己的情緒在一天工作的 各個時段中有何變化，這些情緒對我們的效率有何影響。大多數(shù)人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己情緒愉快的時 候，往往就是績效最高的時候。我們可能會驚奇地發(fā)現(xiàn)，一旦自己不在這種狀態(tài)，我們的績效就不理想，或無法有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬。

   不幸的是，如果不定時休息，我們在生理上 就無法長時間保持積極樂觀的情緒。 當(dāng)面對嚴(yán)酷的要求和意外的挑戰(zhàn)時，我們就容易情緒低落，常常在一日內(nèi)數(shù)度產(chǎn)生“戰(zhàn)斗還是逃避”的想法，而且動不動就會發(fā)脾氣、不耐煩，整天憂心忡忡,沒有安全感。這種思想狀態(tài)會耗盡人的能量，在人際交往中制造摩擦。這種“戰(zhàn)斗還是逃避”的 情緒還讓人無法進行清醒和理性的內(nèi)省。不過，一旦高管們明白哪些類型的事件會引發(fā)他們的 消極情緒，他們就會更好地控制自己的反應(yīng)。

   有一個簡單而有效的習(xí)慣可以驅(qū)散消極情緒，我們稱之為“買時間”。做深呼吸就可以達 到這一目的。慢慢地呼氣，持續(xù)5到6秒，你會感 到身心有所放松和恢復(fù)，“戰(zhàn)斗還是逃避”的反 應(yīng)也消失無蹤。西田富士夫（Fujio Nishida） 是索尼歐洲分公司總裁，他剛開始與我們合作時有個習(xí)慣，每當(dāng)遇到難事，他就會點上一支煙— —每天至少兩到三次，但其余的時候他并不吸煙。我們把這種深呼吸的方法教給他，結(jié)果立竿見影，西田發(fā)現(xiàn)，自己不再需要香煙了。我們的結(jié)論是，吸煙并不能讓壓力得到釋放，真正起作用的是深呼吸所帶來的放松。 另一種可以有效地帶動積極情緒的習(xí)慣是向他人表達贊賞，這種行為對于接受者和施予者都有好處。贊賞可以用不同的方式來表達，例如寫張便條，發(fā)份電子郵件，打個電話，或是聊聊天——贊賞的內(nèi)容越是詳盡具體，效果就越好。 高管們可以像建立其他習(xí)慣一樣， 為此安排一個 特定時間，這樣會大大提高成功的幾率。本·詹 金斯（Ben Jenkins）是北卡羅來納州夏洛特市 （Charlotte，North Carolina）美聯(lián)銀行總行的副董事長兼總裁。 他把對員工的贊賞安排在給 他們做輔導(dǎo)的時候，同時還定期安排時間，與自己的下屬共進午餐或晚餐。此前，他只有在聽直接下屬匯報每月賬目，或是給他們做年度績效回顧時才會和他們坐在一起。而現(xiàn)在他會一邊吃飯，一邊對他們的成就予以肯定。他和他們談生 活談理想，而不是手頭的任務(wù)。

     最后，我們可以學(xué)著換一種方式來講述自 己生活中發(fā)生的事件，以此來培養(yǎng)積極的情緒。通常，身處沖突旋渦中的人會把自己看成是受害者，遇到難題就怨天尤人。但是，在某種特定情 形下發(fā)生的事實是一回事， 我們?nèi)绾谓庾x這些事 實又是另外一回事， 認(rèn)識到這兩者之間的差異是 非常重要的。許多與我們合作的人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己可以選擇不同的角度來看待某個特定的事件，而敘述這一事件的方式也會對自己的情緒產(chǎn)生重大影響。 我們教他們不論在哪種情形下都 敘述那些最令人振奮、最能給人鼓勁的故事，當(dāng) 然前提是不否認(rèn)或粉飾現(xiàn)實。如果想換個方式講故事，最有效的方法是通過三種新的“透鏡”來看待這種情形，而不是以 受害者的眼光去看世界。例如，透過反向透鏡看一看，他們就會自問：“沖突中的另一方會怎么 說？在怎樣的情況下他會這樣說？” 透過長焦透鏡看，他們會問：“半年后，我將會如何看待這 一情況？” 透過廣角透鏡看，他們會問自己： “且 不論這個問題結(jié)果如何， 我能從中學(xué)到些什么？會取得怎樣的進步？” 每一個透鏡都能幫助我們 有意識地培養(yǎng)更為積極的情緒。

    尼古拉斯·巴賓（Nicolas Babin）是索尼歐洲分公司的企業(yè)傳媒總監(jiān)， 當(dāng)索尼在2006年接 連遭遇電池召回事件時，他成了焦點人物。他常常要接聽記者們打來的電話，時間一長，他發(fā)現(xiàn)自己的工作越來越讓人筋疲力盡、灰心喪氣。在 進行了透鏡練習(xí)之后，他開始想辦法發(fā)掘自己角 色中更為積極和有益的一面。他說：“我意識到 我可以抓住這個機會，在記者們面前表現(xiàn)得親切 隨和一點，鞏固彼此之間的關(guān)系，并通過直面問 題、誠實作答來增強索尼公司的可信度?！?/span>

   集中思想可以加強能量

   許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時著手處理，但實際上，這種做法 會降低工作效率。一心多用的代價是高昂的，將 注意力從一項任務(wù)暫時轉(zhuǎn)移到另一項——例如 放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話—— 會延長完成主要任務(wù)所需的時間，最多的會延長 25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時間”。如果 你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件 事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項活動，那么你的效率就會高得多。我們將這類 工作時段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺” （ultradian sprints）。

   如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志， 那么你 可以通過制定習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無 情干擾。在我們的能量管理項目中，我們首先為 高管們安排了一項練習(xí)， 迫使他們直面分心所造 成的影響。 我們讓他們在不時被打斷的情況下完 成一項復(fù)雜的任務(wù)，結(jié)果他們說，這種體驗和他 們的日常經(jīng)歷差不多。

   丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè) 計了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項任務(wù)時，他就會離開辦公桌進入會議室，躲開 電話和電子郵件的打擾。現(xiàn)在，他完成一份報告 所用的時間只有過去的三分之一。 克盧納制定的 第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會議上， 這些專家都向他匯報工作。以前，只要在開會過程 中電話鈴一響，他就會去接聽。結(jié)果，原計劃一個小時的會議常常要拖上兩個小時，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。現(xiàn)在，克盧納將開會時打來的電話轉(zhuǎn)到了語音信箱， 這樣 他就能專心和面前的人討論問題，等到會間休息的時候，再去一一回復(fù)語音信箱中的留言。前面提到的安永會計師事務(wù)所的萬納是個工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到 郵件到達的提示音就趕緊回復(fù)，結(jié)果一整天下 來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制 定了一項習(xí)慣， 每天只查看兩次電子郵件——上 午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時回復(fù)，而現(xiàn)在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時間集中精力進行處理， 結(jié)果發(fā)現(xiàn)一次 就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還把他的習(xí)慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個心理準(zhǔn)備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復(fù)，他們可以給我打電話，我隨時恭候。”結(jié)果，9個月過去了，他 還沒有接到一個這樣的電話。

   邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會 計事務(wù)所的一位高級經(jīng)理， 在去年冬天忙季開始 時，他召集自己的團隊成員開會，對他們說在一 天內(nèi)的某些時段， 他將關(guān)掉自己的Same-time （一 種公司內(nèi)部的即時通訊系統(tǒng)）。他說，這樣做的 結(jié)果是團隊的人遇到問題時想找他不是那么方 便了。像萬納一樣，他讓自己的團隊在遇到緊急 狀況時給他打電話，但實際上他們很少這樣做。 他還鼓勵他們在一天中定時休息、按時吃飯。最 后，他們按照預(yù)定計劃完成了忙季的任務(wù)，而且 贏利額超過了那些沒有推行能量補充計劃的團 隊。亨克說：“我們在較短的時間內(nèi)完成了相同 的工作量，真是一舉兩得。”

   調(diào)動思想能量的另一種方法是系統(tǒng)地專注 于能夠帶來最長遠優(yōu)勢的活動。 人們對于極具挑 戰(zhàn)性的工作，往往不是干脆避而遠之，就是到了 最后關(guān)頭才匆忙上陣， 除非事先特意為它安排好 時間。 與我們合作的高管制定了多種習(xí)慣來幫助 自己集中能量， 其中最有效的一種習(xí)慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰(zhàn)， 把它作為次日早 晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔(dān)任副 總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立 刻去回復(fù)電子郵件。而現(xiàn)在，他盡量把每天上班 后的第一個小時用來集中處理最重要的問題， 結(jié) 果他發(fā)現(xiàn)，常常是到了上午10點鐘的時候，他自 己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。

   精神追求可以激發(fā)能量

   當(dāng)人們的日常工作和活動與他們最為珍視 的、 能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致 時，他們的精神能量就會發(fā)揮作用。如果他們正 在做的工作對他們真的很重要， 他們通常就會感 到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅 持下去。遺憾的是，高要求、快節(jié)奏的職場生活 讓人們很少有時間去關(guān)注這些問題， 許多人甚至 沒意識到， 生活意義和目的的追求也是能量的潛 在源泉。 不過， 如果我們在推行能量管理計劃時， 一上來就關(guān)注到精神層面， 它所起的效果可能會 微乎其微； 只有當(dāng)參與者在其他幾個層面上形成 了習(xí)慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會明 白關(guān)注自己更深層次的需求將對工作效率和滿 意度產(chǎn)生顯著的影響。

   安永會計師事務(wù)所的合伙人喬納森· 安斯帕 赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一 連串問題中受到啟發(fā)和鼓舞的， 他從中找到了哪 些事情對他是最有意義的。他告訴我們：“我認(rèn) 為，我們應(yīng)該做些反省，問問自己希望別人想起 你這個人時， 腦子里是怎樣一種印象？你肯定不 愿意讓別人覺得你是一個工作狂式的合伙人， 從 早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊 的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去， 而且要坐在第一排?！铱刹幌氘?dāng)那樣的父親： 走進音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機，一來電話就立刻跑出去接聽?！?/span>

   為了從精神中獲取能量，人們需要理清優(yōu)先事項，并以此為準(zhǔn)在三個方面制定習(xí)慣：做自己 最擅長和最喜歡的工作； 有意識地為生活中最重 要的領(lǐng)域分配時間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己 的核心價值觀。 在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時，你要意識到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長的工作時，你可能會得到許多好評，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情 是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠遠超于常人的能量。

   為了幫助參與我們項目的人發(fā)掘自己的強項，我們要求他們回顧過去幾個月中的工作經(jīng)歷，至少找出兩個讓他們覺得多產(chǎn)高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對這些經(jīng)歷進行解析，具體找出是哪些因素給予他們?nèi)绱说募睿?nbsp;他們在從事 這些工作時又發(fā)揮了哪些才能。比如說，如果他 們覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)策略是一個得意之處，那么擔(dān)任某個創(chuàng)新項目的負(fù)責(zé)人是否會是一件讓他們 感到最有勁兒并且最想?yún)⑴c的事？或者， 他們在 此過程中運用的技能是否得心應(yīng)手？最后，我們讓他們制定一種習(xí)慣，以鼓勵他們在工作中多去 做那些他們自己既喜歡又擅長的事。 參加項目的一位高級領(lǐng)導(dǎo)人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結(jié)那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風(fēng) 暴討論會來制定新戰(zhàn)略。于是，該領(lǐng)導(dǎo)人找到一 位醉心于和數(shù)字打交道的直接下屬， 把整理銷售 報告的任務(wù)交給他， 然后每天聽他做一次簡短的 口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘 的戰(zhàn)略會議， 與自己團隊中最富創(chuàng)造力的成員們展開不拘一格的討論。

   第二個方面的習(xí)慣是把時間和精力投入到 對你至關(guān)重要的事項中。在這點上，人們再次表現(xiàn)出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。 制定習(xí)慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納 在認(rèn)真思考他的優(yōu)先事項時，他認(rèn)識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的， 但忙碌的 日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習(xí)慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現(xiàn)在還 算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子 說我在進步，是個好學(xué)生?！边^去，史蒂夫·萬 納走到家門口還在接聽手機，現(xiàn)在，他在離家20 分鐘處設(shè)定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關(guān)掉手機。然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當(dāng)他 到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

   第三個方面的習(xí)慣，是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰(zhàn)。 大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下 心來問問自己： 我們的立場是什么？我們想成為 什么樣的人？結(jié)果是， 我們總是聽任外界的要求 來支配自己的行動。

   我并不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包 括問一些讓他們毫無準(zhǔn)備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品 質(zhì)感到最為不滿？”人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。

   例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一； 如果他人 的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習(xí)慣有助于縮小你所向往的價值 觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現(xiàn) 替他人著想是值得褒揚的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習(xí)慣——比平 常提早5分鐘結(jié)束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。只要在這三方面形成良好習(xí)慣，人們在職場 內(nèi)外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源 泉， 并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量 層面上制定的習(xí)慣。

   如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合約（implicit contract），雙方都想方設(shè)法以 更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地 往前走。 我們認(rèn)為， 這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組 織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的 現(xiàn)狀，而且還得不停地聘用和培訓(xùn)新人來填補離 職員工的空缺。最終，個人和組織兩敗俱傷，誰 也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現(xiàn) 一種對各方都有利的新型顯性合約（explicit contract）——組織對員工生活的各個層面都進 行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價值。反過來，個人則調(diào)動自己全方位的能量，一心一意地 投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的價值才都會提升。